Verantwortliche in Wirtschaft und Politik feiern bereits das Ende der Krise (automotiveIT 06/10). Allerdings sind ihre Zahlen für Außenstehende nur schwer zu verifizieren – sollen sie doch nachweisen, dass die Automobilindustrie den Höhepunkt der Krise überstanden hat. Der Sinn dieser Marketingaktionen ist schnell hinterfragt. Die Industrie benötigt Geld, um die jetzigen Produktionen am Laufen zu halten. Und die Zulieferindustrie ist dringend auf Finanzierungen angewiesen, um überhaupt die bestellten Teile zu liefern. Gute Nachrichten sollen die Banken überzeugen, trotz des immer noch schlechten Ratings in die Branche zu investieren. Wie angespannt die Situation auf dem Markt ist, beschreibt eine Studie von Deloitte und IHS Global Insight. Die Experten verweisen auf mehr als 80 Insolvenzen in der Automobilindustrie in den Jahren 2008 und 2009. Darüber hinaus erwarten sie eine zweite Welle von Insolvenzen für die Jahre 2010 und 2011. Von dieser zweiten Welle würden noch einmal mindestens 80 Unternehmen betroffen sein. „Die Krise hat die Finanzdecke kleiner Betriebe stark angegriffen – insbesondere bei der Finanzierung von Betriebsmitteln herrscht Knappheit. Banken verhalten sich bei der Kreditvergabe nach wie vor zurückhaltend. Die kleineren Betriebe können somit nicht vom einsetzenden Aufschwung profitieren, sondern werden im Gegenteil davon sogar bedroht“, erklärt Siegfried Frick, Partner Corporate Finance bei Deloitte, die verfahrene Situation. Natürlich kennt eine Krise immer Gewinner und Verlierer. So können sich die Pleitemanager darauf verlassen, dass allerspätestens kurz vor oder aber unmittelbar nach der Insolvenz Interessenten oder Mitbewerber in der Tür stehen und um die Filetstücke verhandeln.
„Hauptmotivation für strategische Anleger wie für Finanzinvestoren ist das im Zuge der Krise sehr niedrige Preisniveau, zu dem Automobilzulieferer übernommen werden können“, sagt Felix Mogge, Projektmanager bei Roland Berger. „Im Insolvenzfall kommt erleichternd hinzu, dass die Kosten der Sanierung oder Restrukturierung, insbesondere für den Personalabbau, deutlich niedriger ausfallen, als dies unter normalen Umständen der Fall wäre.“ Auch ohne finanzielle Mittel verfügen die abgewrackten ehemaligen Branchengrößen über Werte und Besitz, die andere Unternehmen suchen. Technologien, Stellung am Markt, qualifizierte Mitarbeiter, Lieferverträge oder Produktionslinien wechseln jetzt zu einem günstigen Preis den Besitzer. Häufig ermöglicht Verkauf und Verkleinerung des Unternehmens am Ende sogar dessen Überleben. So herrscht innerhalb der Branche eine Dynamik, die deren Gesicht und Struktur über die zurückliegenden Krisenjahre hinweg verändert hat. Und sie wird die Branche für die kommenden Jahrzehnte prägen. In welchem Maße, das zeigt eine – unvollständige – Recherche nach dem Verbleib einiger ehemals großer Player. Die Welt stand kopf, als die US-Hersteller GM, Ford und Chrysler zusammenbrachen. Bis heute ist deren Ausverkauf noch nicht beendet. Gerade hat Ford dem chinesischen Autobauer Geely die Tür zum Weltmarkt geöffnet und ihm Volvo Cars verkauft. Die indische Tata Motors hatte bereits 2008 von Ford die Marken Land Rover und Jaguar übernommen. Die Produktion der MG Rover Group ist seit 2007 im Besitz der Nanjing Automobile Group. Diese wiederum ist Teil von Chinas größtem Automobilhersteller Shanghai Automotive Industry Corporation. Vergleichsweise unspektakulär war das Ende von Karmann. Die Osnabrücker fertigten im Juni 2009 ihr letztes Fahrzeug und wurden nach der Insolvenz ein Teil der kanadisch-österreichischen Magna. Die Geschäftseinheit Karosseriebau der Firma Edscha ist heute im Besitz des spanischen Automobilzulieferers Ges-tamp Automoción. Unter dem Dach der Spanier versucht sich Edscha am Markt zu behaupten. Die Geschäftseinheit Cabrio-Dachsysteme hat Edscha hingegen an Webasto verkauft. Das Stuttgarter Traditionsunternehmen Behr Industry ist seit Februar zu 60 Prozent im Besitz der Mahle-Gruppe. Die hatte 2008 einen türkischen Motorenlieferanten und 2009 einen österreichischen Kühlerhersteller integriert. Die bayerische Dräxlmaier Group trennte sich von ihrem Geschäftssegment Decorative Design und verkaufte es an die Münchener Beteiligungsgesellschaft Mutares.
Die Liste ließe sich mit den Namen von ganz großen Herstellern wie Porsche oder Continental bis zu ganz kleinen Anbietern beliebig fortsetzen. Entscheidend ist, dass das gewachsene und komplexe Konstrukt aus OEMS, Zulieferern, Kunden, Investoren und Banken aus dem Gleichgewicht geraten ist. Und während die Strukturen der traditionellen Märkte in Amerika und Europa langsam zusammenbrechen, haben sich die Player der neuen Märkte aufgemacht, um die Fundamente für ihren künftigen Geschäftserfolg einzukaufen. „Indische und chinesische Investoren sind derzeit verstärkt aktiv und gezielt auf der Suche nach Übernahmekandidaten; die beiden Hauptgründe sind die Schaffung eines Marktzugangs, der über den Erwerb eines bestehenden Spielers deutlich einfacher und schneller zu realisieren ist als über einen eigenen Markt-eintritt, und der Zugang zu neuen, vom Unternehmen bislang noch nicht beherrschten Technologien“, verdeutlicht Mogge. Damit sehen sich die Zulieferer einer neuen Herausforderung gegen-über. Absatzzahlen, Verkaufserlöse, Gewinnmargen oder Finanzierungen sind die Kennzahlen aus einer alten Zeit. Doch die neuen Investoren und Kaufinteressierten verlangen andere Parameter, um den Erfolg oder den Misserfolg eines Unternehmens zu messen. Sie fragen nach Produktionsmethoden, Technologie-Knowhow, Marktzugang sowie Mitarbeiterexpertise. Doch können die Zulieferer diese Daten auch liefern? „Bei vielen kleinen und mittelständischen Zulieferern ist die IT-Systemlandschaft nach wie vor sehr heterogen, was die Qualität insbesondere von betriebswirtschaftlichen Daten stark beeinträchtigt“, beantwortet Felix Mogge die Frage. „Die Tier-1- und Tier-2-Supplier haben ihre Informationstechnologie gut aufgestellt. Das war die Voraussetzung dafür, dass sie lange in einem knallharten Wettbewerb bestehen konnten“, erwidert Reinhard Haerle, Principal bei Capgemini sd&m. Auch während des aktuellen Umbruches könnten sie den Unsicherheiten begegnen und aus ihren Systemen strategische und planungstechnische Rückschlüsse generieren – wenn auch häufig nicht vollautomatisiert, sondern nur mit relativ hohem manuellen Aufwand. „Bei Verhandlungen mit potenziellen Investoren verfügen sie über die Möglichkeit, ihre Technologie, ihre Produktionsmethoden oder auch ihren Marktzugang zu zeigen und Auswertungen mit dem nötigen Zahlenmaterial vorzulegen.“
Die Meinungen gehen darüber auseinander, wie viele Betriebe, Abteilungen oder Produktionsstätten der Automotive-Branche über dieses Ideal eines so genannten „integrierten Systems“ verfügen. „Die Unternehmen, die ihre Daten über uneinheitliche und wenig kontrolliert gewachsene IT-Landschaften verteilt haben, verfügen nicht über einen einheitlichen Datenpool und somit auch nicht über das einheitliche Reporting etwa für Bilanzkennzahlen“, erläutert Christian Peter, Program Manager für Prozessberatung bei Itelligence, die Hintergründe. Damit sind sie im internationalen Poker um Investoren, Unternehmensbeteiligungen oder Übernahmen in einer schlechten Position. „Denn vier verschiedene Systeme von vier verschiedenen Produktionsstandorten werden vier verschiedene Sätze von Zahlen liefern“, so Christian Peter. „Diese Zahlen sind leicht manipulierbar. Management, Controlling und Interessenten verlangen aber Kontrolle über die Kennzahlen und deren Konsistenz.“ Für Unternehmen, die sehr schnell korrekte Kennzahlen benötigen, gebe es deshalb das Angebot, die verteilten Systeme zu verbinden und anschließend über ein Reporting-Werkzeug auszuwerten. Dieser doch eher kurzfristige Ansatz könnte die Probleme eines Unternehmens nicht nachhaltig lösen, bekräftigt Peter deutlich. Allerdings sei die Informationstechnologie, verbunden mit neustrukturierten organisatorischen Prozessen, ein sehr geeignetes Werkzeug für die Neuaufstellung eines Unternehmens auf einem sich immer schneller verändernden Markt.
Autor: Christian Raum
