Die Praxis zeigt, dass Web-2.0-Technologien durchaus als Wettbewerbsfaktor wahrgenommen werden (automotiveIT 5/2011). „Praktisch alle größeren Automotive-Unternehmen haben inzwischen ein systematisches Prozessmanagement. Im Mittelstand läuft vieles noch eher intuitiv und personenbezogen, während kleine Unternehmen meist aus dem Tagesgeschäft heraus agieren“, so Ayelt Komus vom BPM-Labor an der FH Koblenz. Komus hat vor kurzem ein Buch zum Thema herausgegeben, das Fallstudien aus Wirtschaft und Industrie aufzeigt („BPM Best Practice: Wie führende Unternehmen ihre Geschäftsprozesse managen“, Springer-Verlag). Teilweise werden Prozesse mit MS Excel, Word oder Visio geplant oder zumindest dokumentiert – auch das sei BPM. „Man kann Prozesse nicht nicht leben“, so der BPM-Spezialist lakonisch. Inzwischen hätten sich beim Business-BPM Modellierungstools breit durchgesetzt. Im Bereich der ausführungsorientierten Werkzeuge würden derzeit noch Chancen ungenutzt gelassen. Neue Möglichkeiten und neue Anbieter brächten aber in den letzten Jahren viel Bewegung in den Markt, auch wenn die Verbreitung noch Potenziale übrig lasse. „Das Thema BPM ist in den Köpfen angekommen, jetzt müssen integrierte Managementmethoden und Werkzeuge folgen“, so Komus. Je größer das Unternehmen, desto höher ist die Gefahr, Parallelwelten zu schaffen und zu betreiben. Ebenso wie in der IT das Rad oft wieder neu erfunden wird, entwickeln Abteilungen – oder bei den OEMs die Marken – häufig eigene Prozessstrategien für ähnliche Aufgabenstellungen. Hier sollen durchgängig dokumentierte End-to-End-Prozesse Abhilfe schaffen. Für Komus spaltet sich das breit gefächerte Anbieterlager in Business- und in Technologie-BPM. Die Business-BPM-Anwendungen dienen der Modellierung und Dokumentation. Technologie-BPM konzentriert sich vor allem auf Umsetzung, Ausführung und Monitoring der modellierten Prozesse in IT-Systemen.
Als wichtigste Trends macht Komus derzeit die Themen Cloud und Social BPM aus. Das Web 2.0 hinterlässt seine Spuren demnach auch in der prozessorientierten Organisationsdisziplin. „Anbieter sehen inzwischen oft auch die Unterstützung schwach strukturierter Geschäftsprozesse vor. Ein weiterer Ansatz besteht zum Beispiel darin, Kollaborationsprozesse weniger über E-Mails mit dem typischen Hin und Her abzuwickeln, sondern dafür zum Beispiel Wikis und Blogs zu nutzen“, sagt Ayelt Komus. Das „Wiki-artige“ Design der Prozesse soll auch dazu beitragen, dass die Mitarbeiter die Geschäftsprozesse akzeptieren und leben – ein nicht unbeträchtlicher Erfolgsanteil beim BPM. „Mit Wikis lässt sich nicht nur das Detailwissen Einzelner besser einbeziehen, sondern durch die Beteiligung an der Prozessgestaltung ein stärkeres Commitment erreichen“, so Komus. Social Communities entlang der Wertschöpfungskette könnten gerade in der Automobilindus-trie dazu beitragen, Abläufe noch effizienter zu gestalten.
Natürlich gelten auch bei BPM die „üblichen Verdächtigen“ bei den Vorteilen: klare Kosten, die Möglichkeit, nach Bedarf zu skalieren, Einsparungen an eigenem Equipment und bei der Manpower. Zudem ist insbesondere beim Business-BPM nur bedingt eine Anbindung an bestehende Systeme nötig – damit vereinfacht sich die Nutzung in der Cloud. Auf der anderen Seite ist das Prozesswissen heilig: „Es gibt immer Bereiche, in denen sich ein Unternehmen wegen einer guten Prozessidee dramatisch vom Mitbewerb abhebt“, so Gero Decker, Geschäftsführer von Signavio. Dies erklärt, dass sich immer noch Anwender für eine eigene Installation und gegen die Cloud-Variante entscheiden. Bei der Prozessmodellierungslösung von Signavio beispielsweise, die inhouse oder als Cloud-Angebot erhältlich ist, geht es darum, die Prozessbeteiligten an einen Tisch zu bringen, Transparenz zu schaffen und Probleme plastisch sichtbar zu machen. Die Einstiegshürde ist laut Decker relativ klein, ein Beraterprojekt sei zwar oft hilfreich, aber nicht zwingend erforderlich: Ab 75 Euro pro Monat lasse sich die Cloud-Lösung einsetzen. „Im Bereich Prozessverbesserungen stecken die größten Potenziale in der Organisation, erst die restlichen 30 Prozent werden durch IT-Unterstützung erreicht“, meint Decker. Insbesondere bei sehr repetitiven Prozessen und hohen Volumina sowie bei Medienbrüchen, durch die Dinge liegenbleiben, hätten IT-Systeme jedoch einen starken Hebel.
In der Praxis wird BPM durchaus als Wettbewerbsvorteil gesehen. Das rund 5000 Mitarbeiter zählende Unternehmen Huf Hülsbeck & Fürst, weltweiter Anbieter für mechanische und elektronische Schließsysteme, setzt eine mit Aris modellierte Prozesslandschaft ein. Aus strategischen Gründen soll Aris im Laufe des Jahres durch das Tool BIC Design der Firma Gbtec ersetzt werden. Die ebenfalls begonnene Einführung der Inubit-BPM-Suite soll Kommunikations- und Integrationsprozesse vereinheitlichen und automatisieren, um 16 Standorte auf drei Kontinenten zu verbinden. Dabei werden unterschiedlichste Abläufe aus Management, Entwicklung, Produktion und Sales einbezogen. „Wir wollten den Schluss zwischen der strategischen und der operativen Ebene erreichen, um unsere Wertschöpfungskette möglichst optimal mit der IT zu unterstützen“, sagt Christian Nahser, Prokurist und Director Processes and IT. Als besondere Herausforderung sieht Nahser den Schritt, auch die Prozessmodelle der Funktionen von ERP- und anderer Software in die Gesamtheit der dargestellten Unternehmensprozesse einzubinden. Eine weitere Schwierigkeit: Ob sich beispielsweise Produktionsprozesse weltweit gleich oder nur ähnlich standardisieren lassen, hängt stark von der Ausprägung ab. Während beispielsweise in China eher mechanische Teile gefertigt werden, sind die Herstellungsprozesse für Produkte mit elektronischem Anteil in Europa deutlich komplexer.
„Ein erheblicher Vorteil ist die hohe Prozesstransparenz, die durch die Dokumentation entsteht. So lassen sich klare Verantwortlichkeiten durch Prozesseigner darstellen, zugleich erzielen wir insgesamt eine deutlich höhere Prozessqualität“, erklärt Nahser. Und das Thema Governance ist dem nach TS 16 949 und ISO 27 001 zertifizierten Zulieferer besonders wichtig. „BPM ist aus unserer Sicht heute Grundlage für möglichst optimale IT-Prozesse und das Erkennen von Schwachstellen und damit für Transparenz, Qualität und Kundenzufriedenheit ein Muss“, konstatiert Nahser.
Autorin: Daniela Hoffmann
