Die Globalisierung der Automobilbranche zwingt Unternehmen dazu, Kernkompetenzen in den Bereichen Entwicklung, Produktion und Marketing über die Landesgrenzen hinweg auszulagern. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie der Roland Berger Strategy Consultants und der ESCP Europe Wirtschaftshochschule Berlin.
Im Rahmen der Studie ,,How automotive companies successfully coordinate their activities across borders” wurden 95 Automobilhersteller und Zulieferer untersucht.
Die Studie analysiert sechs Methoden zur erfolgreichen Koordination internationaler Aktivitäten: Zentralisierung und Dezentralisierung der Entscheidungsprozesse, direkte persönliche Führung, formal-bürokratische Koordination, Ergebniskontrolle, soziale Netzwerke und informelle Kommunikation. Grundsätzlich setzt der optimale Koordinationsmix der einzelnen Funktionsbereiche die Anwendung aller sechs Methoden voraus.
Die Studie zeigt, dass neben den bereichsspezifischen Schwerpunkten auch Unternehmenskultur und interne Netzwerke eine wesentliche Rolle im Koordinationsmix spielen: ,,Um Erfolg im Ausland zu erzielen, ist eine starke Unternehmenskultur unter den Mitarbeitern unabdingbar”, erklärt Wolfgang Bernhart, Partner bei Roland Berger. ,,Dabei spielen firmeninterne Netzwerke eine Schlüsselfunktion, denn sie ermöglichen es Mitarbeitern, Informationen und Meinungen unabhängig von ihrer Funktion auszutauschen.”
Diese Kommunikation außerhalb der etablierten Hierarchien und über Abteilungsgrenzen hinweg können Unternehmen zum Beispiel durch Cross-funktionale Teams fördern. Dabei arbeiten Mitarbeiter aus unterschiedlichen Abteilungen für bestimmte Projekte zusammen.
Auch die regelmäßige Rotation der Manager durch verschiedene Abteilungen und Standorte trägt zum effizienten Networking im Unternehmen bei. Dadurch können Automotive-Firmen eine Unternehmenskultur entwickeln, die von allen Mitarbeitern geteilt wird: Gemeinsame Werte, Visionen oder Mission-Statements sind hier von besonderer Bedeutung.
,,Automotive-Unternehmen, die international agieren, stehen vor einer großen Aufgabe: Sie müssen einerseits ein lokales Verständnis entwickeln, um Erfolg auf lokalen Märkten zu erzielen. Andererseits müssen sie die globale Perspektive wahren und eine Kultur schaffen, die das Unternehmen weltweit vereint”, sagt Philipp Grosche, Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der ESCP Europe Wirtschaftshochschule Berlin und Co-Autor der Studie.
Es gehe nicht darum, die Kultur des Mutterunternehmens in die weltweiten Niederlassungen zu exportieren (ethnozentrischer Ansatz). Ebenso wenig könne es das Ziel sein, jeder lokalen Niederlassung eine eigene Unternehmenskultur zu erlauben (polyzentrischer Ansatz). Vielmehr müssten die kulturellen Besonderheiten der einzelnen Länder in eine gemeinsame Unternehmenskultur einfließen, die von allen Mitarbeitern akzeptiert und gelebt werde (geozentrischer Ansatz).
So könnten zum Beispiel Unternehmensziele gemeinsam erarbeitet und durch verschiedene Kanäle wie Newsletter, Reporting und Webseite an die weltweiten Standorte kommuniziert werden. Ebenfalls könnten interne Promotionskampagnen und Incentives dazu beitragen, dass Mitarbeiter die Unternehmenswerte und -ziele innerhalb der Firma weiter verbreiten.
Die Studie zum kostenlosen Download finden Sie hier
