DevOps
| von Ralf Bretting

Würde man auf einem Metronom die Schlagzahl einstellen, die heute in der Enterprise-IT gefordert ist, ginge es ganz schön schwungvoll zur Sache. Presto assai, sozusagen. Software-Entwicklungsprojekte zum Beispiel müssen gegenüber früher oft doppelt so schnell aufgesetzt, durchgezogen und ausgeliefert werden – mindestens. Geschwindigkeit ist zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor in der IT geworden.

Und das aus guten Grund: Die komplette Automobilindustrie verändert sich rasant. Über das klassische Kerngeschäft hinaus entstehen neue Produkte und Dienstleistungen, viele tragen einen digitalen Kern. Außerdem: Direkten Wettbewerb gibt es heute nicht mehr nur innerhalb der Branche, sondern verstärkt auch mit digitalen Unternehmen aus dem Silicon Valley oder aus China. Volkswagen-Boss Herbert Diess sieht den weltgrößten Autobauer in Zukunft bereits als digitalen Tech-Konzern.

Vor diesem Hintergrund gewinnt die richtige Kombination aus Softwareentwicklung und IT-Betrieb für jeden CIO immense Bedeutung. München, Stuttgart, Wolfsburg – überall geht es darum, mit Open-Source-Software die Innovationszyklen zu verkürzen, mit cloudbasierten Entwicklungsumgebungen und DevOps Software-Releases zu beschleunigen und über Plattformen Programmierschnittstellen so zu managen, dass bereits verfügbare Softwarekomponenten einfach und schnell in unterschiedliche Anwendungen integriert werden können.

Moderne Cloudarchitekturen sorgen für Dynamik: Daimler zum Beispiel hat sämtliche lokalen Datenspeicher auf Microsoft Azure migriert. Dort laufen permanent Datenanalysetools für Vorgänge, die von der Produktion bis zum Einkauf reichen. Auch KI-Funktionalität wird aufgebaut. Außer Microsoft sind bei Daimler Anbieter wie Amazon Web Services, Google Cloud und – in China – Alibaba an Bord. Dort wird an Infotainment- und Telematikanwendungen gearbeitet. Bekanntermaßen liebt CIO Jan Brecht Umgebungen, in denen „cloud-native“ gearbeitet werden kann.

Alle Anwendungen lassen sich so konzipieren und entwickeln, dass sie von Anfang an Cloud-ready sind. Der Vorteil auch hier: Die Geschwindigkeit gegenüber traditionellen Verfahren liegt um die Faktoren fünf, sechs, vielleicht sogar sieben höher. Nicht umsonst hat Daimler in Seattle (US-Bundesstaat Washington) ein dediziertes Team für Cloudarchitekturen gegründet. Es soll die zahlreichen Cloudfunktionalitäten umfassend weiterentwickeln, weil die neue Generation des digitalen IT- und Plattformbetriebs eine innovative und flexible Infrastruktur benötigt.

Neben Microservices und Automatisierungstools braucht es auf organisatorischer Seite vor allem agile DevOps-Konzepte. Nur sie erlauben ein Monitoring und Management quasi in Echtzeit – unabhängig davon, ob die digitale Plattform intern im Unternehmen zum Einsatz kommt oder Services hostet, die Kunden nutzen. „Die Wortkombination DevOps symbolisiert die enge Zusammenarbeit der beiden Unternehmensbereiche Softwareentwicklung und IT-Betrieb – ist aber nicht auf diese beiden Teams beschränkt“, heißt es beim IT-Research- und Beratungsunternehmen Crisp.

Geprägt von Prinzipien der Agilität und Open Source beschreibe das Konzept zudem eine neue Programmier- und Organisationsphilosophie, die die Beschleunigung und Optimierung der Software- und Produktentwicklung betrachtet. „Einerseits lässt sich mittels Dev­Ops-Ansatz die Fehlerrate in der Softwareentwicklung deutlich reduzieren, andererseits die Taktrate bei Innovationen und neuen Releases deutlich erhöhen.“

Alles in Butter, also? Mitnichten. Zahlreiche Beispiele aus der Praxis zeigen, dass DevOps weniger eine technische Herausforderung darstellen, sondern vielmehr als kulturelle Aufgabe gesehen werden müssen. Nicht die Tools entscheiden über das Gelingen, sondern das über viele Jahrzehnte hinweg gewachsene Mindset von Entwicklern auf der einen und Betrieblern auf der anderen Seite. Die fachliche Sicht auf die Anwendungen unterscheidet sich zum Teil erheblich, die Kommunikation fällt schwer, weil man eine andere Sprache spricht. Missverständnisse sind vor allem dann programmiert, wenn in diese ohnehin nicht einfache Zweierbeziehung obendrein auch noch das Business hineinfunkt und seine Anforderungen abladen möchte.

Damit die Qualität in Entwicklung und Betrieb nicht leidet und einem das Konzept am Ende nicht um die Ohren fliegt, müssen laut Daimler-CIO Brecht folgende Vor­aussetzungen erfüllt sein: „Die Teams müssen gut qualifiziert sein und sie müssen funktionsübergreifend an dedizierten Aufgabenstellungen arbeiten.“ Dann – und nur dann – kann eine Corporate-IT Geschäftsprozesse digitalisieren, neue Tools entwickeln und sie so zu durchgängigen Ketten zusammenfügen, dass als Finale furioso ein messbarer Mehrwert entsteht.

Bilder: Unsplash, Illustration: Andreas Croonenbroeck