„MES ist noch kein Standard in den Unternehmen. Viele haben einen Fli-ckenteppich aus Teillösungen wie BDE oder Leitstand“, bestätigt auch Volker Schnittler, MES-Experte beim VDMA. Der Verband hat sich die Mühe gemacht, die gängigsten Kennzahlen zusammenzutragen und ein Kennzahlenwirkmodell zu entwickeln, das zeigt, durch welche Parameter die einzelnen Faktoren beeinflusst werden. Eine Fleißarbeit, die vor allem global agierenden Unternehmen zugutekommt. „Entscheidender Vorteil ist, dass internationale Fertigungsstandorte auf Basis gleicher Kennzahlen vergleichbar werden“, so Schnittler. Damit lässt sich das Verwirrspiel mit der meist unternehmensweit sehr unterschiedlichen Auslegung und Interpretation von Kennzahlen beenden. Die Einheitsblätter des Verbands dazu bewegen sich immer stärker in Richtung ISO-Norm, ein Entwurf liegt bereits vor. „MES wird oft als Komplettapplikation gesehen, die man ganz oder gar nicht einführt. Eine Einführung aller notwendigen Module eines MES erfordert Planung und wirkt am Anfang oft unübersichtlich. Deshalb gehen Unternehmen oft sehr zaghaft an die Umsetzung eines MES-Projektes“, meint Jürgen Kletti, Geschäftsführer von MPDV Mikrolab, der den VDI-Fachausschuss MES leitet. Um diese Aufwände zu reduzieren, sollten Anwender sich für ein Konzept mit einem hohen Standardanteil entscheiden. Zudem sei es wichtig, ein horizontal integriertes MES-System zu nutzen, ein System also, in dem alle Module mit einer gemeinsamen Datenbasis arbeiten und das damit schnittstellenfrei ist. Der VDI hat sich in der Richtlinie 5600 nachhaltig mit dem Thema MES beschäftigt und in diesem Jahr mit drei neuen Blättern nachgelegt. Das Ergänzungsblatt zwei beschäftigt sich mit Betrachtungen zur Kosten- und Nutzenanalyse – also mit dem Thema: Was bringt ein MES? Blatt drei enthält einen Vorschlag einer Standardschnittstelle zwischen Maschine und MES. In Blatt vier wird aufgezeigt, wie die verschiedenen Produktionssysteme durch MES unterstützt werden. „In den Unternehmen sind verschiedene Produktionssysteme im Einsatz, wie beispielsweise Kanban. Die Anwender erfahren im Ergänzungsblatt, welchen zusätzlichen Nutzen – aufgegliedert nach den in der VDI 5600 definierten MES-Aufgaben – ihnen ein MES bringt, wenn die verschiedenen Produktionssysteme bereits im Einsatz sind“, erklärt Kletti.

Kritischer Punkt ist nach wie vor die Kommunikation zwischen Maschinen-ebene und den darüber angesiedelten Leit- und Planungssystemen. Obwohl ein alter Hut, ist das Thema noch immer nicht mit Standards gelöst. Im Rahmen der Standardmethode OPC-UA (Unified Architecture) der OPC Foundation soll eine gemeinsame Sprache gefunden werden. Grundlage dafür ist unter anderem, auf einer generischen Ebene zu wissen, welche Maschinensignale zu erwarten sind. Grundsätzlich zeigt die hohe Zufriedenheitsrate bei MES-Anwendern, dass sich der Aufwand lohnt. „Insbesondere bei der Liefertermintreue lassen sich mit Hilfe von MES-Systemen erhebliche Fortschritte machen“, konstatiert Schnittler. Die Liefertermintreue zum Kunden ist einer aktuellen Studie des FIR Aachen zufolge die primäre logistische Kennzahl produzierender Unternehmen, für 67 Prozent der befragten 148 Teilnehmer stand sie an erster Stelle. Als weiteren wichtigen Trend sieht Schnittler die Verbindung der Themen MES und Energieeffizienz. Zwar gibt es Unterstützung bei der Erstellung von Ener-giebilanzen bereits in einigen ERP-Sys-temen, aber: „ERP ist nicht annähernd so nah an der Fertigung dran wie das MES, um möglichst exakt feststellen zu können, wie viel Energie für ein Bauteil aufgewendet wird“, so Schnittler. Das verhalte sich analog zu Fertigungszeiten, die im MES ebenfalls genauer sind. Dass in Zukunft gesetzgeberische Maßnahmen hier entsprechenden Druck für die Unternehmen erzeugen könnten, ist durchaus denkbar.

Autorin: Daniela Hoffmann

Foto: McLaren

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Die Bedeutung des neuen Forschungsverbundes unterstreicht Volkswagen mit einer ersten Investition. Zunächst will der Konzern fünf Millionen Euro binnen fünf Jahren in Forschungs- und Entwicklungsprojekte des neuen Instituts investieren. Für die TU Clausthal ist es eines der größten Drittmittelprojekte mit der Industrie überhaupt – höchst willkommen in einer Zeit, in der die öffentliche Förderung von Forschung und Wissenschaft immer weiter zurückgefahren wird. „Wir freuen uns sehr über die langfristige Kooperation mit Europas größtem Automobilhersteller. Die Partnerschaft ist ein hervorragendes Beispiel für die Verknüpfung von Wissenschaft und Praxis. Zugleich würdigt sie die industrie-nahe und renommierte Ausbildung an der TU Clausthal“, schwärmt TU-Präsident Thomas Hanschke. Die Hochschule stellt vor allem die notwendige Manpower. Mindestens acht wissenschaftliche Mitarbeiter sowie bis zu fünfzehn studentische Hilfskräfte forschen zunächst am IPSSE. Die zu finden, dürfte kein unlösbares Problem sein: Bei mehr als 500 der Clausthaler Studenten steht in irgendeiner Kombination Informatik auf dem Stundenplan. Doch die Pläne reichen weiter. So soll Mitte 2013 ein Elitestudiengang starten, 2018 könnte das Institut dann 35 Mitarbeiter und mehr als 40 Studenten haben.

Standorte des Forschungsverbundes sind Clausthal-Zellerfeld und das nahe Goslar, nicht etwa die im Umland reichlich vorhandenen Städte mit Volkswagen-Werken. Das zeigt, dass es nicht um die Lösung tagesaktueller Probleme des Autokonzerns, sondern um grundlegende Prozess- und Verfahrensverbesserungen mit jahrelanger kontinuierlicher Entwicklung und Forschung geht. „Wir stehen nicht unter Zeitdruck. Da ist ein unwahrscheinlich gut funktionierendes System zwischen Industrie und Forschung entstanden, wie ich es bisher noch nirgendwo erlebt habe“, sagt Institutsleiter Rausch. Für Volkswagen geht es natürlich nicht nur um Erkenntnisgewinn, sondern auch um ganz handfeste Marktvorteile. „Für Innovationen in der Antriebsstrangentwicklung müssen Hardwarekomponenten und Software perfekt zusammenspielen. Die Kooperation mit der TU Clausthal erlaubt uns, wissenschaftliche Erkenntnisse für den Entwicklungsprozess der Software schnellstmöglich in die Praxis zu integrieren“, erklärt Stefanie Jauns-Seyfried, Leiterin Funktions- und Softwareentwicklung der Antriebselektronik des Autokonzerns.

Die strategische Partnerschaft von TU und Automobil bei Volkswagen hat aber noch weit mehr Potenzial – etwa bei der Ausbildung von künftigen Fachkräften. Der Entwicklungsvorstand der Marke Volkswagen, Ulrich Hackenberg, betont: „Volkswagen möchte engagierten Nachwuchs mit fundiertem technischem Wissen und Begeisterung für das Automobil fördern und zeigen, wie spannend es ist, schon früh den Bogen zwischen Wissen und praktischer Anwendung zu schlagen. Nur so werden wir auch künftig herausragende Innovationen auf den Markt bringen können.“ Das IPSSE als Bestandteil der TU Clausthal ist für Volkswagen auch deshalb interessant, weil Anknüpfungspunkte zu allen klassischen Ingenieursdisziplinen vorhanden sind. Der Automobilkonzern und die Oberharzer Universität arbeiten bereits seit Jahren in vielen Projekten erfolgreich zusammen.

Autor: Gert Reiling

Foto: Volkswagen

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Auch die im Automotive-Umfeld relativ verbreiteten Supermarktkonzepte bedürften einer Weiterentwicklung, wie Karl-Heinz Wehking, Leiter des Instituts für Fördertechnik und Logistik IFT der Uni Stuttgart, meint: „Wir glauben, dass man für die Zukunft neuartige Planungssysteme benötigt, die eine dynamische Anpassung an sich verändernde Umfeldbedingungen erlauben, wie beispielsweise gestiegene Energiekosten, veränderte Absatzmengen oder geänderter Produktionsmix.“ Die-se Planungssysteme unterstützen den Planer nicht nur bei der kurzfristigen Entwicklung von Anpassungen an die neuen Umfeldbedingungen des Versorgungssystems, sondern ermöglichen auch die Kalkulation der durch die Anpassungen entstehenden Kosten – ebenso wie den durch die Anpassungen zu erzielenden Nutzen. „Man muss alle Komponenten des Produktionsversorgungssystems neu bewerten, nicht nur Ladungsträger, Lagermittel, Fördersysteme und Identifikationssysteme, sondern auch die IT – und die richtigen Komponenten finden“, so Wehking. Modularisierung und produktspezifische Baukas-tensysteme werden wohl im Supermarktkonzept der Zukunft genauso eine Rolle spielen wie neuartige Routenzüge, die eine (teil-)automatische Be- und Entladung ermöglichen, und autonom agierende schwarmfähige Kleinfahrzeuge für Kleinladungsträger und Paletten, mit deren Entwicklung sich das IFT derzeit beschäftigt. Damit einher gehen die Erweiterung von Lagerverwaltungssystemen und die MES-Integration. Wehkings Rat an Zulieferer ist, sich jetzt auf drastische Veränderungen einzurichten, denn der Markt werde immer dynamischer und schneller, Fristen für Orderprozesse noch kürzer, die Herausforderungen insgesamt schärfer. „Automatisierung ist notwendig, macht Prozesse aber zunächst unflexibler“, sagt Nico Kümmling, Fachbereichsleiter Automation beim Dienstleis-ter Voith Engineering Services, der als Engineeringpartner für den Fahrzeug- und Maschinenbau komplexe Aufgaben in Entwicklung und Produktion übernimmt. Nicht mehr der Werker kann dann kurzfristig andere Anweisungen geben, sondern das System bedarf einer Umkonfiguration – und die kann durchaus zeitintensiv ausfallen. Ziel sind also flexible Lösungen, die den Prozessänderungen rasch folgen. Die meisten MES-Anbieter setzen sich mit dieser Thematik auseinander und bieten konfigurierbare Schnittstellen zu Anlagen an. Was dennoch bleibt, ist die Notwendigkeit, die Kopfsteuerung der Anlage, die Logik der Verkettung umzuprogrammieren. Die Verantwortung dafür liegt in der Regel beim Anlagenbetreiber.

Der Ansatz des Engineeringdienstleisters hingegen ist, Steuerungsinformationen aus der MES-Ebene bis zur Maschine oder Schraubspindel hinunterzureichen und alle Prozessergebnisse von dort zurück ins MES zu leiten. Dabei habe man die Situation zu beherrschen, dass dieser Ansatz stark vom jeweiligen Prozess und der jeweiligen Maschine abhängt, meint Kümmling. In einer neuen Version der MES-Software JitCats, die mit dem E-Logistics-Award 2011 des AKJ Automotive ausgezeichnet wurde, kann die Kopfsteuerung und der gesamte Informationsfluss ohne Programmieraufwand an die Änderungen der Fertigungstechnologie angepasst werden. Umbauten reduzieren sich auf physische Änderungen durch Schlosser und Elektriker. Damit lasse sich der Gesamtaufwand bei Umrüstungen um 80 Prozent reduzieren und durch den Anwender in Eigenleistung vornehmen. Die Materialsteuerung an die Linie organisiert der Engineeringspezialist mit einer integrierten Logistiksoftware, die ein E-Kanban realisiert. Dabei wird vorausschauend der für die jeweiligen Varianten benötig-te Materialbedarf ermittelt und dieser zum spätestmöglichen Zeitpunkt abgerufen, so dass nicht wie beim klassischen Kanban zu viel Material an der Linie verbleibt und Platzprobleme verursacht. Die Logistiksteuerung verarbeitet die Informationen aus dem MES zu Auftragsvorlauf und Maschinenrückmeldungen und löst anschließend automatisch Abrufe im Lagersystem aus. Anspruch ist eine prozessnahe Abbildung der Fertigung im MES.

Autorin: Daniela Hoffmann

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Am aktiven Wissensmanagement aber führt kein Weg vorbei. Gerade an einem Standort wie Deutschland mit hohen Lohnkosten gehört das Thema ins Pflichtprogramm der gesamten Fertigungsindustrie. Automatisierungen und Prozessoptimierungen sind am Anschlag, die Technik wird immer komplexer, auch in den Produkten. Sowohl bei Automobilherstellern wie bei Zulieferern steigt die Zahl wissensintensiver Fachbereiche – und parallel die Zahl von Wissensarbeitern mit Spezial-Knowhow. Eine aktuelle Studie des Personaldienstleisters Hays zeigt, dass Fachbereichsverantwortliche großer Unternehmen im deutschsprachigen Raum der Wissensarbeit immer größere Bedeutung im Wertschöpfungsprozess zumessen. 86 Prozent der Befragten sind sogar überzeugt, dass der künftige Unternehmenserfolg direkt davon abhängt. Auch in einer Trendstudie des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation heißt es: „Das Management von Wissen ist entscheidend für die wirtschaftliche Zukunft von Unternehmen.“ Doch was tun, wenn sich Mitarbeiter aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen oder an mehreren Standorten getrennt voneinander mit denselben Aufgabenstellungen beschäftigen? Archive auf Fileservern, zentrale Wissensdatenbanken und Groupware-Programme konnten den Knowhow- und Erfahrungsaustausch schon in der Vergangenheit nicht fördern. Und so wird es bleiben. Die IT-Verantwortlichen müssen endlich erkennen, dass den meisten Anwendern im Unternehmen schlicht das technische Grundverständnis fehlt, um solche Tools sinnvoll nutzen zu können. Andererseits sind weite Teile der Belegschaft durchaus bereit, ihr Wissen zu teilen. Aber das muss schnell gehen. Die Werkzeuge müssen einfach und intuitiv zu bedienen sein und die Knowhow-Träger zusammenbringen. Nur wer eine persönliche Rückmeldung erhält, ob und wobei seine Informationen einem anderen Kollegen weitergeholfen haben, erkennt den Nutzen und ist motiviert, mit weiteren Beiträgen um die Ecke zu kommen.

Langweilige Intranetsysteme machen gegen erfolgreiche Social-Media-Apps à la Wikipedia oder die Facebook-Gruppe keinen Stich mehr. Mögen die IT-Richtlinien im Unternehmen deren Einsatz ruhig untersagen – Mitarbeiter finden immer eine Möglichkeit, um sich (und ihr Wissen) zu vernetzen. Wenn nicht über das Business-Notebook, dann eben über das private Smartphone. „IT-Organisationen sollten solche inoffiziellen Lösungen nicht um jeden Preis unterdrücken, sondern vielmehr genau analysieren, warum sie von den Mitarbeitern genutzt werden“, betont Steffen Roos von der Managementberatung Detecon International in Bonn. „Oft lassen sich so Fähigkeitslücken bestehender Systeme in der Organisation identifizieren oder auch genaue Vorstellungen über die künftige Enterprise-2.0-Zielarchitektur gewinnen.“ Denn dorthin führt der Weg. Start-ups und schnell wachsende Unternehmen haben die Web-2.0-Technologien oft besonders umfassend und auch erfolgreich eingeführt. Die positiven Lerneffekte sind unübersehbar. Corporate Blogs, Wikis, virtuelle Workspaces und Twitter-Konten gehören dort wie selbstverständlich zum Arbeitsalltag. Jeder lernt von jedem und hat dabei uneingeschränkten Zugang zum verfügbaren Wissen. Für praktisch jedes Thema findet sich intern schnell ein Experte, der weiterhelfen kann. Knowhow und Erfahrungen werden aktiv geteilt und dadurch die Wertschöpfung gemeinsam erhöht. Anforderungsmanagement in einem Projekt-Wiki organisieren, Besprechungsnotizen im Weblog posten, Updates via RSS empfangen – so sieht heute gelebter Teamspirit aus.

In einem „TechCrunch“-Interview sagten Reid Hoffman, der CEO von LinkedIn, und Tim O’Reilly, Gründer von O’Reilly Media, unlängst eine Explosion von Daten im Internet der dritten Generation voraus. Diese gilt es zu analysieren und zu nutzen – auch am Arbeitsplatz. Die Verlinkung der Einzelinformationen mit Personen und Orten wird dabei immer wichtiger. Klassische Wissensmanagementansätze und veraltete Tools können das nicht leisten. Heißt konkret: Die Rahmenbedingungen werden sich weiterhin so stark und so dynamisch verändern, dass Unternehmen sich mit dem Thema Wissensmanagement völlig neu auseinandersetzen müssen. Und eins ist auch klar: Die Zerreißprobe zwischen den IT-Entwicklungen im Unternehmen und der Google-Welt da draußen wird auf Dauer kein CIO für sich entscheiden können. Um Social Software im Unternehmen erfolgreich zu machen, braucht es nicht nur entsprechende Technologien, sondern zuallererst ein frisches Denken im Management. Verbote machen auf dem Weg in die Informationsgesellschaft keinen Sinn. Technische Entwicklungen bleiben den Mitarbeitern heute ja nicht mehr verborgen. Über ihre Tragweite denken sie oft nicht weiter nach. Sie wollen so komfortabel arbeiten, wie sie selbstverständlich Cloud-Anwendungen privat nutzen. Wer die Funktionalität zur Verfügung stellt, ist dabei zweitrangig.

Wissensmanagement 2.0 – heute und in Zukunft geht es nicht mehr darum, in den am besten geeigneten Dokumenten zu stöbern, sondern schnell Kontakt zu den richtigen Kollegen zu bekommen. Dazu braucht es eine gut durchdachte Integration der gesamten Social Software, die im Unternehmen eingesetzt wird. Und eine flexible IT-Architektur, die mit kommenden Entwicklungen Schritt halten kann. „Um die neuen Herausforderungen und Aufgaben des vor uns liegenden Netzwerkzeitalters bewältigen zu können, ist eine neue Generation von CIOs gefordert“, sagt Norbert Kettner von der Beratungsfirma Lodestone Management Consultants. Der „Chief Integration Officer“ rückt immer näher.

Autor: Ralf Bretting

Foto: Daimler

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Social Media ist ein Massenphänomen und damit wie automatisch Bestandteil der meisten Konzernstrategien. Facebook ist der Marktführer und also meistdiskutierter Marketingkanal dieser Tage. Früher reichten eine schöne Einschaltquote oder Klicks, heute buhlen alle um Likes. Klammheimlich haben sie sich als feste Währung etabliert, die manche ganz schnöde, aber folgerichtig (zum Beispiel mit kleinen Geschenken) zu kaufen versuchen. Wer viele davon hat – mehr als andere – führt das Ranking an. Klingt einfach und vermutlich auch deshalb logisch. Ist es aber nicht. Absolute Zahlen beweisen rein gar nichts. Ein Like belegt tatsächlich keinen messbaren Erfolg. Sieben Millionen Likes für einen Fußballsponsor wie Adidas, das könnten auch weniger sein, als eigentlich zu erwarten (Coca Cola liegt immerhin bei über 36 Millionen). Vielleicht wären mit der richtigen Social-Media-Strategie auch 14 Millionen drin gewesen? Der Sänger Eminem vereint über 49 Millionen hinter sich – war die Einzelperson jetzt erfolgreicher als alle deutschen DAX-Unternehmen zusammen? Oder ist es einfach der Job eines Superstars, Likes zu sammeln – nicht aber der eines Automobilbauers oder Stahlkonzerns? Eine Forrester-Studie vom März 2011 belegt, dass unter Jugendlichen (12–17 Jahre) in den USA, die zu sagenhaften 75 Prozent jeden Tag online sind und soziale Netzwerke nutzen, nur eine winzige Minderheit von sechs Prozent bereit ist, in sozialen Netzwerken überhaupt mit Marken zu interagieren. Immerhin: Die Erwartung, dass Unternehmen ihnen zuhören, wenn sie etwas mitzuteilen haben, hegen 28 Prozent der Youngster. Erschütternd: Lediglich 26 Prozent vertrauen den Unternehmens-Präsenzen der Social-Web-Plattformen, die althergebrachte Firmen-Website bringt es immerhin auf  respektable 50 Prozent.

Sind soziale Netzwerke am Ende einfach der falsche Platz für Produktwerbung, Markenimage und Marketing? Es gibt einen interessanten Selbstversuch, den jeder sofort starten kann: Begeistern Sie sich auf Ihrer Facebook-Pinnwand einmal dezent für eine Marke oder ein Produkt Ihrer Wahl und erwarten Sie die Antworten Ihrer Freunde. Eine höfliche Missachtung Ihres Postings dürfte dabei noch zu den angenehmsten Varianten möglicher Reaktionen gehören. Für die nächste Zeit gelten Sie höchstwahrscheinlich als etwas uncool – da müssen Sie dann durch. Die Frage nach Sinn und Zweck von Social-Media-Aktivitäten kann letztlich nur beantworten, wer die Wirkung des Engagements in Social-Media-Kanälen wie Facebook, YouTube, Google+, Twitter & Co. für ein Unternehmen richtig einzuschätzen versucht. Und das ist nicht einfach. Am Ende steht letztlich immer die Frage: Erlöse ich mehr, wenn ich mehr Follower hinter mich vereine? Oder: Wie hoch ist der ROI, der Return on Invest, im Fall von Social Media? Noch im Jahre 2009 attestierte dazu eine Studie von Mzinga and Babson Executive Edu-cation ganz schlicht: null. Jedenfalls nicht messbar. Jetzt, im Jahr 2011, heißt es vielfach: Es gibt einen ROI, aber es ist sehr kompliziert, ihn zu ermitteln.

Es steht außer Frage, dass sich auf Facebook Millionen bestehende oder potenzielle Kunden tummeln. Und es lässt sich auch Kontakt zu ihnen herstellen: Der Mechanismus eines Likes bewirkt, dass der „Gelikte“ jederzeit Botschaften an seine Follower senden, mit ihnen also in Kontakt treten oder bleiben kann. Kundenbindung! Kundenzufriedenheit! Markenbildung! Das ganze Programm – toll. Das Dumme ist nur: Diese Botschaften sind, sobald sie in der Flut anderer Mitteilungen anfangen zu nerven, genau so schnell deaktiviert, wie sie abonniert waren. Wer das verhindern will, muss sorgsam posten: Nicht zu viel. Nicht zu wenig. Nicht zu werblich. Marken-typisch. Und sympathisch. Ehrlich und authentisch. Hilfreich und nützlich. Aber nicht aufdringlich. Und Vorsicht mit Zensur. Ein Unternehmen befolgt entweder die (neuen) Spielregeln des Social Media oder es scheitert. Punktum. So jüngst geschehen, ausgerechnet im für seine Diskussionsoffenheit wenig berühmten China: Eine Internetbewegung protestierte gegen die angeblich schlechte Qualität und den Kundendienst des Hausgeräteherstellers Siemens – und scharte Millionen von Anhängern hinter sich. Eine globale PR-Panne für Siemens. Das „Handelsblatt“ attestierte: „… Kühlschranktür entwickelte sich zum Kabinettstück über die Ohnmacht von Großkonzernen gegenüber Massenbewegungen im Internet – und ihre mangelnde Kompetenz im Umgang mit den Sozialmedien.“

Fazit: Ein Fall für „Jugend forscht“ ist Social Media nicht mehr, aber es steckt mit Sicherheit noch in der Erprobungsphase. Es könnte sein, dass sich eines Tages herausstellt, dass der neue innovative  „Kanal zum Kunden“ (fast) nur in eine Richtung funktioniert – dass er aber am Ende für den, der ihn zu nutzen versteht, einen Vorsprung bedeutet. Messen lässt sich der Erfolg von Social-Media-Marketing künftig sicher nur mit Hilfe kluger IT-Lösungen, die viele Variablen berücksichtigen. Massenhaft Likes von irgendwelchen Usern helfen wenig, die nachhaltige Eroberung einer qualitativ zu den eigenen Zielen passenden Gefolgschaft dagegen viel.

Autor: Georg Winter

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Herr Dudenhöffer, wie bewerten Sie die Aussichten für die deutsche Automobilindustrie im Jahr 2012?

Die Automobilindustrie muss sich 2012 auf ein sehr schweres Jahr einstellen. Davon müssen wir nach heutiger Erkenntnis ausgehen. In Europa prognostizieren wir einen Nachfrageeinbruch von rund fünf Prozent. Das entspricht einem Volumen von 670 000 Fahrzeugen. Auf den Punkt gebracht: Es wird das schlechteste Jahr in Westeuropa seit 18 Jahren. Und andere Märkte wie China werden das nicht überkompensieren können. Die Konjunktur-Lokomotive aus dem Reich der Mitte läuft nicht mehr so unter Dampf wie in den vergangenen Jahren. Der Markt in China wird nur um vier Prozent zulegen. Und wir verzeichnen jetzt schon erste dunkle Wolken, weil Teilbereiche wie die Light Commercial Vehicles sich bereits im Abwärts-trend befinden.

Können denn die Vereinigten Staaten – in den USA herrscht ja derzeit eine ausgesprochene Konsumfreude – etwas an der Situation ändern oder sie wenigstens mildern? 

Die Vereinigten Staaten werden die Abkühlung in Europa in einem gewissen Grad ausgleichen können, aber nicht alles. Der Markt dort liegt im Schnitt bei 16 Millionen Zulassungen jährlich und momentan bei 12 Millionen verkauften Fahrzeugen. Da ist also noch Potenzial im nächsten Jahr. Aber ein überschaubares, weil die Amerikaner auch ihre Staatsschulden in den Griff bekommen müssen. Und Japan ist noch nicht wieder auf Kurs. Wir gehen also davon aus, dass der globale Markt 2012 im Vergleich zu diesem Jahr gleich bleibt. Der Einbruch erfolgt eindeutig in Westeuropa. Die deutschen Autobauer und Zulieferer, die ihren Schwerpunkt in dieser Region haben, werden sich damit auseinandersetzen müssen.

Wen trifft das besonders?

Gerade für Ford und Opel wird es nicht einfach. Betroffen sind aber auch die VW-Konzernmarken Seat und Skoda – und einige andere.

Und wie sieht die Situation bei den so genannten Premiumherstellern aus?

Auch Premium wird eingeholt. Das gilt natürlich für Audi, BMW und Mercedes. Das Geschäft mit Oberklassefahrzeugen hängt sehr stark am Flottenmarkt. Stimmt das Konjunkturumfeld nicht, wirkt sich das sofort aus. Aber der Rückgang im Premiumsegment trifft nicht nur für Westeuropa zu. Wachstumsraten von 15 Prozent, wie wir sie derzeit in den Vereinig-ten Staaten verzeichnen, erwarten wir nächstes Jahr aus den gerade geschilderten Gründen nicht mehr. Die Premiumhersteller müssen sich also wohl ebenfalls auf die neue Situation einstellen.

Derzeit stützen sich die langfristigen Wachstumsprognosen auf Staaten wie China und Russland. Doch in China wächst die Kreditblase. Muss sich die deutsche Automobilindustrie Sorgen machen?

Ja. In China wachsen wir in Überkapazitäten hinein. Das Risiko wird für alle größer. Das wird unweigerlich ein Preisverderben nach sich ziehen.

Und wenn die Kreditblase platzt …

… (lacht) … geht es uns allen schlecht.

Kann man Impulse aus Südamerika – vor allem Brasilien – erwarten?

Man kann Impulse erwarten, darf diese aber nicht überbewerten. Brasilien liegt bei 3,5 Millionen Zulassungen; weltweit werden 63 Millionen Autos verkauft. Selbst wenn der Markt dort um zehn Prozent wächst, sind das letztlich nur 300 000 Autos mehr. Die Impulse halten sich also in Grenzen.

Wie entwickeln sich die Triade-Märkte mittelfristig? Die Erwartungen sind ja nicht hoch.

Die Triade hatte 2004 am weltweiten Pkw-Markt einen Anteil von rund 60 Prozent. 2025 werden sie noch 30 Prozent haben. Das sagt eigentlich alles. Hier geht es nur noch um das Ersatzgeschäft. Und das sind jährlich rund 35 Millionen Fahrzeuge. Aber es kommen ja auch noch neue Märkte hinzu.

Welche sind das?

Staaten beispielsweise wie Iran, Türkei, Kasachstan, Malaysia, Vietnam … Allerdings muss sich dort die politische Lage oftmals erst stabilisieren und Wirtschaftswachstum aufgebaut werden. Es gibt aber einige Länder, die durchaus Potenzial haben.

Von welchem Zeithorizont reden wir da?

Das wird nicht vor 2020 der Fall sein.

BMW-Chef Norbert Reithofer ließ kürzlich in Anbetracht der Lage verlauten, man sollte bremsbereit sein. Also Kapital einfrieren und Kapazitäten runterfahren?

Die Aussichten sind für die akzeptabel, die ihre Kapazitäten an die Gegebenheiten rechtzeitig anpassen. Aus diesem Grund muss man ein dickes Fragezeichen hinter Volkswagen machen, die weiter massiv auf Wachstum setzen und zusätzlich 50 000 neue Mitarbeiter einstellen wollen. VW ist da schon ein wenig autistisch.

Dahinter steht die Strategie, bis 2018 größter Automobilhersteller zu werden. 

Volkswagen geht volles Risiko und versucht, die Schwäche der Mitbewerber für sich zu nutzen. Blindes Wachstum ist aber gefährlich.

Das musste schon Konkurrent Toyota beim Thema Qualität schmerzhaft lernen.  

Von der Qualitätsdiskussion hat sich Toyota noch nicht erholt. Wobei, das muss man klar sagen, sich Volkswagen beim Thema Qualität besser schützt. Da ist man in Wolfsburg sehr sensibel. Also da sehe ich weniger ein Problem als vielmehr bei den Überkapazitäten. Wenn Volkswagen wieder Mitarbeiter entlassen muss, klopft sofort das Land Niedersachsen an die Tür. Zudem besteht bei einem derartigen Kurs das Risiko, technische Entwicklungen zu verschlafen. Und das Risiko ist bei Volkswagen ausgeprägt.

Können Sie dafür ein Beispiel nennen?

Im Billigsegment ist das Unternehmen ganz schlecht aufgestellt. Man versucht das im Konzern zu regeln, ist aber bis dato eher gescheitert. Volkswagen bietet nichts im 5000-Dollar-Bereich. Und bei den elektrischen Antrieben hätte man den Markt auch beinahe verpasst.

In einer anderen Situation ist Opel. Den Rüsselsheimern ist nach dem zweiten Quartal das Geschäft weggebrochen. Kann der Autobauer die nächste Krise unbeschadet überleben? 

Da muss man sich die aktuellen Marktzahlen genauer ansehen. Das ist kein Opel-spezifisches Problem. Auch Fiat, Ford und PSA waren davon betroffen. In Spanien und Italien sind die Märkte eingebrochen, da wird es einem schwerlich gelingen, sich als Sieger zu präsentieren. Aber Opel hat aus der Vergangenheit gelernt. Man hat Fabriken zugemacht und das Werk in Bochum angepasst. Die Kapazitäten sind jetzt besser ausgerichtet. Opel wird natürlich im nächsten Jahr die Probleme in Westeuropa zu spüren bekommen. Meiner Einschätzung nach ist man aber auch durch die personellen Veränderungen im Aufsichtsrat, die neuen Produkte und die Investitionen in eine neue Motorengeneration deutlich besser aufgestellt als noch vor zwei oder drei Jahren. Opel weiß sich jetzt zu schützen und ist gefestigt.

Und Opel ist bei den neuen Antriebstechnologien durchaus vorn mit dabei.

Ja, aber das ist nicht nur Opel – es ist vielmehr General Motors. GM ist besser aufgestellt, als so mancher Analyst wahrhaben will. Das Unternehmen hatte schon vor zwanzig Jahren das Elektroauto im Fokus und forscht auch schon seit geraumer Zeit an der Brennstoffzelle. GM ist ein Unternehmen, das sich Innovationen verschrieben hat. Nehmen wir den Chevrolet Volt. Der Range Extender ist der Konkurrenz zwei Jahre voraus. GM und Opel haben sich mit dem Volt und dem baugleichen Opel Ampera einen echten USP erarbeitet.

Bleiben wir gleich in diesem Themenfeld: Elektromobilität war das Thema auf der IAA. Schafft es Deutschland Ihrer Einschätzung nach wirklich, ein Leitmarkt für Elektromobilität zu werden?

Leitmarkt glaube ich nicht. Und zwar aus einem einfachen Grund: In Deutschland ist die Batterie nicht zuhause. Es ist sehr viel verpasst worden und es dauert in Deutschland in der Regel sehr lange, bis etwas umgesetzt wird. In den angesetzten Modellregionen wurden insgesamt 120 Millionen Euro investiert. Wenn man das anvisierte Vorhaben betrachtet, ein lächerlicher Betrag. Was herauskam, war – überspitzt formuliert – so etwas wie das Elektrofahrrad für Wanne-Eickel. Jetzt möchte man es mit „Schaufenstern“ größer angehen und rund 180 Millionen investieren. Fakt ist: Das Wort Leitmarkt ist in diesem Kontext einfach zu hoch gegriffen. Die einzelnen Unternehmen werden aber eine Rolle spielen.

Wo liegen neben dem Paradigmenwechsel in der Antriebstechnologie die weiteren Herausforderungen für die deutschen Autobauer und Zulieferer?

Das Thema Sicherheit wird eine große Rolle spielen. Auch teil-autonomes und autonomes Fahren sowie Carsharing und Vernetzung sind wichtige Bereiche, die künftig an Bedeutung gewinnen werden. Die Mobilität wird sich als solches verändern.

Der zweite Schwerpunkt auf der IAA war die Vernetzung. Viele IT-Unternehmen sehen darin einen Megamarkt. Sollten die Automobilbauer noch stärker mit der IT-Branche zusammenarbeiten, um sich international in eine Führungsposition zu bringen? 

Das passiert ja schon. Aber die Frage ist doch: Was brauchen wir wirklich im Auto? Facebook? Ich sehe das nicht.

Aber Social Media werden kommen.

Ja, das ist eine Blase wie beim Tamagotchi. Die bläht sich auf und platzt dann. Nein, im Ernst: Viele Dinge kann ich doch bereits mit meinem Smartphone ausführen, da benötige ich keine spezielle Tools im Auto dafür. Es sind doch die autospezifischen Anwendungen, die von Interesse sind. Car-to-Car- und Car-to-X-Kommunikation zum Beispiel. Das Auto zeichnet sich durch bestimmte Fähigkeiten aus und diese kann man mit Hilfe der IT weiterentwickeln. Das ist sinnvoll. Diese Technologien sind die Veränderungstreiber. Facebook, sie verstehen was ich meine, ist es nicht. Auch Apps sind nur Gimmicks. Die IT verändert sich auch viel zu schnell, um die einzelnen Technologien und Anwendungen überhaupt nachhaltig und sinnvoll ins Auto zu integrieren. Die Autoentwickler denken noch über Laptops nach, während die IT schon mit dem Tablet hantiert. Der Fokus sollte auf den autospezifischen Anwendungen liegen.

Das Interview führte Hilmar Dunker

Fotos: Uni Duisburg-Essen

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Natürlich will niemand Daimler in die Green-IT-Suppe spucken. Ohne Zweifel arbeitet das RZ heute weitaus effizienter, wenn es um den Einsatz von Energie für Betrieb und Kühlung in Relation zur Rechenleistung geht. Allerdings haben die Umweltaktivisten von Greenpeace schon recht, wenn sie darauf hinweisen, dass Green IT nicht ausschließlich mit Energieeffizienz gleichgesetzt werden darf. „Über die gesamte Branche hinweg haben Unternehmen zwar für mehr Energieeffizienz gesorgt, aber bisher versagt, wenn es um den Einsatz sauberer Energie geht.“ Nur dann wären die Lösungen durch und durch „grün“. Das wird auch Audi nicht schaffen. Am Hauptsitz Ingolstadt bekommt die Technische Entwicklung derzeit eine neue Visitenkarte: Im „Forum Simultaneous Engineering“ sollen künftig 450 Mitarbeiter, verteilt auf acht Etagen, an den Automobilen der Zukunft arbeiten. Bereits ab Mitte 2012 schlägt im Keller des über 70 Millionen Euro teuren Neubaus das IT-Herz des Unternehmens: In zwei Untergeschossen finden auf einer 2000 Quadratmeter großen Stellfläche bis zu 6000 Server Platz. Alle wesentlichen IT-Leistungen für die rund 51 000 Computernutzer bei Audi werden von dort aus zur Verfügung gestellt.

Durch die niedrigen Temperaturen im Untergeschoss will Audi einen deutlich besseren Wirkungsgrad erzielen als bisher in seinen drei Ingolstädter Rechenzentren. Auf energieintensive Kompressoren soll ganz verzichtet werden. Für eine indirekte, freie Kühlung wird die Außenluft schon ab zwölf Grad Umgebungstemperatur angezapft. Dadurch soll der jährliche Energieverbrauch um etwa ein Drittel sinken. Angesichts des bevorstehenden Klimawandels ist sicher auch dieser Beitrag wichtig. Aber Green IT könnte noch weit mehr leisten, als die aktuellen Beispiele in der Automobilindustrie zeigen. „Obwohl Green IT seit Jahren auf der Agenda steht, reichen die bisherigen Anstrengungen in der Summe noch nicht einmal ansatzweise aus, um den permanent steigenden IT-bezogenen Energieverbrauch zu kompensieren. Wir stehen noch immer ganz am Anfang“, sagte Thomas Leitert, Initiator des „GreenIT Best Practice Award“ anlässlich der diesjährigen Preisverleihung Ende November 2011. Und er hat recht: Um wirkliche Erfolge zu erzielen, müsste der Fokus vielmehr auf einer von der Informationstechnologie getriebenen Ressourceneffizienz liegen. Die allerdings erfordert ein noch stärkeres Umdenken. Und das nicht nur bei den CIOs.

Autor: Ralf Bretting

Foto: Audi

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• Telematik in Grün

Wenn am Abend die Rallyeautos zum Service zurückkehren und sich vom Stress des Tages erholen, geht der Stress für Cameron Jackson erst los. Der Animationsexperte lässt dann die entscheidenden Szenen des Tages noch einmal Revue passieren – und zwar rein virtuell (automotiveIT 12/2012).

Es begann mit endlosem Blau. Als Volvo anfing, viel Geld in eine Segelrennserie rund um die Welt zu investieren und Fernsehverträge abzuschließen, gab es ein Problem: Segeln ließ sich einfach schwer übertragen. Die Boote lagen häufig außer Sichtweite zueinander, fuhren auf unterschiedlichsten Kursen bei verschiedenen Windrichtungen. Wie sollte man dem Zuschauer vermitteln, wer eigentlich vorn lag? Wenn es eine Nation gibt, die absolut verrückt nach Segeln ist, dann ist es Neuseeland. 1995 war der America’s Cup an den Inselstaat gegangen – ein Volksfeiertag. 2000 gelang es gar erstmals einer anderen Nation als der amerikanischen, die „Kanne ohne Boden“ zu verteidigen. Jetzt musste das Segeln nur noch attraktiver für den Fernsehzuschauer werden. Und prompt war es eine neuseeländische Firma, deren Entwickler eine Software namens „Virtual Spectator“ programmiert hatten, mit der sich eine Regatta virtuell begleiten ließ. Das Prinzip ist einfach, war aber erst umsetzbar, als die Rechner schnell genug wurden, genug Speicherkapazität hatten und das satellitengestützte Global Positioning System GPS ausreichend genaue und schnelle Daten lieferte. Virtual Spectator stützt sich auf GPS-Daten. Mit ihnen lassen sich die Position jedes Bootes und – mit Hilfe des Faktors Zeit – auch dessen Kurs und Geschwindigkeit nachvollziehen. Wie beim Fußball, wo die TV-Produzenten imaginäre Linien perspektivgetreu ziehen, um beispielsweise eine Abseitsposition zu überprüfen, zogen die Männer des Virtual Spectators ihre Linien über den Ozean. Das dreidimensionale Bild ließ sich aus jedem beliebigen Winkel betrachten, und so konnte der Zuschauer nach Wunsch blitzschnell in die Vogelperspektive versetzt werden und sehen, welches Boot nun wirklich vorn lag. Als das Team New Zealand bei der Titelverteidigung im America’s Cup 2003 gegen die Schweizer Alinghi-Mannschaft antrat, konnten Internetabonnenten die Rennen in voller Länge oder im Schnelldurchlauf anschließend noch einmal sehen. Die Fernsehsender benutzten das Programm als Ergänzung, um rennentscheidende Situationen für den Betrachter nachvollziehbarer zu machen. Der einzige Schönheitsfehler für die Neuseeländer lag darin, dass sie gegen Alinghi 0:5 verloren.

David Richards hat mit dem Alinghi-Syndikat nichts zu tun, war aber einer der Gewinner. Der Besitzer des Subaru-Werksteams hatte zu Beginn des neuen Jahrtausends die Fernsehrechte an der Rallyeweltmeisterschaft übernommen und suchte nun nach Möglichkeiten, auch diese Randsportart fernsehtauglicher zu machen. Inboard-Kameras hielten Einzug, Hubschrauber verfolgten die Autos aus der Luft und ein speziell entwickeltes Trackingsystem zeigte den Teamchefs jederzeit die Position ihrer Autos auf einem Computermonitor. Das Trackingsystem arbeitet GPS-gestützt, und mit der Montage der GPS-Sender auf den Autodächern war auch der Grundstein gelegt, um Virtual Spectator in den Automobilsport zu bringen. Warum aber all der Aufwand? „Unser Sport ist eben ein reiner Wettkampf gegen die Uhr und kein direktes Rennen. Wir machen daraus einen direkten Vergleich“, sagt Cameron Jackson. Der Mann aus Hull in Yorkshire ist beim aktuellen WM-Vermarkter North One die One-Man-Show für die virtuelle Welt. Autos hintereinander in den gleichen Streckenpassagen durchs Bild fahren zu lassen, das sorgte bis Ende der neunziger Jahre nur bei Fahrstilfetischisten für Spannung. „Es geht am Ende darum, eine Geschichte zu erzählen“, sagt Jackson. Der 32-Jährige hockt inmitten von Transportkisten in der Vorhalle eines Straßburger Sportzentrums. North One überträgt am Wochenende die Rallye Frankreich. Der mit Sperrholzwänden abgeteilte TV-Bereich ist schon Luxus, im Normalfall hockt die TV-Truppe in zwei großen Sattelzügen, die von Rallye zu Rallye mitfahren. Motorradkuriere bringen die bespielten Bänder der Kamerateams zurück zum Sendezentrum im Service-Park. Wenn die Topautos von den Prüfungen zurückkehren und an der Zeitkontrolle am Service-Eingang parken, versenken sich noch vor den Mechanikern die TV-Leute in den Fahrgastraum, um den Rekorder der Inboard-Kameras zu plündern.

Die Zeit drängt, denn um 21 Uhr muss eine halbstündige Tageszusammenfassung stehen, die in über 60 Ländern der Welt gezeigt wird. Bei jeder Highlight-Show ist mindestens eine virtuelle Sequenz vorgesehen. Die Producer entscheiden, welche Rallyesituation sich am besten eignet, und dann wird es hektisch für den Meister der Polygone. Wenn er Glück hat, wollen die Herren der Sendung lediglich eine einfache Sequenz mit Zwischenzeiten. Dazu reichen ein paar hundert Meter Strecke, eine Linie an einem bestimmten Punkt, eine eingeblendete Stoppuhr. Es folgen die unerlässlichen Werbebanner der Sponsoren. Schließlich setzt Cameron Jackson die Autos ins Bild, so dass der Zuschauer nicht nur einen abstrakten Zahlenwert erkennt, sondern die tatsächlichen Abstände der Teilnehmer in Metern, so als wären sie nicht im Zweiminuten-Abstand gestartet, sondern gleichzeitig.

Eine Rallyestrecke ist allerdings ein bisschen komplexer als der glatte, blaue Teppich eines Ozeans. Jackson schaut sich im Normalfall die realen Fernsehbilder der betreffenden Passage an. Gab es dort keine Bodenkamera, gibt es die Inboard-Bilder. Sind die nicht aussagekräftig genug, gibt es vielleicht Hubschrauberbilder. Um sich Landschaft und Geländeprofile anzusehen, verwendet der Animateur Google Earth. Dann öffnet er den Strecken-Editor des „WRC Stage Simulator“, wie die Software seit letztem Jahr heißt. Weil es mit Virtual Spectator Lizenzschwierigkeiten gab und die Rallyevermarkter zudem ein speziell zugeschnittenes Werkzeug für ihre Zwecke haben wollten, haben sie nun ihr eigenes Programm. Die Datenbank des Strecken-Editors stammt allerdings noch aus den früheren Zeiten. Hier kann sich Jackson blitzschnell bedienen und in Minuten entlang bunter Dreiecke und Linien eine asphaltierte, vereiste oder geschotterte Piste über das Gitternetz eines Höhenprofils legen. Eine kahle Hügellandschaft bepflanzt er ebenfalls in Minuten mit tausenden von Bäumen. Befindet sich an der betreffenden Stelle ein Telegrafenmast oder eine Holzhütte, hat er auch die im Fundus.

Der Stage Simulator funktioniert bisher nahezu wie ein banales Computerspiel, nur dass hier in kürzester Zeit etwasabgebildet wird, das möglichst genau der Realität entsprechen soll. Eine kurze Split-Time-Sequenz kann Jackson in einer Stunde zusammenbauen. Komplizierter wird es, wenn sich die Autos über eine Teilstrecke bewegen sollen. Wie hat sich einsetzender Regen auf den Verlauf einer vorher trockenen Strecke ausgewirkt? Ab wann genau hat Weltmeister Sébastien Loeb viel Zeit verloren, als die vor ihm gestarteten Fahrer in Sardinien die Luft so eingestaubt hatten, dass der Citroën-Superstar fast anhalten musste, weil die Sicht gleich null war. Der Wunsch von North One ist, künftig Prüfungen mit dem Hubschrauber abzufliegen und dessen Kamerabilder gleich in ein virtuelles Modell umzusetzen, aber das ist noch Zukunftsmusik. Die neueste Generation des Programms produziert als Garnitur hinter den Autos auch eine hübsche Staubwolke. Verglichen mit der ursprünglichen Version gibt es nun deutlich detailliertere Texturen und mehr Untergrundvarianten. Der nächste Schritt sind Spezialeffekte. „Wir arbeiten im Moment an wegfliegenden Steinen auf der Straße, hochgewirbelten Blättern und spritzenden Fontänen an Wasserdurchfahrten“, sagt Jackson. In Zukunft wird auch das Auto am Ziel einer Prüfung schmutziger sein als am Start. Das ist insofern schade, als dann die liebevoll gestalteten Lackierungen mitsamt Sponsoraufklebern nicht mehr zu sehen sind. Jedes Jahr vor Saisonbeginn muss Jackson alle wichtigen Fabrikate am Rechner nachbauen. Da seit 2011 ein neues Reglement gilt und die Werksteams mit neuen Modellen an den Start gehen, war der Januar besonders hektisch. Das Problem verschärft sich noch, da viele Teams erst kurz vor dem ersten Einsatz ihre fertig beklebten Autos präsentieren. Fotos von allen Seiten sind Mangelware. „Oft haben wir die Lackierungen noch während der Rallye fertig gemacht“, verrät Jackson. Die wenigsten Zuschauer bemerkten, dass mancher Aufkleber am Ende an anderer Stelle klebte als am Beginn der Rallye.

Seit dieser Saison muss Jackson zudem die Top Zwölf in einer Reihe antreten lassen, wie eine Startaufstellung in der Formel 1. Fahren plötzlich seltene Gaststarter nach vorn, muss Jackson auch deren Lackierung in Windeseile herzaubern. Wenn das Ford-Werksteam zudem im Elsass entscheidet, spaßeshalber plötzlich mit komplett mattschwarzen Fiestas anzutreten, erhöht sich die Schlagzahl abermals. Verständlicherweise liebt es Jackson, wenn er die Dinge ausnahmsweise in Ruhe anfertigen kann. Und so dreht er stolz ein durchsichtiges 3D-Modell am Bildschirm, in das er eine Servolenkung mit Hydraulikleitungen eingebaut hat. Überhaupt arbeitet er gern am Design der Autos, nur muss er sich dabei beschränken. Virtual Spectator kam früher zuweilen ins Stocken, wenn Landschaft und Fahrzeuge zu komplex wurden. Das neue System ist schneller, aber trotzdem darf ein Auto aus nicht mehr als 12 000 Polygonen bestehen. Eine fertige Sequenz, die als Quicktime-Video abgespeichert wird, sollte nicht mehr als ein Gigabyte aufweisen. Bisher wird noch nicht in HD, sondern im Standardformat zwischen 720 und 1920 Pixeln Breite gesendet. Die längste Einspielung, die Jackson in den fünf Jahren bei North One bauen musste, dauerte 40 Sekunden, ein kompletter Überflug über eine Superspecial-Prüfung in Australien. Felder und Wälder sind ein Klacks für den Pixelzauberer, aber im Elsass gibt es eine größere Anzahl von Ortsdurchfahrten. Jackson hat Glück, dass es dort am Wochenende nicht zu einer entscheidenden Szene kommt. „Sonst muss ich ein komplettes Dorf nachbauen, Haus für Haus, wenn es sein muss auch mit Marktplatz und Kirche. In solchen Fällen fahndet er für die Detailgenauigkeit auch noch mit Google Street View. Dabei ist Jackson nicht einfach nur ein virtueller Landschaftsbauer, er ist auch Regisseur und Kameramann. Bei jeder Sequenz muss er entscheiden, welche Perspektive und welcher Winkel den besten Eindruck liefern. Während sich in den ersten Versionen des Virtual Spectators die Autos lediglich steif an der per GPS übertragenen Fahrlinie entlanghangelten, können die Fahrzeuge mittlerweile auch in der Simulation driften. Stabil auf der Linie muss nur die Vorderachse bleiben, das Heck kann beliebig hinterherbaumeln. Eine von Jacksons Lieblingsdisziplinen, aber am schwierigsten umzusetzen, sind Überschläge. Zwar liefert der GPS-Sender pro Sekunde zehn Positionswerte und deren Genauigkeit liegt mittlerweile bei weniger als einem halben Meter, aber in welcher Lage sich das Auto im virtuellen Raum befindet, ist nicht auszumachen. Im dümmsten Fall ruckelt das Auto auf dem Bildschirm dann einfach nur ein bisschen hin und her. Der absolute Ernstfall tritt ein, wenn es von einer wichtigen Szene gar keine Fernsehbilder gibt, zum Beispiel, weil die Inboard-Kamera bei einem heftigen Unfall schon beim ersten Einschlag den Geist aufgegeben hat. So musste Jackson etwa bei der Deutschland- Rallye nachstellen, wie Ford-Werksfahrer Jari-Matti Latvala an einer Schikane aus Strohballen hängen blieb und sich in eine Wiese drehte. An solchen Tagen kommt der Producer zu Jackson und sagt wieder einmal: „Du hast die Daten, du bist die einzigen Augen, die wir haben.“

Autor: Markus Stier

Fotos: Werk

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Selbst in den hochentwickelten Wohlstandsgesellschaften ist diese Aufzählung für die große Mehrheit eine Utopie, viele Punkte auf dem Wunschzettel sind nicht miteinander vereinbar, die gewaltige Mehrheit im Rest der Welt hat häufig gar keine große Wahl. Schaut man sich die Prognosen der Vereinten Nationen an, wird die Weltbevölkerung bis zum Jahr 2050 auf knapp neuneinhalb Milliarden Menschen steigen, die meisten davon werden in Städten wohnen, weil es dort Geld zu verdienen gibt. Städte und Verkehr hängen untrennbar zusammen. Meistens waren es Verkehrswege und -knotenpunkte, an denen sich Menschen seit der Antike in größeren Gruppen ansiedelten. Betrachtete man Städte in der Neuzeit noch als eine Art Organismus, änderte sich der Blickwinkel in der Moderne. Städte galten nun als Maschine oder Fabrik, meint der amerikanische Kunstprofessor Philip Ursprung. Fabriken schaffen Arbeitsplätze – und die ernähren Menschen, aber diese Menschen fühlen sich demnach oft auch nur noch als Rädchen in einem industriellen Getriebe. Es ist nur scheinbar paradox, dass immer mehr Leute in die Ballungsräume ziehen und gleichzeitig immer mehr von einem ruhigen Leben auf dem Land träumen. Das Tempo des modernen Lebens, die ewige Unruhe, der ständige Lärm, Beleuchtung rund um die Uhr, all das überfordert auch das höchstentwickelte Säugetier. „Man sollte nie vergessen, dass es Menschen sind, die in diesen Städten leben“, mahnt der chinesische Architekt Zhang Ke.

Seit Homo Sapiens das vor 11 500 Jahren erfundene Rad mit kräftigen Haustieren als Antrieb für eine Kutsche kombinierte, hat das Leben Geschwindigkeit aufgenommen, besonders in den Städten. Der Pariser Präfekt Georges-Eugène Haussmann ließ in der Pariser Innenstadt ganze Viertel abreißen, um Platz für Straßen zu schaffen. Das schuf Raum, aber auch eine bestimmte Leere. „Wir wissen, dass erst ein gewisser Grad an Dichte eine Stadt funktionieren lässt“, sagt Deyan Sudjic, Direktor des Londoner Design-Museums. Nicht zuletzt die Enge zwischen den Menschen schafft eine Vielzahl von Interaktionsmöglichkeiten, eine pulsierende Metropole, eine Stadt, die niemals schläft, ist anders nicht denkbar. In Paris zogen die Menschen, für die im Zentrum kein Platz mehr war, in die unerschlossenen Außenbezirke. Autos und Busse waren logische Fortsetzung der Kutsche, die Dampfmaschine ermöglichte Massentransportmittel wie die Eisenbahn. Kutschen sind Folklore, aber auch das Auto mit Verbrennungsmotor gilt vielen als Auslaufmodell. Eine neue Art von Mobilität hat die Welt zu einem Dorf gemacht, die Möglichkeiten vervielfacht: das Mobiltelefon und Computernetzwerke. Es ist wie beim Fußball: Der Ball fliegt viel schneller, als ein Spieler rennen kann. Der Mensch muss viele Orte nicht mehr physisch aufsuchen, es reicht ein Anruf, eine E-Mail, SMS. Ein Transportmittel für sich selbst benötigt der Stadtmensch nur noch im Einzelfall, und somit verliert auch das Auto, gerade der Deutschen liebstes Transportmittel, an Bedeutung. „Datenströme brauchen keine Aerodynamik“, sagt Philip Ursprung. Das sind keine Botschaften, die ausgerechnet ein Automobilhersteller gerne hört, aber es war dennoch ein solcher, der dem amerikanischen Kunstprofessor ein Forum für seine Thesen gab. 2010 hat Audi den Urban Future Award ins Leben gerufen, im September 2011 zum ersten Gipfeltreffen von Zukunftsforschern, Stadtplanern und Architekten gerufen. Vorstandschef Rupert Stadler ist kein Altruist und das aufwendige Projekt kein Selbstzweck. In Zukunft wird der Anteil der Menschen, die in Ballungsräumen leben, möglicherweise von 50 auf 75 Prozent ansteigen, durch die Schwellenländer könnte die Zahl der Automobile von heute 670 Millionen auf drei Milliarden steigen. Aber weil schon die heutigen Metropolen am Verkehrsinfarkt zu ersticken drohen, gerät auch das Automobil in Gefahr. In vielen Großstädten ist es für die Notwendigkeit der Mobilität nicht mehr die Lösung, sondern Teil des Problems.

Aber die Autobauer müssen sich nicht sorgen, dass sie ihre eigenen Geschöpfe abschaffen, denn die Visionäre sind schon einen Schritt weiter. Das Auto der Zukunft werde keine Monade aus Blech mehr sein, abgeschottet von der Welt ringsum, es werde unausweichlich Teil des Größeren, des Netzes werden, formuliert der Journalist Heinrich Wefing. Am radikalsten hat das beim Urban Future Award der Gewinner Jürgen Mayer H. ausgesprochen: Das Auto werde womöglich das wichtigste Interface zwischen Nutzer und Netz werden. Es wird permanent online sein, eine Art gigantisches Endgerät, in dem Surfen im Web ebenso alltäglich ist wie der Aufenthalt in sozialen Netzwerken. Der neue Nachbar schmeißt eine Einstandsparty, die Nachbarin von gegenüber bräuchte zwei Eier für ein Omelett, der Autofahrer von morgen weiß darüber lange Bescheid, bevor er zuhause ist. Die Architektin Alison Brooks aus London stellt sich das Smartphone als individuelles, tragbares Steuergerät für Fahrzeuge vor. So visionär ist ihre Idee gar nicht mehr: Seat-Chefdesigner Luc Donckerwolke hat als bekennender
iPhone-Fan bereits 2010 mit dem Elektroauto IBE ein Concept Car entwickelt, das wie eine rollende Dockingstation für das Smartphone fungiert. Viele wichtige Funktionen und Informationen steuert das mobile Telefon. Der Preis ist eine noch stärkere Abhängigkeit des Menschen von seinem Smartphone, für Mayer H. eine Notwendigkeit: „Solche Systeme werden ein Teil von uns sein.“ Schon heute sind einige Innenstädte für den Individualverkehr gesperrt, in manchen Metropolen wie London ist er gebührenpflichtig. So wie es bereits heute Umweltzonen gibt, glaubt Mayer H. an zukünftige Bereiche, die nur vollautomatisiert fahrenden Autos vorbehalten bleiben. Da die Autos vollautomatisiert fahren, sind nach Vorstellung von Mayer H. auch Ausstattungsmerkmale wie Fahrlicht oder Knautschzonen überflüssig. Auch die Infrastruktur wird sich seiner Meinung nach wandeln. Ampeln, Schilder, Straßenbeleuchtung, alles überflüssig. „Es wird weniger Lärm geben, keine Lichtverschmutzung, kein Hupen – und sehr viel mehr Grün.“

Die Zeit für ein sich selbst steuerndes Auto sieht der dänische Architekt Bjarke Ingels bereits in 15 Jahren gekommen. Damit nicht genug: Die Autos kommunizieren selbstständig untereinander und mit dem Verkehrsleitcomputer. Schilderwälder sind überflüssig. Das Auto weiß allein, wo es ist und wie es sich verhalten muss. Das automatisierte Fahren ermöglicht laut Ingels einen viermal dichteren Verkehrsfluss, weil Sicherheitsabstände nicht mehr nötig sind. „Die gängigen Staus wird es nicht mehr geben“, meint er. Für ihn ist gar denkbar, dass künftig in einigen Bereichen keine Abtrennung zwischen Straßen, Rad- und Fußwegen mehr nötig ist – und auch keine fest definierten Fahrbahnen. „The smartest city“, nennt er das Konzept. Audi hat hochgerechnet, dass sich ohne Staus allein in Ingolstadt jährlich 700 000 Liter Kraftstoff einsparen ließen.

Der Kontrollverlust hat auch seine Vorteile: „Wenn man zum Fahren nicht mehr die Hände benutzen muss, wächst dem Auto Raum“, sagt Alison Brooks. Die Entmechanisierung lässt mehr Möglichkeiten der Gestaltung. Auch bei Audi glaubt man, dass mit dem Entfall eines Großteils des klassischen Antriebsstranges in einem Elektroauto und der Zusammenfassung diverser Bedien-funktionen nicht nur eine neue Cockpitgestaltung, sondern auch völlig neuartige Fahrzeuglayouts möglich werden. Aus Autodesign wird Innenarchitektur. In Brooks Augen kann ein künftiges Auto als Arbeitsraum genutzt und im Gebäude integriert werden. Der Amerikaner Ricardo Scofidio erkennt in dem Wandel eine neue Dimension: „Jetzt wird Raum zu einer zeitlichen Quantität. Wir sagen nicht, etwas ist fünf Meilen entfernt, wir sagen vielmehr, es ist zehn Minuten oder acht Stunden entfernt.“ Das „empathische Auto“ soll nach den Wünschen des Spaniers Enric Ruiz Geli in eine Blase aus Ethylen-Tetrafluorethylen-Kunststoff gehüllt sein. Demnach braucht das Auto der Zukunft keinen Airbag, weil dieses „Bubble Car“ gewissermaßen selbst der Airbag ist. Der Katalane ist ein ganzheitlicher Denker. Er hat neben dem Verkehr auch die Stadt selbst im Fokus. „Städte produzieren 80 Prozent der globalen CO₂-Emission“, klagt er. Allein die Hälfte fällt auf die Gebäude. Mit einem Niedrigenergiekonzept soll dieser Wert nicht nur drastisch sinken, die Gebäude sollen vielmehr künftig eigene Sonnen- und Windkraftwerke sein, die sich autark versorgen und in Überschusszeiten Strom oder Wasserstoff produzieren, mit dem sich die Autos der Bewohner antreiben lassen. Der Plan von Standardarchitecture sieht zudem einen Anstrich mit Biofarbe vor, die Moos auf der Oberfläche wachsen lässt. Durch diese „Agri-Urbanisierung“ soll die Sauerstoffproduktion angekurbelt werden.

Mindestens zehn Prozent der städtischen Fläche soll für andere Nutzungen zurückgewonnen werden, Mayer H. spricht von einer „Stadt im Fluss“, die kaum Garagen braucht, weil die meisten Fahrzeuge nicht den Fahrern gehören und immer in Bewegung sind. Die Gebäude sollen sich auf die Straße ausdehnen können. Wachstum nach innen, nennen das die Stadtplaner. Mayer H. stellt sich vor, dass sich die scharfe Trennung zwischen Häusern und Straße wie bei einem Straßencafé auflösen lässt. Zudem soll das Auto eine Symbiose mit anderen Transportmitteln eingehen. „Eine erfolgreiche Stadt besitzt ein öffentliches Verkehrssystem, das einfach zu benutzen ist, eine erfolglose Stadt versucht, die Autos zu verbannen“, sagt Deyan Sudjic. Längst haben aber auch die Autohersteller erkannt, dass sie das reine Kerngeschäft erweitern müssen, um für zukünftige Transportlösungen gewappnet zu sein. So entwickelt gerade ein Tochterunternehmen von BMW eine U-Bahn für Siemens. Eine Art Fusion eines öffentlichen und privaten Transportsystems schwebt dem chinesischen Architekturbüro Standardarchitecture vor. Gründer Zhang Ke denkt für die 18-Millionen-Metropole Peking neben einem deutlich ausgebauten U-Bahnsystem an ein Netz von Transportbändern, auf dem sich Fahrzeuge und Fußgänger gemeinsam durch die Stadt bewegen können. „Sie könnten aussteigen und mit jemandem im nächsten Auto ein Gespräch beginnen“, schwärmt Zhang Ke. Manche Idee der Teilnehmer am Urban Future Award wird in der Realität an technischen, finanziellen oder politischen Hindernissen scheitern. Für den Autoliebhaber klingt die Automatisierung des Verkehrs und der damit verbundene Kontrollverlust zunächst wie eine Horrorvision. Der Mensch als Teil eines Stroms, als Mitglied eines zweibeinigen Ameisenvolks? Selbst wenn er eingekeilt im Stau steht, hält er doch stets gern die Illusion des Wesens von freiem Willen und Selbstbestimmung aufrecht. Und das Auto von übermorgen eine gleichförmige Transporthülle ohne jeden technischen Sexappeal? Das selbstbestimmte Autofahren, wie wir es kennen, wird möglicherweise in der Zukunft nur noch in dünn besiedelten Gegenden außerhalb der Ballungsräume möglich sein, das klassische Auto wäre dann ein Fall fürs Reservat. Ricardo Scofidio macht Hoffnung: „Ich glaube nicht, dass das Auto verschwinden wird. Es wird immer Zeiten geben, in denen Menschen nicht mit einem Bus oder Flugzeug reisen wollen. Sie wollen die Freiheit haben, ein Individuum zu sein und dorthin zu fahren, wohin sie fahren wollen, ohne dabei mehr als eine Familie um sich herum zu haben.“ Der Begriff der Freiheit wird vielleicht in der Zukunft eine neue Bedeutung bekommen, meint Heinrich Wefing. Vielleicht ist der freie Mensch dann der, der beim Autofahren die Hände frei hat, und vielleicht mehr noch, den Kopf.

Autor: Markus Stier

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Herr Engelhardt, TRW hat im ersten Halbjahr 2011 ein Rekordergebnis eingefahren. Chairman John Plant lobte ausdrücklich die herausragende Leistungskraft des Unternehmens. Welchen Anteil daran kann die IT für sich in Anspruch nehmen?

Der ganze Konzern hat in der Krise hart an seinen Fixkosten gearbeitet. Auch in der Unternehmens-IT standen viele Dinge auf dem Prüfstand – darunter solche, die manchem Mitarbeiter sicher wehtaten. Wir haben zum Beispiel die Anzahl der geschäftlich genutzten Mobiltelefone um mehr als 70 Prozent reduziert und alle UMTS-Verbindungen für Laptops gekappt. Und noch heute braucht jeder TRW-Mitarbeiter, der glaubt, mit einem Blackberry telefonieren zu müssen, dafür die Freigabe eines Vizepräsidenten.

Das klingt hart. Aber wenn TRW in der Vergangenheit nicht extrem teure Mobilfunkverträge hatte, dürften diese Schritte allein kaum gereicht haben, um die Ertragskraft zu stärken, oder?

Ist ja auch nur ein Beispiel von vielen. Wir sind zudem auf Multifunktionsgeräte umgestiegen und drucken – wenn überhaupt – nur noch selten farbig, aber immer zweiseitig. Diese und weitere Maßnahmen zeigen: Indirekte Ausgaben sind wir in wirklich allen Unternehmensbereichen schnell, radikal und ohne Vorbehalt angegangen. Das gesenkte Ausgabenniveau wollen wir jetzt natürlich halten. Das ist es, was John Plant wichtig ist. In Kombination mit unserem guten Cashflow steht TRW heute sicher als einer der wettbewerbsfähigsten Automobilzulieferer weltweit da. Unsere Gesamtausgaben für IT machen gerade mal 1,3 Prozent des Umsatzes aus. Das zeigt: Eine leistungsfähige Informationstechnologie verursacht bei TRW weniger Kosten als im Branchendurchschnitt.

Haben Sie keine Angst, in Sachen Produktivität den Anschluss zu verlieren? In Zukunft sollen doch viele Geschäftsprozesse mobil abgewickelt werden?

Dem wird sich TRW sicher nicht verschließen. In unserer Zentrale entsteht gerade eine Mobile-Device-Strategie. Gleichzeitig überlegen wir, ob und wie wir künftig Cloud-Dienste unternehmensweit nutzen wollen.

Was kommt da für Sie als Global Director Information Systems infrage?

Ich sehe nicht, dass wir in absehbarer Zeit SAP Smartphone-fähig machen werden. Denkbar aber ist, dass wir unser E-Mail-System komplett in die Cloud packen und als gehosteten Service beziehen. Natürlich muss der Abruf von E-Mails, Terminen und Aufgaben auf unterschiedlichen mobilen Endgeräten wie iPhone und iPad möglich sein. Aber auch wenn die Mitarbeiter ver-stärkt ihre Privatgeräte nutzen wollen, müssen wir in der IT in der Lage sein, darauf eine stimmige Antwort zu geben und sie dabei zu unterstützen. Das Stichwort dazu lautet: Bring your own device.

Sie sehen also weiteren Raum für Investitionen?

Wenn sie sich rechnen, immer.

Wofür haben Sie denn 2011 Geld ausgegeben?

Zum Beispiel für die Auflösung von drei TRW-Rechenzentren in USA, Asien und Europa. Wir haben rund 150 Serversysteme bei einem Dienstleister in Frankfurt am Main konsolidiert. Nach Jahren mit zumeist eigenverantwortlichem Betrieb sind wir in ein Outsourcing mit IBM gegangen. Jetzt müssen wir uns nicht mehr darum kümmern, Offshore-Personalressourcen bereitzustellen und zu managen, um den Basisbetrieb unserer ERP-Systeme SAP und QAD zu stemmen. Eine hohe Personalfluktuation und zwölf Zeitzonen zwischen dem Rechenzentrum in Malaysia und unserer amerikanischen Konzernzentrale in Livonia bei Detroit haben uns mitunter ganz schön auf Trab gehalten und operative Entscheidungen langsam gemacht. Seit dem Betriebsübergang zu IBM spüren wir im Bereich Engine Components, für den ich verantwortlich bin, bereits deutlich mehr Flexibilität. Alle meine Mitarbeiter können sich auf ihre Kernaufgaben konzentrieren. Außerdem sind die laufenden RZ-Kosten um die Hälfte gesunken.

Wir wissen, dass seit zehn Jahren eine Partnerschaft zwischen TRW und dem IT-Service-Provider Satyam besteht. Haben Sie die auch gleich über Bord geworfen?

Nein, die Zusammenarbeit mit Satyam setzen wir in der Anwendungsentwicklung und -überwachung unverändert fort.

Wo wird denn nach dem Outsourcing-Deal 2012 Ihre Wertschöpfungstiefe liegen?

Wir machen noch viel selbst und kommen in der Produktlinie Motorkomponenten derzeit auf rund 65 Prozent – das entspricht knapp neun Millionen US-Dollar Budget. Ein Wert, bei dem ich mich nicht unwohl fühle und der sich im nächsten Jahr nicht sprunghaft verändern wird.

Wie groß ist Ihre IT-Mannschaft?

36 Mitarbeiter kümmern sich darum, dass die IT in unseren 15 Produktionswerken rund läuft. Wir betreuen 1500 Anwender in sieben Ländern und auf drei Kontinenten.

TRW ist vom Grundverständnis her ein technisch getriebenes Unternehmen mit langer Fertigungstradition. Schlägt das auf die IT durch?

Sicher. Wir haben zum Beispiel für das legendäre Flugzeug „Spirit of St. Louis”, mit dem Charles Lindbergh 1927 nonstop den Atlantik überquert hat, natriumgekühlte Motorventile geliefert. Heute sind wir ein weltweit tätiger Technologiekonzern und einer der größten Zulieferer der Automobilbranche. Wir sind stolzer Partner aller bedeutenden Motorhersteller. Kunden schätzen in der Zusammenarbeit mit TRW vor allem zwei Dinge: unsere hohe Innovationskraft und unsere zuverlässige Lieferfähigkeit – beides muss die IT unterstützen.

Wie sieht das genau aus?

Der Geschäftsbereich für Motorkomponenten wird seit zehn Jahren global geführt. Entsprechend sehen heute unsere Lieferketten aus: Unser Produktionswerk in Thailand zum Beispiel liefert über ein Warehouse in USA Ventile für Verbrennungsmotoren direkt an Ford. Ohne leistungsstarke IT-Unterstützung ist so etwas gar nicht machbar. Wir müssen zu jedem Zeitpunkt unsere exakten Bestandsdaten kennen und elektronische Abrufe über zwei oder drei ERP-Systeme hinweg verlustfrei durchreichen können. Die standortübergreifende Zusammenarbeit bei TRW und die Kommunikation in Richtung Kunde müssen rund um die Uhr einwandfrei funktionieren. Genau das ist unsere Kernaufgabe.

Welche Collaboration-Werkzeuge setzen Sie dazu ein?

Der Austausch von elektronischen Dokumenten läuft über Microsoft SharePoint. Diese Standardlösung versetzt uns in die Lage, Officedateien schnell auszutauschen und gleichzeitig zu bearbeiten, ohne Gefahr zu laufen, voneinander abweichende Versionsstände in die Welt zu setzen. Anders sieht es im Bereich Nachfrageplanung und Bedarfsprognosen aus: Hier setzen wir auf Software, die wir speziell auf unsere Anforderungen hin entwickelt haben. Das sind zum Beispiel Data Warehouses, die eng mit unseren ERP-Systemen verbunden sind und in die auch tagesaktuelle Informationen aus unseren Marktbeobachtungssystemen einfließen. Auf dieser Wissensbasis kann das Management sehr schnell Entscheidungen treffen und unsere weltweite Produktion flexibel steuern.

Flexibel ist aber relativ. Die Stahllieferanten von TRW arbeiten mit Vorlaufzeiten von bis zu sechs Monaten …

Richtig. Aber genau das ist auch der Grund, weshalb präzise Forecasting-Tools so wichtig für unseren Geschäftserfolg sind. Für die Kostenstruktur von TRW ist es entscheidend, dass wir unseren globalen Fertigungsverbund auslasten. Da spielt für uns die Musik.

Ist Ihnen das auch in der Krise gelungen? So dynamisch wie in den letzten drei Jahren haben sich speziell die Automotive-Märkte doch noch nie verhalten?

Das war in der Tat eine sehr spannende Phase. Und ich glaube sagen zu können, dass wir unsere Geschäftsleitung noch nie so beeindruckt haben wie in jüngster Zeit. Ende 2008 stellten wir fest, dass unsere Kunden EDI-Abrufe mit unverändert hohen Stückzahlen schicken, obwohl in den Medien längst der Abschwung diskutiert wurde. Das passte nicht zusammen. Deshalb haben Vertrieb, Produktion und IT von TRW eine Taskforce gebildet, um eine Art Radarsystem zu bauen. Es sollte uns helfen, auf Tagesbasis die Bestelldaten aus unseren EDI-Systemen zu analysieren und an öffentlich zugänglichen Marktdaten und Branchennachrichten zu spiegeln. Auf diese Weise sind wir zu realistischen Planungsgrößen gekommen, die sehr nahe an der tatsächlichen Entwicklung lagen. Drei, vier Wochen, bevor die Abrufe unserer Kunden in der Automobilindustrie sanken, hatten wir unsere Werke bereits auf die niedrigere Auslastung eingestellt und Material und Personal entsprechend disponiert. Die Bestände blieben niedrig, der Cashflow hoch. Und alle Einheiten, egal, ob in China oder Brasilien, haben den Zahlen vertraut und unser globales Forecast-System schätzen gelernt.

Wie schnell hatten Sie dieses Tool am Start?

Das hat nur zwei Wochen gedauert. Wir haben den Prozess analysiert und das System gebaut, in dem wir unsere eigenen Datenquellen ausgereizt und Plattformen wie SharePoint aktiv eingebunden haben. Machen war Trumpf, nicht Reden. Da konnten Sie recht deutlich unsere amerikanische Unternehmenskultur und jede Menge Teamspirit spüren.

Die positive Wirkung hält an?

Ja. Wir haben aus dieser Phase einen enormen Push mitgenommen, beispielsweise, was die Vereinheitlichung und Bereinigung von Stammdaten angeht. Die Krise hat ein unglaubliches Momentum bei uns freigesetzt, das ich als IT-Verantwortlicher nutzen konnte, um Dinge abzuarbeiten, die schon lange auf meiner Agenda standen – allerdings nur mit zweiter oder dritter Priorität. Und natürlich können wir unser Rapid-Volume-Adjustment-Tool bei Bedarf jederzeit aktivieren.

Wie groß ist die Abhängigkeit von Ihren IT-Kollegen im Headquarter Livonia?

Natürlich gibt es strategische Vorgaben, die wir umsetzen müssen. Aber wie wir die Businessprozesse in der Produktlinie unterstützen, bleibt uns überlassen. Schließlich sind wir es, die nah am Tagesgeschäft agieren und deshalb auch dezentral entscheiden können.

Abschließende Frage: Wäre es für Sie denkbar, dass sich der Bereich Engine Compo-nents von einem seiner beiden ERP-Systeme trennt?

Da, wo TRW als Konzern heute steht, ist es zu schwierig, den Mischbetrieb aufzugeben. Tatsächlich hatten wir erst letztes Jahr die Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers damit beauftragt, objektiv zu untersuchen, ob sich eine Sys-temkonsolidierung auszahlen würde. Das Ergebnis lautete: Nein. Die Vorteile, die sich ergeben, wiegen den finanziellen und organisatorischen Aufwand nicht auf. Allerdings haben die Produktlinien inzwischen freie Hand, sich auf ein zentrales ERP-System festzulegen und die Konsolidierung in ihren Reihen voranzutreiben. Bei uns wird QAD Ende 2011 mit 8:6 Werken gegenüber SAP in Führung gehen. Im Moment läuft ein System-Rollout in China.

Das Gespräch führten: Ralf Bretting und Hilmar Dunker

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