„Es wird einige Jahre dauern, bis sich der Staub der ersten digitalen Disruption legt“

_Deutsche Autobauer sind in Sachen Mobilitätsdienstleistungen ordentlich aufgestellt. Laut der Studie Connected Car Innovation, die das Center of Automotive Management jährlich gemeinsam mit carIT publiziert, verfügen sie über ein breites Angebot. Ist die aktuelle Kritik an der Zukunftsfähigkeit der OEMs überhöht?

Sabine Scheunert: Die Kritik zielt meiner Meinung nach vor allem darauf ab, dass die Branche offen ihre Bereitschaft zeigen muss, neue Herausforderungen anzunehmen. Mercedes-Benz Cars hat das getan und vor eineinhalb Jahren vier Zukunftsfelder benannt. Diese vier Megatrends nennen wir CASE und sie beschreiben  unsere Vision für ein umfassendes Mobilitätsangebot: Vernetzung, autonomes Fahren, flexible Nutzung und elektrische Antriebe. Damit nähern wir uns über eine mehrschichtige Strategie den großen Transformationsthemen und treiben sie intensiv aus den eigenen Reihen heraus an. Zudem haben wir im Entwicklungs- als auch im IT-Umfeld weltweit digitale Knotenpunkte aufgebaut, die wichtige Impulse liefern. Erst im November haben wir in Tel Aviv unseren neuesten Standort für Fahrzeug- und Mobilitätsdienstleistungen eröffnet.

Johann Jungwirth: Unsere Industrie bewegt sich in einem gewaltigen Spannungsfeld, das drei disruptive Entwicklungen kennzeichnen: vom Verbrennungsmotor zum Elektroantrieb, vom aktiven Autofahren zum autonomen Gefahrenwerden und vom Besitzen eines Fahrzeugs hin zu flexibel nutzbaren Mobilitätsservices. Jedes Feld für sich allein genommen stellt eine große technische Herausforderung dar. Da bringt es wenig, wenn wir uns ständig vergleichen – die deutschen OEMs untereinander, Deutschland mit dem Silicon Valley, Europa mit China. Viel wichtiger sind Partnerschaften, um über Kontinente und Regionen hinweg die besten Lösungen zu finden. Ganz oben auf der Dringlichkeitsliste stehen für mich die Themen User Experience, digitale Plattformen und Ökosysteme sowie das Self-driving System. Hier werden wir in den nächsten Jahren exponentielle Entwicklungen mit massiven Fortschrittssprüngen sehen.

_Herr Bratzel, können die deutschen Automobilhersteller ihre aktuellen Spitzenpositionen dauerhaft halten?

Stefan Bratzel: Über einhundert Jahre hinweg standen die OEMs ausschließlich im Wettbewerb mit Akteuren aus derselben Branche. Disruption, wie wir sie heute sehen, hat es nicht gegeben. Dass andere Industrien ihre Fühler Richtung Automobil und Mobilität ausstrecken, ist eine noch frische Entwicklung. Deshalb können gerade die deutschen Hersteller die alte Welt noch dominieren, technologisch sind sie dazu durchaus in der Lage. Zunehmend aber ändern sich die Spielregeln und die etablierten Player stehen unter Druck: Sie müssen ihren Kunden Angebote präsentieren, die mindestens genauso attraktiv sein sollten wie diejenigen, die aus der neuen Welt herüberschwappen. Die Frage, welche Akteure in Zukunft maßgeblich die Wertschöpfung kontrollieren, ist ungemein spannend.

_Der CCI-Index belegt, dass Mobility Services oft Produkte von Gemeinschaftsunternehmen sind. Wie notwendig sind Kooperationen mit neuen Playern, um Technologien und Services auf die Straße zu bringen?

Sabine Scheunert: Im Daimler-Konzern sind wir davon überzeugt, dass es ohne Partner nicht geht. Wir pflegen deshalb mit erfahrenen Lieferanten intensive Partnerschaften, beispielsweise mit der Firma Bosch zum Thema selbstfahrende Taxis. Wir investieren aber auch in neue Kooperationen: Die Transportersparte Mercedes-Benz Vans etwa hat mit dem in New York ansässigen Startup Via ein gemeinsames Joint Venture gegründet, um neue Van-Mitfahrangebote nach Europa zu bringen. Es reicht nicht, unsere vernetzten Fahrzeuge technisch weiter nach vorne zu bringen. Was wir brauchen – und was unsere Kunden wollen –, sind neue, ganzheitliche Angebote, die helfen, Individualmobilität bedarfsgerecht und nachhaltig zu gestalten. Das gelingt umso besser, je mehr Partner ihr Knowhow über Kooperationen hinweg teilen. Wir sind uns bewusst, dass dieser Trend die Rolle unseres Unternehmens in der Gesellschaft verändern wird.

Johann Jungwirth: „Ganz oben auf der Dringlichkeitsliste stehen für mich die Themen User Experience, digitale Plattformen und Ökosysteme sowie das Self-driving System.“

Johann Jungwirth: Alle Marken im Volkswagen-Konzern haben die klassische Automobilproduktion perfektioniert: emotionales Design, technische Präzision in der Fertigung, hochwertige Materialen – rund um die automobile Hardware beherrschen wir alles. Und wir werden sicher noch eine Schippe drauflegen. Die Herausforderung aber lautet jetzt, bei Software und Services auf dasselbe hohe Niveau zu kommen und integrierte Lösungen zu entwickeln. Ich bin überzeugt: Schon in naher Zukunft werden wir unser Engineering in eine Hardwareentwicklung und eine Softwareentwicklung aufteilen – mit organisatorischen Konsequenzen, die bis in den Vorstand hinein reichen. Gut möglich, dass der Volkswagen-Konzern in zehn oder 15 Jahren so wie Apple vier Entwicklungsvorstände hat – für Hardware, Technologien, Software und Services, plus Design. Im Moment hat es Toppriorität für uns, ausreichend personelle Ressourcen aufzubauen – sowohl durch Qualifikation und Neueinstellungen als auch durch Firmenakquisitionen.

_Haben Sie schon einmal versucht, diese Struktur Ihrem Vorstandsvorsitzenden Matthias Müller näherzubringen?

Johann Jungwirth: Klar. Wir diskutieren solche Überlegungen mit dem gesamten Führungsteam ganz offen und äußerst konstruktiv. Anders können wir den notwendigen Paradigmenwechsel im Unternehmen nicht einläuten. Zum Beispiel arbeiten wir daran, in unseren Fahrzeugen Hardware und Software konsequent voneinander zu trennen. Steuergeräte werden wir nicht länger als Blackboxes einkaufen und dann über hundert davon allein in einem Modell verbauen. Die Tendenz in der E/E-Architektur geht eindeutig in Richtung Zentralrechner. In der Konsequenz werden wir Software einem kontinuierlichen Entwicklungsprozess unterwerfen und neue Funktionen auch dann in die Automobile bringen, wenn sie bereits in Kundenhand sind.

Sabine Scheunert: Die Fahrzeugentwicklungszyklen, wie wir sie aus der Vergangenheit kennen, sind heute nicht mehr up to date. Unsere Produktlebenszyklus-Philosophie steht immer stärker im Wettbewerb mit derjenigen in der Unterhaltungselektronik. Kunden sind es gewöhnt, Updates für ihre vernetzten Endgeräte regelmäßig und in schneller Folge zu erhalten – und zwar so lange, wie sie die Devices nutzen. Selbst wenn die Geräte ihren Besitzer wechseln, bleiben sie softwaretechnisch immer auf dem aktuellen Stand. Ein vergleichbares Erlebnis wollen wir Mercedes- und Smart-Fahrern ermöglichen – wohl wissend, dass der Invest in ein Premiumauto erheblich größer ist als in ein Smartphone, sowohl für uns als Hersteller als auch für unsere Kunden als Käufer.

_Wirkt sich das auf die Geschwindigkeit der Transformationsprozesse aus?

Stefan Bratzel: Es hat sicher Vorteile, wenn man sich als Unternehmen fokussieren kann. Tesla zum Beispiel konzentriert sich allein auf Elektroantriebe und entwickelt nicht parallel Verbrennungs- und Hybridmotoren oder Brennstoffzellen. Das spart Kosten und bringt Geschwindigkeit. Die neuen Herausforderer sind zudem deutlich kleiner als die etablierten Hersteller und schleppen weniger Ballast mit sich herum – seien es nun über Jahrzehnte hinweg gewachsene Technologien, Prozesse oder Kundenerwartungen. Sie sind rank und schlank. Dafür verfügen Daimler und Volkswagen über ausgewiesene Expertise in der Massenproduktion. Der künftige Erfolg wird sich nach meiner Einschätzung genau an den Schnittpunkten einstellen, an denen sich das alte und das neue Automobiluniversum berühren. Um dorthin zu gelangen, müssen die etablierten OEMs aber noch tüchtig Tempo aufnehmen.

_Zeigen auf der anderen Seite Tech-Unternehmen wie die Google-Tochter Waymo Interesse daran, die Geschäftsmodelle der Automobilbranche zu kopieren?

Stefan Bratzel: Aus betriebswirtschaftlicher Sicht scheint das nicht attraktiv. Die Rendite ist im Vergleich zu den Skaleneffekten in der digitalen Welt viel zu niedrig. Wenn tatsächlich ein erfahrener Hardwareproduzent gebraucht würde, kann man sich den ja ohnehin ganz bequem einkaufen. Die Kapitalkraft ist unbestritten vorhanden. Entscheidend ist, wie das Geschäftsmodell der Zukunft aussieht, wie Robotaxis, Shared und Electric Mobility ineinandergreifen werden und welche Bedeutung das Management der Datenströme in vernetzten Fahrzeugen und auf den Plattformen, die sie steuern, erlangt.

Johann Jungwirth: Das möchte ich gerne ergänzen. An der automobilen Wertschöpfung kann man im Mobility-as-a-Service-Zeitalter auf fünf unterschiedlichen Ebenen partizipieren: als Entwickler des Self-driving Systems, als klassischer Automobilhersteller, als Flottenbetreiber, Mobilitätsanbieter und Contentprovider. Waymo wurde als Beispiel bereits genannt: Die wollen Nummer eins beim Self-driving System sein, sie spielen im Feld der Mobility-Anbieter mit und positionieren sich natürlich als Contentprovider. Diese drei Bereiche – in unterschiedlicher Tiefe bespielt – reichen Waymo aus, um Geld zu verdienen. Dazu noch eine Partnerschaft mit Avis, Herz oder AutoNation im Flottenbetrieb und der Fahrzeuginstandhaltung sowie eine Produktionsvereinbarung mit einem Automotive-OEM wie Fiat Chrysler, um Automobile für Waymo auf die Straße zu bringen – das Bild gewinnt Schritt für Schritt Kontur.

_Welche Konsequenzen leiten Sie daraus ab?

Johann Jungwirth: Auch wir müssen uns entscheiden, auf welchen Ebenen der Wertschöpfung wir mitmischen wollen. In Europa wird der Volkswagen-Konzern als Komplettanbieter agieren. In den Märkten USA oder China, in einzelnen Regionen oder gar Städten werden wir eventuell einen selektiven Ansatz wählen und nur einige der fünf Profitpools besetzen. Man muss klug überlegen, welche Stärken man wo ausspielen kann. Das Potenzial ist auf jeder Ebene riesig.

Sabine Scheunert: „Im Daimler-Konzern sind wir davon überzeugt, dass es ohne Partner nicht geht.“

Sabine Scheunert: Durch unsere Markt- und Wettbewerbsanalysen gewinnen wir ein ähnliches Bild. Im Kern geht es um die Frage, wer künftig die Kundenschnittstelle kontrolliert. Vor einigen Jahren hat niemand in der Automobilindustrie über Ökosysteme gesprochen. Inzwischen wissen wir aber, wie wichtig es ist, Kunden dauerhaft und ganzheitlich zu binden – durch Angebote, die sie als nützlich empfinden, die sich einfach nutzen lassen und die sich perfekt in unseren digitalen Alltag integrieren. Nur Unternehmen, die über entsprechende Kontaktflächen und kundenspezifische Informationen verfügen, sind in der Lage, zielgerichtet Kaufempfehlungen mit Mehrwert anzubieten und situative Serviceangebote zu machen. Datenanalyse und Datenmanagement in einem intuitiven Ökosystem sind zu einer Kernkompetenz geworden – vor allem dann, wenn Sie nicht nur Millionen Smartphonebesitzer einbeziehen, sondern zusätzlich die vernetzten Fahrzeuge von Fuhrparks und in Zukunft die 50 Milliarden Devices im Internet der Dinge.

Stefan Bratzel: Nicht zu vergessen: Wer über Mobility as a Service spricht, muss alle Verkehrsträger im Blick haben. Stichwort: Intermodalität. Das ist ein ganz wichtiger integrativer Ansatzpunkt.

Johann Jungwirth: Tatsächlich spielen auch Städte bei der Entwicklung von Mobilitätsservices eine entscheidende Rolle. Sie bestimmen schon heute, wie das ÖPNV-Angebot aussieht. In der Regel gibt es große Betriebshöfe mit Bussen und Bahnen der eigenen Verkehrsgesellschaften. Derjenige Anbieter, dem es ab 2021 gelingt, Kommunen mit einer Flotte selbstfahrender Elektrofahrzeuge auszustatten, sichert sich einen riesigen Vorsprung. Der Sieger bekommt vielleicht nicht alles, aber doch sehr viel – vor allem, wenn er eine entsprechende Anzahl mehrjähriger Verträge abschließen kann. Wer als Erster den Fuß in der Tür hat, prägt mit seinen Fahrzeugen zudem die Erfahrungen vieler Menschen mit autonomen Autos. Wer als Zweiter und Dritter zwölf oder 24 Monate später kommt, wird sich schwer tun.

_Ist Regulierung ein Thema?

Sabine Scheunert: Die USA hatten lange Jahre eine Vorreiterrolle. Inzwischen hat der Mittlere Osten aufgeholt, ebenso wie Asien mit China an erster Stelle. Im Vergleich dazu lässt sich Europa viel Zeit. Vielleicht liegt das daran, dass die Bedürfnisse innerhalb der Länder, ja innerhalb der Kommunen recht unterschiedlich sind. Es macht einen Unterschied, ob ich Mobilitätsdienste für den Ballungsraum Frankfurt am Main mit etwas mehr als zwei Millionen Einwohnern plane oder in Peking, wo zehnmal so viele Menschen leben.

_Bedeutet konkret?

Sabine Scheunert: Ich gehe davon aus, dass wir uns bis auf Weiteres auf Mischzustände einstellen müssen – in Deutschland wird die Umstellung auf Elektromobilität nicht von heute auf morgen gehen. Daimler plant mit einem weltweiten Flottenanteil von 25 Prozent im Jahr 2025. Beim autonomen Fahren wird es ähnliche Staffelungen geben, bis dann irgendwann der Tipping Point erreicht ist. Ganz sicher aber werden wir schon zu Beginn der nächsten Dekade in der Gesellschaft deutliche Veränderungen im Mobilitätsverhalten wahrnehmen können.

_Werden Autos weiterhin gekauft, um sie zu besitzen?

Johann Jungwirth: Oh ja, es wird einen Markt für Ownership geben, vor allem im Premium-, Sport- und Luxussegment. Künftige Modelle muss man sich vorstellen wie die verschiedenen Zimmer eines Hauses – Wohnzimmer, Lounges, Wellnessräume, Medienzimmer. Wer es sich leisten kann, wird vielleicht mehrere Fahrzeuge besitzen wollen, die unterschiedliche Bedürfnisse auf dem Weg von A nach B adressieren. Ich kann mir Partnerschaften mit namhaften Innenarchitekten und Möbeldesignern genauso vorstellen wie einen modularen, flexiblen Aufbau – Hauptsache, die Emotionalität, Ästhetik und Wertanmutung stimmt. Sie sind unsere Schlüssel, um dem Trend zur Mobilität als Service auf Abruf etwas entgegenzusetzen.

Sabine Scheunert: Wir wollen unsere neue Elektromobilitätsmarke EQ und unser digitales Ökosystem Mercedes Me als Zugang in die Welt von Mercedes-Benz erlebbar machen. Die Frage, was unsere Marke und das Gesamtportfolio einzigartig macht, muss klar beantwortet sein – sowohl für unsere Kunden als auch für die Belegschaft.

_Wie weit müssen Unternehmen dazu bereit sein, sich in bestimmten Bereichen selbst zu disruptieren?

Johann Jungwirth: Es ist meine Aufgabe als Chief Digital Officer im Volkswagen-Konzern, genau dafür zu sorgen. Wir verfolgen auf lange Sicht eine duale Transformation – mit inkrementellen Innovationen auf der einen Seite und disruptiven Lösungen auf der anderen. Beides kann und soll sich befruchten. Bei digitalen Innovationen arbeiten unsere zwölf Fahrzeugmarken bereits eng zusammen, um ihr Kerngeschäft voranzubringen. Digitale Disruption erzeugen wir, wenn wir unser Business ohne Scheuklappen von Grund auf neu denken, beispielsweise bei der Mobilitätsplattform Moia oder in der Zusammenarbeit mit dem israelischen Taxivermittler und Logistikdienstleister Gett, an dem sich der Volkswagen-Konzern mit 300 Millionen Dollar beteiligt hat. Und nicht zu vergessen unsere Self-driving-System-Entwicklung und die Future Center im Silicon Valley, in Peking und Potsdam, in denen Mobilitätsvisionen wie Sedric entstehen. Das Konzept für die Mobilität von morgen vereint vollautonomes Fahren auf Level fünf, Elektrifizierung und digitale Vernetzung. Der Volkswagen-Konzern wird diese Vision nicht nur im Kontext der urbanen Mobilität realisieren, sondern auch in zahlreichen weiteren Fahrzeugkonzepten – von Sportwagen über luxuriöse Reiselimousinen bis hin zu leichten Nutzfahrzeugen und Lastkraftwagen.

Sabine Scheunert: In unserer Branche hat es schon immer Wandel gegeben – und Key Player, die es verstanden haben, sich erfolgreich an die Spitze einer Entwicklung zu setzen. Andere, die zögerlich waren oder denen die finanziellen Mittel fehlten, sind vom Markt verschwunden. Heute gestaltet sich die Transformation deshalb so komplex, weil wegweisende Änderungen in kurzer Zeit erfolgen müssen und Branchengrenzen zunehmend diffundieren. Das führt dazu, dass wir mit Unternehmen aus anderen Industrien sehr viel stärker verzahnt sind als früher. Für Daimler zählt aber nicht nur die Bereitschaft, finanziell in neue Themen einzusteigen. Genauso wichtig ist die Veränderungsbereitschaft der Menschen, die bei uns arbeiten. Sie müssen aktiv und schnell die neuen Themen und Möglichkeiten gestalten, die sich bieten – verstärkt durch digitale Talente aus anderen Industrien, die wir in unsere Reihen holen. Wandel und Veränderung gehören zum Alltag.

Stefan Bratzel: „Der künftige Erfolg wird sich nach meiner Einschätzung genau an den Schnittpunkten einstellen, an denen sich das alte und das neue Automobiluniversum berühren.“

Stefan Bratzel: Es wird einige Jahre dauern, bis sich der Staub der ersten digitalen Disruption legt. Dann werden wir sehen, wer sich am besten an die neuen Verhältnisse angepasst hat. Es wird manchen OEM geben, der nicht schnell genug war und vom Markt verschwinden wird. Aber auch von den neuen Playern werden es nicht alle schaffen. Die deutschen Hersteller haben meiner Einschätzung nach gute Chancen, genauso wie Toyota oder Renault-Nissan. Das große Autouniversum mit derzeit 20 großen Herstellern aber wird es in zehn Jahren nicht mehr geben. Abschließend ist mir wichtig: Um die Menschen für Mobilitätsdienstleistungen zu begeistern, sollten wir das Thema viel stärker emotional aufladen und weniger technisch-analytisch diskutieren. Es müssen Begehrlichkeiten geschaffen werden, verbunden mit der Möglichkeit, neue Formen der Mobilität schnell und unkompliziert ausprobieren zu können.

Das in der ersten Ausgabe der carIT 2018 erschienene Gespräch führten: Hilmar Dunker, Ralf Bretting & Yannick Polchow.

Bilder: Claus Dick