Johnson Controls: IT-Vice President Volker Raupach im Interview

Johnson Controls IT-Vicepresident Volker Raupach im Gespräch über IT-Strategien, E-Discovery, Outsourcing und vieles mehr.

 

Viele Zulieferer haben mit der aktuellen Krise schwer zu kämpfen. Einige Unternehmen sind bereits insolvent. Herr Raupach, wie stark ist Ihr Unternehmen von der Krise betroffen?

Da wir ein Mischkonzern sind und rund 50 Prozent unseres Umsatzvolumens aus dem Automotive-Bereich resultieren, sind wir natürlich von den Volumenrückgängen auch betroffen. Zur Erklärung: Die Volumina im Markt haben sich Ende vergangenen Jahres laut Analysen von Branchenexperten um rund 25 Prozent verringert. Und die Situation hat sich noch weiter zugespitzt – das spiegelt sich natürlich auch in unseren eigenen Zahlen wider. Als Gesamtunternehmen sind wir aber nicht so stark betroffen wie Zulieferer, die ausschließlich von der Automobilindustrie leben. Wir können die derzeitige Krise durch andere Geschäftsfelder, in denen wir nach wie vor gut aufgestellt sind, kompensieren. Wir profitieren klar von unserer Diversifizierung…

Ich würde sagen, es mildert die Situation ein wenig und hält uns über Wasser.

Wir sind diesbezüglich nicht so radikal. Dennoch fragen wir uns natürlich, ob wir bestimmte Projekte zur gegebenen Zeit wirklich durchführen wollen und müssen. Alle Aktivitäten, die nicht direkt im Zusammenhang mit Projekten bei den Kunden stehen oder dazu dienen, Erträge zu erzielen, werden gestrichen oder zumindest verschoben. Allerdings darf man, auch wenn man bestimmte Projekte hinterfragen muss, nicht voreilig handeln und vielleicht damit übereilte Entscheidungen treffen. Das ist nicht unsere Philosophie. Wir werden auch zukünftig eine wichtige Rolle auf dem Markt spielen.
Zahlreiche Unternehmen denken nur noch in Quartalen. Vor allem an das Ende des ersten – es könnte schließlich für einige Unternehmen entscheidend sein. Sicherlich ist ein Gebot der Stunde, kurzfristig auf die ersten Quartale zu schauen. Wir versuchen deswegen auch, die IT zu optimieren, wo es geht. Aber wir kippen deswegen mit Sicherheit keine notwendigen Aktivitäten.

Wir müssen kurzfristig flexibel sein und die Anforderungen des Marktes erfüllen. Diesbezüglich ist Agilität schon gefragt.Langfristig setzen wir konsequent auf eine IT-Strategie, mit der wir das Business und die Prozesse bestmöglich unterstützen.
Bestmöglich heißt allerdings auch: Optimierungspotenziale nutzen.

In der IT kann man zwischen drei verschiedenen Servicearten unterscheiden: Project Services, Application Services und Infrastructure Services. Der Grad, zu dem ein Outsourcing möglich oder sinnvoll ist, unterscheidet sich sehr stark. Im Bereich der Projektarbeit ist neben methodischem Wissen und Applikationswissen viel Know-how über Geschäftsprozesse gefragt. Während Methode und Standardapplikationen unter Umständen von Beratungsunternehmen abgedeckt werden,können proprietäre Systeme und Geschäftsprozesse meist nur von internen Fachleuten betreut werden. Hier ist daher zwar eine externe Unterstützung, aber kein Outsourcing sinnvoll. Beim Application Management hängt es davon ab, ob es sich um eine Standardsoftware mit großer Verbreitung oder um ein Nischenprodukt beziehungsweise proprietäre Systeme handelt. Bei Standardapplikationen lassen sich durch Outsourcing durchaus Skaleneffekte nutzen und die IT kann auch in gewissem Maße Fixkosten flexibilisieren. Bei Nischenprodukten und Eigenentwicklungen lässt sich qualifiziertes Personal am Markt nicht finden und muss daher entsprechend ausgebildet werden. Hier ist ein Outsourcing nur sehr schwer möglich. Die Infrastructure Services sind meist stark standardisiert und daher am ehesten für ein Outsourcing prädestiniert. Wie bei jedem Outsourcing ist hier eine Kostenkontrolle aber nur über exakt gefasste Service Level Agreements möglich. Ansonsten erzielt man statt einer Kostenflexibilisierung beziehungsweise -reduktion einen starken Anstieg der Kosten, begleitet von Verlust an IT-Governance.

Da der Betrieb von Applikationen und Rechenzentren immer weniger von der geographischen Lage abhängt, wird die Migration dieser Services in Niedriglohnländer zunehmen. Die Kostenvorteile sind oft schon sehr überzeugend. Allerdings muss man sich beim Offshoring mit Kulturunterschieden und einem ungewohnten Kommunikations- und Managementverhalten auseinandersetzen. Ebenso muss man mit einer sehr hohen geplanten und ungeplanten Job Rotation auf einzelnen Positionen stets rechnen. Hat man diese Fragestellungen jedoch im Griff, ist eine Orientierung hin zu Niedriglohnländern möglich. Wenn man allerdings versucht, beispielsweise asiatische Anbieter genauso zu führen wie eine interne, europäische Einheit, wird man feststellen, dass mangelndes interkulturelles Bewusstsein den Erfolg des Unterfangens stark gefährden kann. Hier haben Unternehmen, die ohnehin global operieren, einen gewissen Vorteil. Bei ihnen ist der Umgang mit verschiedensten Kulturen Teil des Geschäftsmodells.

Solange es sich um gut standardisierte Prozesse mit entsprechender Dokumentation handelt, kann man über Outsourcing nachdenken. Prozesse, die ein Unternehmen als Kernprozesse beziehungsweise Kernkompetenz ansieht, werden eher nicht an Dritte vergeben. Man muss sich auch von der Vorstellung trennen, dass ein Outsourcer Bereiche und Prozesse ordnet, die das eigene Unternehmen bislang nicht hinreichend definiert, standardisiert und umgesetzt hat. Die Zusammenarbeit mit einem Outsourcingunternehmen fordert mehr Systematik und Disziplin, um erfolgreich zu sein, als die Abbildung entsprechender Services mit eigenem Personal.

Grundsätzlich: Wenn sie einen Best-of-Breed-Ansatz wirklich verfolgen, können sie nicht einfach switchen. Dies gilt auch für Johnson Controls. Wir haben über 100 Automotive-Standorte in Europa. Wir reden bei einer Umstellung über einen dreistelligen Millionenbereich – und über einen Zeitraum von fünf bis zehn Jahren. Richtig ist, Johnson Controls hatte in der Vergangenheit einen Best-of-Breed-Ansatz. Und langfristig stellen wir auf Standardsoftware um. Der Grund hängt mit Ihrer Fragestellung zusammen. Die steigende Heterogenität führt tatsächlich dazu, dass sie an den Schnittstellen mehr Kosten produzieren und sich im Handling Probleme einhandeln.

Natürlich muss die IT ihren Beitrag leisten. Für mich ist Information ein wichtiger Produktionsfaktor. Den müssen wir möglichst effektiv zur Verfügung stellen. Das ist unser Beitrag zum Geschäftserfolg.

E-Discovery ist bei uns noch nicht virulent. Aber es kann natürlich schlagartig kommen, wenn große Unternehmen aus den Vereinigten Staaten Insolvenz anmelden müssen. Dann ist es mit Sicherheit ein Thema.

Ich glaube, die IT hat da generell keinen entscheidenden Einfluss. Unabhängig von Standards. Da würde man die Rolle der IT als solcher einfach überschätzen. Für mich ist Cash-Management das Zauberwort der Stunde. Damit verschafft man sich eher einen Vorteil.

Business Intelligence ist nicht erst seit der Krise ein Thema. Es hat sich zwar etwas verändert – aber nicht durchgehend. Nehmen wir mal die zwei Kategorien Financial Reporting und Operative Reporting. Daran kann man es gut erklären. Financial Reporting war bislang eher ein entspanntes Thema. Das fand monatlich statt und hatte nicht so eine hohe Intensität. In der aktuellen Krise reicht das nicht mehr. Jetzt befasst man sich täglich damit. Das ist ein echter Wandel. Operative Reporting war dagegen immer sehr kurzfristig angelegt. Da kann der Wandel nicht mehr so groß sein.

Kommt darauf an. Wir sind letztlich ein Service-Provider für das Business und müssen entsprechend flexibel reagieren. Es muss konsequenterweise ein – nennen wir es mal – Bezug vorhanden sein. Wenn ich beispielsweise im Rechenzentrum auf eine neue Netzwerktechnologie umsteige, hat das keinen unmittelbaren Bezug zum Business, aber eben doch mittelbar. Nicht alles ohne direkten Link zum Business muss also gestrichen werden. In dem Moment, da allerdings keinerlei Nachfrage aus dem Business mehr generiert werden kann, stellt sich schon mehr oder weniger die Sinnfrage. Sie kennen doch sicherlich den Spruch: Wir haben die Lösung, aber noch kein Problem – das geht jedenfalls nicht.

Das Gespräch führte Hilmar Dunker

Volker Raupach ist seit Januar 2008 Vice President Information Technologies für die Region Europa, Afrika und Südamerika bei Johnson Controls. Sein Fokus liegt auf der Modernisierung und Standardisierung der Applikationslandschaft sowie auf der Harmonisierung der IT-Prozesse.Vor seiner Tätigkeit bei Johnson Controls war Volker Raupach fast neun Jahre in dem IT-Beratungshaus CSC als Management Consultant beziehungsweise als Director SAP Delivery und Director Automotive Practice tätig. Zu CSC war er von der Rütgers AG gekommen. Dort hatte er verschiedene Tätigkeiten in den Bereichen IT und Controlling in Deutschland und den Vereinigten Staaten wahrgenommen.