IT Governance bei VW
| von ortlepp

Die wirtschaftliche Gestaltung von IT-Systemen ist unabdingbar auf organisatorische Strukturen und Prozesse angewiesen. Bei Volkswagen ist die dafür notwendige IT -Governance fest in die Corporate Governance eingebunden.

Die Einbettung einer umfassenden ITStrategie gehört heute nicht mehr zu den geheimen Erfolgsfaktoren von Konzernen, sie ist Usus – oder besser gesagt: sollte Usus sein. Schließlich stellt sie eine wesentliche Voraussetzung dar, um die wachsende Zahl von IT-Services unter streng wirtschaftlichen Aspekten bereitstellen zu können. Ein professionelles Anforderungsmanagement zu etablieren, das die Basis bildet für effektive ITLösungen auf der einen Seite und hohe Qualität der Services auf der anderen – und das unter einem ständig steigenden Kostendruck –, ist also kein Luxus. Das Rückgrat bildet in diesem Zusammenhang eine klar umrissene IT-Governance. Sie ermöglicht letztlich die adäquate Steuerung, Sicherung sowie Kontrolle durch die Unternehmensführung. Erst durch eine konsequente Governance- Politik lassen sich teilweise sehr heterogene IT-Prozesse konsequent und nachhaltig an der Unternehmensstrategie ausrichten.

Der Volkswagen-Konzern geht diesen konsequenten Weg. 61 Standorte weltweit, durchschnittlich 26 000 produzierte Fahrzeuge am Tag und rund 180 unterschiedliche Fahrzeugmodelle lassen auch gar keinen anderen Weg zu. „Die IT ist dabei ein unterstützender Prozess und kein Kerngeschäft von Volkswagen“, unterstreicht Stephan Fingerling, Volkswagen ITP-Steuerung Europa. Und damit ist auch gleichzeitig die Rolle der IT im Konzern klar vorgegeben: Sie ist Mittel zum Zweck – kein Selbstzweck. Doch das nimmt der IT-Governance nichts von ihrer zentralen Bedeutung. „Ihre Umsetzung erfordert eine Integration in die Corporate-Governance- Struktur des Gesamtunternehmens“, erklärt Burkhard Kühle, Director bei dem Prüfungs- und Beratungsunternehmen Deloitte. Geschieht das nicht vollständig oder nur in Ansätzen, ist die Umsetzung der IT-Strategie folglich gar nicht oder nur noch in sehr rudimentärem Maße möglich. Die daraus resultierenden Konsequenzen sind unter Umständen fatal, wenn man allein nur einmal den Bereich IT-Security oder IT-Ressourcen betrachtet. Die IT-Governance ist somit nicht zu Unrecht in vielen praktizierenden Unternehmen direkt unter dem Board aufgehängt und somit vollständig eingebettet. Auch bei Volkswagen, wie Fingerling bestätigt. Die eigentliche Steuerung der IT geschieht im VW-Konzern mittels einer ausgeklügelten Matrix, „da die Strukturen derartig komplex sind, dass sie das nur noch über ein solches System abbilden können“, wie IT-Fachmann Fingerling erklärt. „Das können Sie nicht top-down steuern.“ Der Grund: Jede der neun Marken hat ihren eigenen Auftritt und operiert in den unterschiedlichen Märkten mit eigenen Vertriebsgesellschaften. Das gilt es sauber abzubilden.

 

Und so sieht die Matrix im Detail aus: Auf der horizontalen Ebene der Tabelle befinden sich die Marken, Regionen und Gesellschaften, auf der vertikalen ordnen sich die konzernweiten IT-Aufgaben. Sie sind in drei wesentliche Teilbereiche gegliedert: IT-Projekte, IT-Standards und IT-Services (siehe Grafik). Um die strategischen Herausforderungen, die damit verbunden sind, zu meistern, implementierte VW zusätzlich eine „CIO international“ genannte Organisation auf höchster Managementebene, in die man die einzelnen CIOs der Marken und Gesellschaften einbindet. Diese internationale IT hat klar umrissene Aufgaben. Dazu gehören unter anderem die Umsetzung der Konzernstandards oder die Vereinheitlichung der Systemwelten. Das wenig überraschende Ziel: Effizienzerhöhung bei gleichzeitiger Kostenreduzierung. Ein Beispiel sind die Rahmenverträge für Desktops: Wenn 320 000 Mitarbeiter weltweit damit versorgt werden müssen, erläutert Fingerling, kann das nicht über lokale Gesellschaften oder gar lokale Anbieter erfolgen. Das geschieht natürlich zentralisiert und möglichst kosteneffizient.

 

Gebündelt und gesteuert werden beispielsweise die Einkaufsvergaben in den international agierenden Steuerkreisen des CIO international. Diese Gremien treiben auch die konzernweite Standardisierung voran und erschließen somit neue Synergiepotenziale. Die Methoden und Tools der Standardisierung basieren auf so genannten Master-Construction-Plänen (MCP), intern auch Bebauungspläne genannt. Sie werden abgeleitet aus der Unternehmensstrategie und den daraus resultierenden Geschäftsprozessen. Die MCPs münden schrittweise in Projektportfolios für die einzelnen ITProjekte. Weitere Elemente der Standardisierung sind das „Book of Standards“ – es listet auf, welche Applikationen wo eingesetzt werden – und das „Governance Handbook“, in dem die Regeln der Zusammenarbeit zwischen den zentralen und lokalen Gesellschaften definiert sind. Mit dieser fein verästelten IT-Struktur ermöglicht Volkswagen nach eigenen Angaben nicht nur die notwendige Standardisierung, mit ihr lassen sich die Prozesse im Konzern auch effizient steuern. Fazit: Das Beispiel VW zeigt, dass die klare Strukturierung der IT-Organisation, der Prozesse und Projekte nach Standards letztlich der wesentliche Beitrag der IT zur Unternehmensstrategie sein kann. Die IT steht dann im besten Fall zur richtigen Zeit, im richtigen Umfang und wirtschaftlich angemessen bereit.

 

Matrix-Struktur der Volkswagen Konzern IT:

 Matrix-Struktur für die Volkswagen Konzern-IT

 

Autor: Hilmar Dunker

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