Die zunehmende Globalisierung der Autoindustrie stellt neue Aufgaben an die IT-Strategie. Foto: gaby albert/Stockphoto
Nachdem deutsche Autozulieferer in aller Welt Produktionen und Niederlassungen eröffnet haben, überdenken viele Verantwortliche ihre IT-Strategie.
Jahrelang folgten die Topzulieferunternehmen ihren Auftraggebern in neue Geschäftswelten – nach Osteuropa, Südamerika, Asien. Dort stampften sie dann Produktionen aus dem Boden, gründeten Niederlassungen, kauften Tochterfirmen, starteten Joint Ventures. Explosionsartig wuchsen Familienunternehmen zu weltweiten Konzernen.
Meist blieben die jungen Töchter in Übersee für sich verantwortlich – mit eigenem Einkauf, einer eigenen Buchhaltung, einem eigenen Controlling und einer eigenen Rechnungslegung. Vielen Automotive-Dynastien reichte es, wenn die Manager der Werke pünktlich und exakt ihre Bilanzen vorlegten und die geforderten Gewinne nach Europa überwiesen.
Im Gespräch mit automotiveIT versuchen sich Verantwortliche und Berater zu erinnern, wann das Umdenken hin zur Zentralisierung der IT-Strategie begann – vielleicht war es, als die „Sarbanes Oxley“-Bestimmungen festlegten, dass ein Konzern alle Teilbereiche über ein Controlling-System verbinden muss? Vielleicht, als im Zuge dieser so genannten „SOX“-Systeme die Konzernspitze verstand, in welchem Maße sich die eigenen Werke Konkurrenz machten?
Plötzlich war dem Management in der Konzernzentrale transparent, dass alle Werke zu unterschiedlichen Kosten produzierten. Dass sie sich untereinander Komponenten lieferten oder zu eigenen Preisen anboten.
Für viele IT-Experten ist das Unternehmen Brose ein Beispiel für eine gelungene weltweite IT-Strategie. Der Vorstand hatte sich parallel zu Globalisierungsplänen für die Standardisierung und Zentralisierung der ERP-Systeme als grundlegende, weltweit gültige IT-Strategie entschieden. Dafür hatte die IT-Abteilung bereits 1999 einen Blueprint – oder „ERP-Footprint“ – definiert, der seitdem die Basis in jedem neuen Werk bildet.
Dieser gilt heute anderen IT-Verantwortlichen der Automobilindustrie als Vorbild. Viele begannen vor etwa vier oder fünf Jahren mit Projekten, an deren Ende die Vereinheitlichung ihrer weltweiten IT-Systeme stehen soll. Damit verbunden hofften und hoffen sie, IT-Systeme zu standardisieren und wichtige Prozesse wie Controlling, Disposition, Einkauf, Buchhaltung und Entwicklung zentral aus einem Rechenzentrum in Deutschland zu steuern.
Am Anfang dieser Überlegung stand die Erkenntnis, dass standardisierte Werke viel tiefer verzahnt sind und effektiver miteinander arbeiten könnten, erklärt Christian Ley, CIO bei Brose, im Gespräch und zählt weitere Vorteile der IT-Standardisierung in seinem Unternehmen auf.
„Bei Brose sprechen alle Mitarbeiter die gleiche Fachsprache, weil sie auf ein und demselben Prozess-Template arbeiten. Wenn ein Disponent in Brasilien mit einem Kollegen in Mexiko über eine Wareneingangsverbuchung spricht, dann nutzen beide die gleichen Begriffe und sprechen eine Sprache“, erläutert Ley. „Sie folgen den gleichen Prozessen und nutzen dieselben Stammdaten. Es gibt bei Brose nur eine Sichtweise – Verständnis, Daten und Prozesse sind gleich.“
Gleiche Terminologie und gleiche Stammdaten führten zu einer besseren Interaktion zwischen den Standorten. „Es ist für uns selbstverständlich, dass ein Mitarbeiter in ein anderes Werk reist, sich dort an einen Schreibtisch setzt und sofort arbeitsfähig ist. Jeder Disponent wird sich in jedem anderen Werk auskennen, weil er dort denselben ERPFootprint vorfindet“, so Ley weiter.
Nach diesem Vorbild werden sich die Mitarbeiter anderer Zulieferunternehmen bald auf einen neuen Arbeitsalltag einrichten. Dort, wo der Computer noch nicht das beherrschende Werkzeug sein sollte, wird er sich in den kommenden Jahren durchsetzen.
Parallel verschwindet Papier aus den Prozessen. Daten, Prozesse und Sprache werden rund um den Globus einheitlich, Werke und Mitarbeiter über Kennzahlen vergleichbar, die die Systeme den Vorständen per Mausklick liefern.
Bei allen Vorteilen berichten Kritiker aber auch von großen Nachteilen der Zentralisierung: Einer davon sei die schiere Masse von Daten, die diese Strategie mit sich bringt. Die Verantwortlichen können sie nur durch weitgehende Automatisierung und Industrialisierung der Prozesse beherrschen. Und nur wenn tatsächlich ein digitales Zahnrad exakt in das andere greift, ist das Unternehmen arbeitsfähig.
Als zweites Problem nennen viele Verantwortliche die Abhängigkeit eines komplexen, weltweiten Netzwerkes aus Produktionen, Niederlassungen, Joint Ventures von nur einem Lieferanten. Gleichgültig, ob dessen Name SAP, IBM, Microsoft oder Oracle ist – „Wettbewerb belebt das Geschäft“, unterstreichen die Kritiker einer einheitlichen IT.
Das gelte auch für den Wettbewerb zwischen verschiedenen IT-Herstellern innerhalb eines Unternehmens. Eine IT-Monokultur sei nur mit vielen Schmerzen, Kosten und Aufwand austauschbar. Und häufig benötigten die CIOs mehrere Jahre, um komplett von einer IT-Monokultur zu einer anderen zu wechseln.
Christian Raum
