Patrick Klingler kommt mit vielen Menschen im Unternehmen in Kontakt, das bringt sein Job mit sich. Der 32-Jährige ist bei Daimler im Bereich IT Technology & Cross Functions als IT-Innovation-Manager tätig. Als Experte für KI hat er in dieser Funktion die Aufgabe, datengetriebene Produkte, Services und Prozesse zu realisieren. Dabei kann es zum einen um Technologie-Scouting gehen, zum anderen aber auch um die Umsetzung eines lauffähigen Prototyps.
Die Chatbot-Plattform Ask Mercedes zum Beispiel ist so entstanden. Wenn sich Klingler aber mit Sabine Scheunert trifft, dann geschieht das nicht in seiner Funktion als IT-Innovation-Manager, sondern als Mentor. Scheunert führt seit 2016 als Vice President die neue digitale Einheit Digital and IT Marketing & Sales Mercedes-Benz Cars. Sie verantwortet alle IT-basierten Aktivitäten für Marketing, Sales und Aftersales sowie das digitale Kundenerlebnis. Bei den Treffen mit Klingler ist sie die Mentee, die Lernende. Reverse Mentoring nennt sich das: Junior coacht Senior.
„Wir treffen uns seit Dezember 2018 in regelmäßigen Abständen für jeweils eine gute Stunde“, erklärt Klingler. „Zu Beginn hatten wir einen Fahrplan für die Themen aus dem KI-Umfeld definiert, um die es gehen soll.“ Meistens beginnen die beiden mit Theorie, dann geht es um ganz praktische Dinge, etwa Demos auszuprobieren. „Wir haben auch schon zusammen programmiert.“ Die Treffen enden für gewöhnlich mit einer „offenen Diskussion“, wie Klingler es formuliert.
Für Scheunert ist das Thema KI natürlich nicht neu: „Aber ich kann mich nicht bei jeder neuen technologischen Lösung bis ins Detail auskennen – und muss doch die Anwendungsmöglichkeiten, Risiken und Perspektiven beurteilen können.“ Das Reverse Mentoring nutze ihr hierbei „enorm“: „Es ist keine akademische Übung, denn mein Mentor ist nicht nur KI-Experte, sondern kennt gleichermaßen den Daimler-Kontext.“ So gebe es immer einen Bezug zum Unternehmensumfeld. Nebenbei erfährt Sabine Scheunert bei den Treffen auch, „welche Unterstützung unsere KI-Experten seitens des Topmanagements benötigen“.
Reverse Mentoring ist kein neuer Ansatz. Die Idee geht auf die 1990er Jahre zurück. Als geistiger Vater gilt Jack Welch, der damalige Chef von General Electric. Als das Internet für das Business immer bedeutender wurde, forderte er seine 600 Topmanager auf, sich Mentoren im Konzern zu suchen, die bereits webaffin waren. Von ihnen sollten sich die Führungskräfte die neue Welt erklären lassen. Jack Welch ging mit gutem Beispiel voran und ließ sich coachen.
Die Mentoren waren meistens noch recht jung, oft unter 30. Schließlich gehörten sie zur ersten Generation, die das Internet bereits in Ausbildung oder Studium kennengelernt hatte. „Damals setzte man das Reverse Mentoring eher taktisch ein“, sagt Joachim Niemeier, Berater in verschiedenen Reverse-Mentoring-Projekten bei Konzernen und Mittelständlern sowie Honorarprofessor an der Universität Stuttgart. Manchmal ging es auch tatsächlich um die Einbindung neuer Technologien in die Arbeitsorganisation, „das war aber eher die Ausnahme“. Der Ansatz bekam nach der Jahrtausendwende neuen Antrieb, als das Web 2.0 aufkam. Wieder war die Situation so, dass die „Jungen“ den „Alten“ etwas an Wissen und Erfahrung voraushatten.
Viele Themen, die im Reverse Mentoring behandelt werden, ließen sich natürlich ganz klassisch durch einen Trainer bearbeiten. „Aber vielen Führungskräften fehlt einfach die Zeit, regelmäßig an Seminaren oder anderen Veranstaltungen teilzunehmen“, weiß Niemeier. „Häufig sind sie auch nur an ganz bestimmten Inhalten interessiert.“ Diese Flexibilität ist beim Reverse Mentoring gewährleistet. „Zudem trauen sich Führungskräfte aufgrund des Vertrauensverhältnisses im Reverse Mentoring auch Fragen zu stellen, die sie in einem Seminar mit anderen Teilnehmern nicht unbedingt stellen würden“, gibt der Berater zu bedenken.
Das Konzept eines geschützten Raums ist bei manchen Unternehmen sogar schriftlich fixiert. Niemeier erwartet, dass sich das Reverse Mentoring bei immer mehr Unternehmen zu einem Instrument der betrieblichen Weiterbildung entwickeln werde. „Künftig wird es weniger klassische Schulungen geben, sondern stärker eine gezielte Knowhow-Vermittlung, bei der die jeweils passenden Tandems zusammenfinden.“ Die Rollen können sich dabei immer wieder ändern: Wer bei einem Problem als Mentor fungiert, nimmt bei einem anderen womöglich die Rolle des Mentees ein.
Das Reverse-Mentoring-Angebot, das Sabine Scheunert und Patrick Klingler nutzen, ging Anfang 2017 als Idee aus einer Daimler-Initiative hervor, die den Kulturwandel im Unternehmen befeuern sollte. 2018 wurde das Reverse Mentoring ein festes Angebot im Bereich Digital Life. Als Mentees können das Topmanagement und leitende Führungskräfte teilnehmen. Ein Tandem trifft sich typischerweise sechs bis achtmal in einem Zeitraum von einem halben bis Dreivierteljahr. Letztlich legen die beiden Kollegen aber selbst Frequenz und Häufigkeit fest.
Mentees und Mentoren füllen einen nahezu identischen Fragebogen aus und nennen dabei aus zwölf übergeordneten Themen – unter anderem KI, Big Data und Social Intranet – ihre Interessen beziehungsweise Fähigkeiten. Zusätzlich müssen die Mentoren angeben, welche berufliche Erfahrung sie für das jeweilige Thema qualifiziert. Für das Gelingen müssen sich beide Seiten auf diese Art des Mentorings einlassen wollen, dafür sorgt die Freiwilligkeit des Angebots. „Ich schätze, dass ich beim Reverse Mentoring unmittelbar mit dem Topmanagement reden kann“, sagt Klingler. „So erfahre ich, welche Prioritäten die Führungsebene setzt.“ Da gehe es nämlich bei der Bewertung einer Technologie vor allem um den Business Case fürs Unternehmen. Ihm helfe das, nicht betriebsblind zu werden, wenn er eine Technologie „einfach spannend“ fände.
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