Die Anbieter von Business Intelligence unterstellen, mit ihren Systemen einen neuen, evolutionären Schritt im Unternehmen des Kunden zu realisieren (automotiveIT 05/10). Doch emotionslos betrachtet handelt es sich bei BI zunächst um nicht viel mehr als eine neue, computerunterstützte Methode, das vorhandene Wissen eines Unternehmens zu sammeln, zu verdichten und auszuwerten. Eine Methode, die jedoch mit ihrer Bandbreite an Hardware, Software, mathematischen Algorithmen und grafischen Darstellungen das Potenzial hat, tatsächlich eine neue Qualität in das Unternehmen zu bringen.
Doch für viele Experten ist weder Methodik noch Technologie für den Erfolg eines Projektes entscheidend – vielmehr weisen sie auf neue organisatorische Strukturen als wichtigsten Erfolgsfaktor hin. Anders als bisher werden die Daten in den Speichern und Datenbanken als kollektives Wissen definiert. In Zukunft basieren Entscheidungen der Mitarbeiter von der Sachbearbeitung bis hinauf in den Vorstand idealerweise auf maschinell ausgewerteten und strukturierten Informationen.
Ein Ansatz, der die gewachsene Kultur in vielen Unternehmen geradezu auf den Kopf stellt. Denn der Umgang mit den Informationen ist bislang bestimmten Personen in der Unternehmensführung vorbehalten: Sie werten aus. Sie schätzen ein. Sie berechnen und bestimmen. Sie urteilen über Produkte, Märkte oder Mitbewerber. Sie glauben, gefährliche Situationen zu erkennen und damit die Zukunft fest im Blick zu haben. Allerdings erscheinen ihre Hilfsmittel aus der Sicht eines IT-Verantwortlichen wie Ausgrabungsfunde aus einer längst vergessenen, prähistorischen Gesteinsschicht. Sie recherchieren nicht mit Hilfe von Datenbanken oder Suchabfragen. Vor allem Anwender von alten Großrechensystemen finden die Informationen in Endloslisten-Ausdrucken vor, die die Hausdruckerei ihnen auf die Schreibtische liefert. Mit Kugelschreiber, Büroklammern, Klebezetteln und einem angemessenen Bauchgefühl markieren sie die wichtigsten Daten. Anschließend ist es die Aufgabe von Praktikanten, diese gesammelten Informationen mühevoll in eine Excel-Tabelle zu tippen.
Mit selbstgeschriebenen Excel-Auswertungsprogrammen stellen sie ein urtümliches Business-Intelligence-System nach. Sie erhalten gewünschte Ergebnisse, die sie in Grafiken und Diagramme formatieren. Der letzte Schritt ist es, diese Bilder von den Assistenten in Powerpoint-Folien umsetzen zu lassen. Voilà – hier ist der Report über den Zustand und die Produktionszahlen, bereit für die Präsentation in der Geschäftsführung. Erstellt auf einem steinigen Weg voller Unsicherheiten und Unwägbarkeiten. Über die Jahre haben sich die Verantwortlichen mit der internen, analog und manuell organisierten Auswertung der Geschäftsdaten ein ungeheures Privileg erarbeitet: Auf sie hört die Geschäftsführung. Bei Gesprächen mit Investoren oder Bankberatern liegen ihre Zahlen, Powerpoint-Diagramme und Auswertungen auf dem Tisch. Offensichtlich haben sie auf ihrem Weg die Karriereleiter hinauf gelernt zu bestimmen, wo sich das Unternehmen befindet und welche Entscheidungen richtig sind.
Konfrontiert mit einem Business-Intelligence-Projekt sehen sie ihre Machtstellung ins Wanken gebracht und die Karriereplanung in Frage gestellt. Kampflos – so berichten erfahrene Projektleiter im Gespräch – werden viele von ihnen ihre kleinen Königreiche nicht aufgeben wollen. Deshalb spielen sich die meisten BI-Projekte im Spannungsfeld von Wissen, Macht, Kontrolle – und eben Kontrollverlust ab. Und das bleibt eben generell nicht ohne Folgen.
Viele Beratungshäuser sehen es immer auch als einen Teil ihrer Leistungen an, diejenigen Mitarbeiter, die ein Projekt nachhaltig bekämpfen und bremsen, zu identifizieren, aus der Deckung zu locken und schließlich mit einzubinden. Denn ein Projekt kann nur dann glücken, wenn das Management einer Organisation die neuen Strukturen akzeptiert und eine neue Form der Zusammenarbeit auch wirklich verinnerlicht.
Autor: Christian Raum
Foto: Vogel
