In Zeiten strenger Sparkurse stellt sich die Frage nach pragmatischen Methoden, Budgets zu reduzieren. Keiper CIO Michael Tschoepke über den “Blick ins Labor” und neue Wege zum mehr Nutzungsabhängigen Konzepten.
Die Frage nach der Variabilisierung der IT-Kosten zieht sich wie ein roter Faden durch die Diskussionen der letzten Monate. Die IT wird heute ebenso Kennzahlen-gestützt geführt wie alle anderen Unternehmensbereiche – und den „guten alten Zeiten“ nachzutrauern, in denen das anders war, ist schlicht nicht zeitgemäß.Die Kennzahl „IT-Kosten am Umsatz“ setzt gewisse Bewegungen in Gang. Die Umsatzrückgänge, die viele Unternehmen derzeit verzeichnen, liegen nicht selten bei 20 Prozent. Dann sind zwei Prozent des Umsatzes – bei angenommenen zwei Prozent IT-Kosten – nur noch 16 statt beispielsweise 20 Millionen Euro. Bei einem Verhältnis von 80 Prozent Fixkosten zu 20 Prozent variablen Kosten wären somit vier Millionen Euro einzusparen – davon sind lediglich 0,8 Prozent variable Kosten. Die spannende Frage, die damit verbunden ist, lautet: Wie gehe ich mit dieser Entwicklung um? Hier versagen viele traditionelle Muster und es gilt zu schauen, was es an Ideen gibt, um passende Lösungen zu finden. Ein Ansatz lautet: Wenn die Kosten zu hundert Prozent variabel wären, würde sich das Sparen einfacher gestalten. Ein erster Schritt könnte darin bestehen, die IT-Kostenarten genau zu untersuchen. Im Fall von Keiper sind 20 Prozent des Budgets Personalkosten, 50 Prozent Sachgemeinkosten, der Rest Kapital-,kalkulatorische und Raumkosten. Bei den Fixkosten so zu sparen, dass es ergebniswirksam wird, gestaltet sich schwierig, manchmal nahezu unmöglich. Es stellt sich zudem die Frage, ob der Schnitt nach dem Verursacherszenario in wertsteigernde oder werterhaltende Maßnahmen gelegt wird – oder ob es nach dem Grad der Variabilisierung gehen soll. Der von Keiper beschrittene Weg bestand darin, jede einzelne Kostenart daraufhin durchzugehen und einzuschätzen,wie variabel sie jeweils ist. Ingesamt ließ sich ein relativ hoher variabler Anteil von 40 Prozent ermitteln.Hier gibt es jedoch kein Patentrezept: Jedes Unternehmen muss individuell je nach eigenem Leistungsportfolio eine eigene Definition treffen. Bei Keiper wurde beispielsweise das gesamte IT-Handeln in „Baugruppen“ gegliedert. Dabei gibt es jeweils einen Baugruppenverantwortlichen, der weltweit zuständig ist. Die Maßzahl „Variabilität“ ist kein akademischer Ansatz, sondern pragmatischer Natur: Wenn die Kostenwirksamkeit innerhalb eines Monats eintritt, gilt die Kostenart als variabel. So wurde jede einzelne Baugruppe durchgegangen und wurden Targets aufgesetzt. Insbesondere der Blick auf ERP-Systeme (SAP) liefert ein betrübliches Bild, nur ein relativ kleiner Teil ist variabel, ein großer Teil hingegen völlig unbeweglich.
Ein spannender Ansatz besteht darin,den Grad der Variabilisierung so hoch wie möglich zu schrauben. Das ist weniger trivial als in Abteilungen wie beispielsweise dem Einkauf: Für weniger Einkäufe werden weniger Einkäufer benötigt. Das läuft in der IT nicht unbedingt analog. Hier steht im Vordergrund, welches Geschäftsmodell am Laufen gehalten werden soll und welche Kompetenzen dafür benötigt werden – unabhängig davon, ob der Umsatz eine Milliarde oder 800 Millionen beträgt. Die Frage lautet: Welcher Kompetenzen, Kapazitäten und infrastrukturellen Anteile bedarf es wirklich, damit das Geschäftsmodell tagtäglich exekutiert werden kann? Und was davon muss inhouse erledigt werden? Die „Fertigungstiefe“ ist eines der bestgehüteten Geheimnisse in der IT. Sie ist mutmaßlich immer noch sehr, sehr hoch – offen bleibt, ob dies heutzutage noch sinnvoll ist oder ob nicht alle Potenziale untersucht werden sollten. Sobald eine Analyse der Kernkompetenzen zu Papier gebracht wurde, gestaltet sich das Mapping auf den vorhandenen Personalstamm einfach.
Mit einer Schlüsselung der Applikationen und Infrastrukturinhalte lässt sich feststellen, was unabdingbar selbst zu tun ist (ein seltener Fall: zum Beispiel bei der Compliance) oder was im Haus behalten werden sollte, weil es um hohes Prozesswissen geht. Alle Themen, die nicht in diese Kategorien fallen, können einer Make-or-Buy-Analyse unterzogen werden. Wichtig ist hier,Entscheidungen zu treffen – und nicht nur darüber zu reden, auch wenn es ins Herzblut vieler Kollegen schneidet. Ein wesentlicher Punkt ist die Unterscheidung in beschäftigungsunabhängige und beschäftigungsabhängige Bereiche.Wenn es darum geht, das Prinzip der „atmenden Organisation“ zum Leben zu erwecken, macht es Sinn, in Zeiten hoher Beschäftigung nicht auf eigene Kräfte zusetzen, sondern Kapazitäten am Markt zu holen. Keiper hat diesen Ansatz dezentral gelöst und die Zusammenarbeit mit lokalen Unternehmen etabliert, die bereitstehen, wenn es um größere Migrations- oder Roll-out-Themen geht. Neben dem Blick auf Personalkosten kann ein weiteres wichtiges Ziel darin bestehen, die Sachgemeinkosten völlig nutzungsabhängig zu gestalten – ein Anliegen, das diametral auf die Geschäftskonzepte großer Softwarehäuser stößt. Werden keine Lieferanten mehr akzeptiert, die nur Lizenzpakete mit Wartungskosten in mehrfacher Höhe bieten, reduzieren sich die möglichen Anbieter mit nutzungsabhängigen Modellen deutlich. Dennoch lohnt sich die Marktsondierung.
Ein entworfenes Modell im Groupware- Umfeld (Lotus Notes) hat Keiper zum Beispiel hundertprozentige Variabilität in diesem Bereich gebracht. Der Verbrauch orientiert sich an einer Baseline, die unterhalb der monatlich benötigten Zahl ansetzt. Monatlich wird der tatsächliche Verbrauch abgerechnet. Ein Weg, der sich insbesondere dann deutlich rechnet, wenn auch die Hardware wie Server und Storage einbezogen wird. Dieser Ansatz ist nichts revolutionär Neues – dennoch war er noch vor einiger Zeit (nicht nur) bei Keiper undenkbar. Trotz der Befürchtungen gilt jedoch: Es gibt durchaus praktikable Modelle. Im Bereich Engineering wird derzeit über eine Migration der PLM-Software (Product Lifecycle Management) nachgedacht.Auch hier soll es darum gehen, nicht mehr in die Falle zu geraten, zuerst ein hohes Lizenzvolumen aufzubauen – wobei das Risiko zu hundert Prozent beim Anwender liegt –, um im Fall sinkenden Bedarfs auf den Fixkosten „sitzen zu bleiben“. Bei gezielter Suche finden sich durchaus Lösungen im Markt. Eine flexible Kostenstruktur erhöht zudem den Benefit der Lösung im Unternehmen. In Zukunft werden immer mehr Anbieter über neue Modelle nachdenken – in dem Maß, in dem die Anwenderunternehmen durch die Art ihrer Sourcings wirtschaftlich zeitgemäßere Ansätze einfordern.
Mitschrift: Daniela Hoffmann
Den ganzen Bericht mit Tabellen über die Zusammenstellung der IT-Kostenstruktur bei Keiper finden Sie in automotiveIT 4/2009.
