Effizientes Outsourcing in der Automobilindustrie

Die IT ist ein strategisches Werkzeug, das nur in der Verknüpfung mit den Geschäftsprozessen sinn-voll nutzbar ist. daraus ergeben sich Konsequenzen für das Outsourcing. Eine Analyse von Dieter Schacher.

 

IT hat im letzten Jahrzehnt die Geschäftsprozesse revolutioniert. Viele innovative Konzepte und Prozesse von der virtuellen Produktentstehung über die Just-in-time- und Just-insequence-Warenwirtschaft bis zum Online-Vertrieb werden durch IT erst möglich. Je stärker die IT-Leistung ein Teil des Kerngeschäfts des Unternehmens ist, umso mehr wird sie aufgrund dieser Verflechtung zum geschäftskritischen Know-how. IT muss daher als strategisches Werkzeug betrachtet werden, das nur in einer starken Verknüpfung mit den Geschäftsprozessen sinnvoll nutzbar ist. Für ein erfolgreiches Outsourcing von IT-Leistungen ergeben sich daraus einige Konsequenzen. Dass die IT nicht nur die Infrastruktur liefert, auf der Geschäftsprozesse ablaufen, ist keine neue Erkenntnis. Informations-technische Ansätze wie Service-orientierte Architektur (SOA) tragen diesem Umstand Rechnung, indem sie die Komponenten einer IT-Landschaft Diensten zuordnen, die durch ihre Funktion für die Organisation definiert sind. Als strategisches Werkzeug bestimmt IT die Geschäftsprozesse entscheidend mit – und wird umgekehrt durch die Anforderung der Prozesse geformt. Als Beispiel kann ein Kundenauftragsprozess mit Änderungsmöglichkeit des Produktes durch den Kunden bis kurz vor Produktionsbeginn dienen. Verschiedene Fahrzeughersteller bieten diese Option, um Kundenwünsche flexibel befriedigen zu können. Die Berücksichtigung der kundenspezifischen Änderungen erfordert eine direkte Online-Verbindung der Produktionsplanung mit den Systemen der Vertriebs-organisation. Prozess und IT sind hier so eng miteinander verbunden, dass sie unmöglich getrennt werden können. Will man einen Kerngeschäftsablauf wie den Kundenauftragsprozess nicht auslagern, muss die Konsequenz sein, den gesamten Prozess in-house zu lassen.

 

Das Beispiel zeigt, dass Outsourcing-Entscheidungen nur treffen kann, wer die Verknüpfungen von Geschäftsprozessen und IT in seinem Unternehmen genau kennt. Selbst so genannte Supportprozesse, die sich vermeintlich einfach auslagern lassen, da standardisierbar und häufig nicht wettbewerbsdifferenzierend, sind keine Inseln in einem Unternehmen. Die ITSysteme für die Supportprozesse sind Teil der IT-Landschaft des Unternehmens und stehen im Austausch mit anderen Systemen. Werden einzelne Prozesse ausgelagert, muss daher immer die gesamte Landschaft betrachtet werden. Ansonsten kann Outsourcing gravierende Folgen für abhängige Applikationen und Geschäftsvorgänge haben. IT-Verantwortliche müssen daher die Geschäftsprozesse und die IT-Architektur detailliert kennen – unabhängig davon, ob standardisierbare Supportabläufe oder geschäftskritische Prozesse ausgegliedert werden sollen. Denn die Antworten auf viele Fragen der Anbindung und die Entscheidung, welche Systeme durch die Umstellung auf einen externen Dienstleister betroffen sind, ergeben sich nur durch genaue Kenntnis der Architektur. Das macht die Frage des IT-Business-Managements mit seinem Architektur- und Portfoliomanagement zu einer Kernfrage – auch und gerade für die Outsourcing-Entscheidungen. Und auch nach dem Auslagern der Prozesse muss der IT-Verantwortliche diese noch so weit verwalten, wie sie mit den eigenen Systemen zusammenarbeiten. Auch dafür braucht er die entsprechenden Informationen. Einen Teil davon kann der Outsourcer womöglich über entsprechende Tools des ITBusiness-Managements liefern. Aber um das professionelle Wissen zu den eigenen Abläufen und deren Verknüpfung mit den Geschäftsprozessen kommen IT-Verantworliche beim Outsourcing nicht herum.

 

Das Wissen um die Prozesse und die unterstützende IT-Architektur bildet eine Demarkationslinie für das Outsourcing. Denn es gilt: Eine saubere Steuerung des IT-Geschäfts setzt eine sehr qualifizierte, professionelle Erfassung und Steuerung der Architektur voraus. Chaos kann ich nicht vernünftig outsourcen. Für Outsourcing bildet das Enterprise Architecture Management die Wissensbasis der Entscheidung. IT-Verantwortliche, die sich hier professionell aufstellen wollen, kommen um den Einsatz spezialisierter EAM-Tools nicht herum. Noch ein weiterer Grund spricht für den Einsatz von EAM-Tools bei der Steuerung ausgelagerter Geschäftsprozesse. Outsourcende Unternehmen laufen Gefahr, langfristig das für die ausgelagerten Prozesse spezifische IT-Wissen zu verlieren. Damit verliert die Organisation aber auch das Know-how, das nötig ist, um die Qualität der Leistung des Dienstleisters bewerten zu können. Eine genaue Kenntnis und fortlaufende Dokumentation der Architektur hilft dabei, dieses Wissen zu erhalten und die Qualität der gelieferten Daten beurteilen zu können. Gleichzeitig wird so ein professionelles und aufgeklärtes Verhältnis zum Dienstleister aufgebaut. IT-Verantwortliche sind durch den exakten und aktuellen Informationsstand in der Lage, genau die Abgrenzung zu und die Auswirkung von ausgelagerten Prozessen auf die eigene IT-Landschaft – und damit auch auf die Geschäftsprozesse – zu taxieren. Nur so können die Entscheider IT als strategisches Werkzeug zur Unternehmensführung einsetzen – und beurteilen, ob eine Auslagerung von Geschäftsprozessen ihrem Unternehmen tatsächlich einen Wettbewerbsvorteil verschafft und vernünftig ist.

 

Dieter Schacher

Dieter Schacher war über zehn Jahre lang CIO der Volkswagen AG und parallel dazu Aufsichtsratsvorsitzender der gedas AG, des Systemhauses im VW-Konzern. Schacher ist heute Lehrbeauftragter im Masterstudiengang „Global Production Engineering“ der Technischen Universität Berlin und sitzt im Beirat des Berliner Softwareunternehmens alfabet.