Herr Engelhardt, TRW hat im ersten Halbjahr 2011 ein Rekordergebnis eingefahren. Chairman John Plant lobte ausdrücklich die herausragende Leistungskraft des Unternehmens. Welchen Anteil daran kann die IT für sich in Anspruch nehmen?
Der ganze Konzern hat in der Krise hart an seinen Fixkosten gearbeitet. Auch in der Unternehmens-IT standen viele Dinge auf dem Prüfstand – darunter solche, die manchem Mitarbeiter sicher wehtaten. Wir haben zum Beispiel die Anzahl der geschäftlich genutzten Mobiltelefone um mehr als 70 Prozent reduziert und alle UMTS-Verbindungen für Laptops gekappt. Und noch heute braucht jeder TRW-Mitarbeiter, der glaubt, mit einem Blackberry telefonieren zu müssen, dafür die Freigabe eines Vizepräsidenten.
Das klingt hart. Aber wenn TRW in der Vergangenheit nicht extrem teure Mobilfunkverträge hatte, dürften diese Schritte allein kaum gereicht haben, um die Ertragskraft zu stärken, oder?
Ist ja auch nur ein Beispiel von vielen. Wir sind zudem auf Multifunktionsgeräte umgestiegen und drucken – wenn überhaupt – nur noch selten farbig, aber immer zweiseitig. Diese und weitere Maßnahmen zeigen: Indirekte Ausgaben sind wir in wirklich allen Unternehmensbereichen schnell, radikal und ohne Vorbehalt angegangen. Das gesenkte Ausgabenniveau wollen wir jetzt natürlich halten. Das ist es, was John Plant wichtig ist. In Kombination mit unserem guten Cashflow steht TRW heute sicher als einer der wettbewerbsfähigsten Automobilzulieferer weltweit da. Unsere Gesamtausgaben für IT machen gerade mal 1,3 Prozent des Umsatzes aus. Das zeigt: Eine leistungsfähige Informationstechnologie verursacht bei TRW weniger Kosten als im Branchendurchschnitt.
Haben Sie keine Angst, in Sachen Produktivität den Anschluss zu verlieren? In Zukunft sollen doch viele Geschäftsprozesse mobil abgewickelt werden?
Dem wird sich TRW sicher nicht verschließen. In unserer Zentrale entsteht gerade eine Mobile-Device-Strategie. Gleichzeitig überlegen wir, ob und wie wir künftig Cloud-Dienste unternehmensweit nutzen wollen.
Was kommt da für Sie als Global Director Information Systems infrage?
Ich sehe nicht, dass wir in absehbarer Zeit SAP Smartphone-fähig machen werden. Denkbar aber ist, dass wir unser E-Mail-System komplett in die Cloud packen und als gehosteten Service beziehen. Natürlich muss der Abruf von E-Mails, Terminen und Aufgaben auf unterschiedlichen mobilen Endgeräten wie iPhone und iPad möglich sein. Aber auch wenn die Mitarbeiter ver-stärkt ihre Privatgeräte nutzen wollen, müssen wir in der IT in der Lage sein, darauf eine stimmige Antwort zu geben und sie dabei zu unterstützen. Das Stichwort dazu lautet: Bring your own device.
Sie sehen also weiteren Raum für Investitionen?
Wenn sie sich rechnen, immer.
Wofür haben Sie denn 2011 Geld ausgegeben?
Zum Beispiel für die Auflösung von drei TRW-Rechenzentren in USA, Asien und Europa. Wir haben rund 150 Serversysteme bei einem Dienstleister in Frankfurt am Main konsolidiert. Nach Jahren mit zumeist eigenverantwortlichem Betrieb sind wir in ein Outsourcing mit IBM gegangen. Jetzt müssen wir uns nicht mehr darum kümmern, Offshore-Personalressourcen bereitzustellen und zu managen, um den Basisbetrieb unserer ERP-Systeme SAP und QAD zu stemmen. Eine hohe Personalfluktuation und zwölf Zeitzonen zwischen dem Rechenzentrum in Malaysia und unserer amerikanischen Konzernzentrale in Livonia bei Detroit haben uns mitunter ganz schön auf Trab gehalten und operative Entscheidungen langsam gemacht. Seit dem Betriebsübergang zu IBM spüren wir im Bereich Engine Components, für den ich verantwortlich bin, bereits deutlich mehr Flexibilität. Alle meine Mitarbeiter können sich auf ihre Kernaufgaben konzentrieren. Außerdem sind die laufenden RZ-Kosten um die Hälfte gesunken.
Wir wissen, dass seit zehn Jahren eine Partnerschaft zwischen TRW und dem IT-Service-Provider Satyam besteht. Haben Sie die auch gleich über Bord geworfen?
Nein, die Zusammenarbeit mit Satyam setzen wir in der Anwendungsentwicklung und -überwachung unverändert fort.
Wo wird denn nach dem Outsourcing-Deal 2012 Ihre Wertschöpfungstiefe liegen?
Wir machen noch viel selbst und kommen in der Produktlinie Motorkomponenten derzeit auf rund 65 Prozent – das entspricht knapp neun Millionen US-Dollar Budget. Ein Wert, bei dem ich mich nicht unwohl fühle und der sich im nächsten Jahr nicht sprunghaft verändern wird.
Wie groß ist Ihre IT-Mannschaft?
36 Mitarbeiter kümmern sich darum, dass die IT in unseren 15 Produktionswerken rund läuft. Wir betreuen 1500 Anwender in sieben Ländern und auf drei Kontinenten.
TRW ist vom Grundverständnis her ein technisch getriebenes Unternehmen mit langer Fertigungstradition. Schlägt das auf die IT durch?
Sicher. Wir haben zum Beispiel für das legendäre Flugzeug „Spirit of St. Louis”, mit dem Charles Lindbergh 1927 nonstop den Atlantik überquert hat, natriumgekühlte Motorventile geliefert. Heute sind wir ein weltweit tätiger Technologiekonzern und einer der größten Zulieferer der Automobilbranche. Wir sind stolzer Partner aller bedeutenden Motorhersteller. Kunden schätzen in der Zusammenarbeit mit TRW vor allem zwei Dinge: unsere hohe Innovationskraft und unsere zuverlässige Lieferfähigkeit – beides muss die IT unterstützen.
Wie sieht das genau aus?
Der Geschäftsbereich für Motorkomponenten wird seit zehn Jahren global geführt. Entsprechend sehen heute unsere Lieferketten aus: Unser Produktionswerk in Thailand zum Beispiel liefert über ein Warehouse in USA Ventile für Verbrennungsmotoren direkt an Ford. Ohne leistungsstarke IT-Unterstützung ist so etwas gar nicht machbar. Wir müssen zu jedem Zeitpunkt unsere exakten Bestandsdaten kennen und elektronische Abrufe über zwei oder drei ERP-Systeme hinweg verlustfrei durchreichen können. Die standortübergreifende Zusammenarbeit bei TRW und die Kommunikation in Richtung Kunde müssen rund um die Uhr einwandfrei funktionieren. Genau das ist unsere Kernaufgabe.
Welche Collaboration-Werkzeuge setzen Sie dazu ein?
Der Austausch von elektronischen Dokumenten läuft über Microsoft SharePoint. Diese Standardlösung versetzt uns in die Lage, Officedateien schnell auszutauschen und gleichzeitig zu bearbeiten, ohne Gefahr zu laufen, voneinander abweichende Versionsstände in die Welt zu setzen. Anders sieht es im Bereich Nachfrageplanung und Bedarfsprognosen aus: Hier setzen wir auf Software, die wir speziell auf unsere Anforderungen hin entwickelt haben. Das sind zum Beispiel Data Warehouses, die eng mit unseren ERP-Systemen verbunden sind und in die auch tagesaktuelle Informationen aus unseren Marktbeobachtungssystemen einfließen. Auf dieser Wissensbasis kann das Management sehr schnell Entscheidungen treffen und unsere weltweite Produktion flexibel steuern.
Flexibel ist aber relativ. Die Stahllieferanten von TRW arbeiten mit Vorlaufzeiten von bis zu sechs Monaten …
Richtig. Aber genau das ist auch der Grund, weshalb präzise Forecasting-Tools so wichtig für unseren Geschäftserfolg sind. Für die Kostenstruktur von TRW ist es entscheidend, dass wir unseren globalen Fertigungsverbund auslasten. Da spielt für uns die Musik.
Ist Ihnen das auch in der Krise gelungen? So dynamisch wie in den letzten drei Jahren haben sich speziell die Automotive-Märkte doch noch nie verhalten?
Das war in der Tat eine sehr spannende Phase. Und ich glaube sagen zu können, dass wir unsere Geschäftsleitung noch nie so beeindruckt haben wie in jüngster Zeit. Ende 2008 stellten wir fest, dass unsere Kunden EDI-Abrufe mit unverändert hohen Stückzahlen schicken, obwohl in den Medien längst der Abschwung diskutiert wurde. Das passte nicht zusammen. Deshalb haben Vertrieb, Produktion und IT von TRW eine Taskforce gebildet, um eine Art Radarsystem zu bauen. Es sollte uns helfen, auf Tagesbasis die Bestelldaten aus unseren EDI-Systemen zu analysieren und an öffentlich zugänglichen Marktdaten und Branchennachrichten zu spiegeln. Auf diese Weise sind wir zu realistischen Planungsgrößen gekommen, die sehr nahe an der tatsächlichen Entwicklung lagen. Drei, vier Wochen, bevor die Abrufe unserer Kunden in der Automobilindustrie sanken, hatten wir unsere Werke bereits auf die niedrigere Auslastung eingestellt und Material und Personal entsprechend disponiert. Die Bestände blieben niedrig, der Cashflow hoch. Und alle Einheiten, egal, ob in China oder Brasilien, haben den Zahlen vertraut und unser globales Forecast-System schätzen gelernt.
Wie schnell hatten Sie dieses Tool am Start?
Das hat nur zwei Wochen gedauert. Wir haben den Prozess analysiert und das System gebaut, in dem wir unsere eigenen Datenquellen ausgereizt und Plattformen wie SharePoint aktiv eingebunden haben. Machen war Trumpf, nicht Reden. Da konnten Sie recht deutlich unsere amerikanische Unternehmenskultur und jede Menge Teamspirit spüren.
Die positive Wirkung hält an?
Ja. Wir haben aus dieser Phase einen enormen Push mitgenommen, beispielsweise, was die Vereinheitlichung und Bereinigung von Stammdaten angeht. Die Krise hat ein unglaubliches Momentum bei uns freigesetzt, das ich als IT-Verantwortlicher nutzen konnte, um Dinge abzuarbeiten, die schon lange auf meiner Agenda standen – allerdings nur mit zweiter oder dritter Priorität. Und natürlich können wir unser Rapid-Volume-Adjustment-Tool bei Bedarf jederzeit aktivieren.
Wie groß ist die Abhängigkeit von Ihren IT-Kollegen im Headquarter Livonia?
Natürlich gibt es strategische Vorgaben, die wir umsetzen müssen. Aber wie wir die Businessprozesse in der Produktlinie unterstützen, bleibt uns überlassen. Schließlich sind wir es, die nah am Tagesgeschäft agieren und deshalb auch dezentral entscheiden können.
Abschließende Frage: Wäre es für Sie denkbar, dass sich der Bereich Engine Compo-nents von einem seiner beiden ERP-Systeme trennt?
Da, wo TRW als Konzern heute steht, ist es zu schwierig, den Mischbetrieb aufzugeben. Tatsächlich hatten wir erst letztes Jahr die Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers damit beauftragt, objektiv zu untersuchen, ob sich eine Sys-temkonsolidierung auszahlen würde. Das Ergebnis lautete: Nein. Die Vorteile, die sich ergeben, wiegen den finanziellen und organisatorischen Aufwand nicht auf. Allerdings haben die Produktlinien inzwischen freie Hand, sich auf ein zentrales ERP-System festzulegen und die Konsolidierung in ihren Reihen voranzutreiben. Bei uns wird QAD Ende 2011 mit 8:6 Werken gegenüber SAP in Führung gehen. Im Moment läuft ein System-Rollout in China.
Das Gespräch führten: Ralf Bretting und Hilmar Dunker
