Für ein größeres Unternehmen wie Getrag sind Umstrukturierungen und Anpassungen nicht ungewöhnlich, sondern aufgrund der kontinuierlichen Marktveränderungen unerlässlich. In diesem Jahr haben wir alle Vorhaben in unserer IT-Planung neu kalkuliert und gemeinsam mit den Fachbereichen den Einsatz von Ressourcen und Mitteln kritisch hinterfragt. Wo immer es möglich war, Kosten zu reduzieren, haben wir das getan. Chancen hatten praktisch nur solche Projekte, mit denen wir die Wettbewerbsfähigkeit von Getrag steigern und uns vom Wettbewerb differenzieren konnten.
Zum Beispiel?
Wir haben unser Firmennetz weltweit vereinheitlicht und technologisch auf den neuesten Stand gebracht. Damit konnten wir die Zusammenarbeit zwischen allen Standorten verbessern. Im Moment sorgen wir dafür, dass in unserem neuen mexikanischen Getriebewerk die IT-Services rund um SAP, PC-Arbeitsplätze und Netzwerk anlaufen. Anfang Februar 2010 startet in Irapuato, 300 Kilometer nordwestlich von Mexiko-Stadt, die Produktion neuer Trockendoppelkupplungsgetriebe für die Region Nord- und Lateinamerika.
Budgetkürzungen mussten Sie keine verkraften?
Nein. Am Stellenwert der IT als Business Enabler wird nicht gerüttelt. Auch 2010 wird es keine Kürzungen geben. Dennoch wollen wir die Kosten weiter reduzieren. Wir sehen zum Beispiel Luft beim Thema Output Management und können durch den Einsatz von Multifunktionsgeräten die Anzahl unserer Drucker reduzieren. Und wir werden neue Mobilfunkverträge abschließen, die besser auf das Kommunikationsverhalten unserer Mitarbeiter zugeschnitten sind. Derzeit sammeln wir alle Ideen, um unsere Effizienz zielgerichtet zu steigern und Ausgaben zu senken.
Also doch ein behutsames Abbremsen, statt weiterhin Vollgas zu geben?
Ich würde eher sagen: Mit Kopf und Bedacht Gas geben. Als Zentralbereich, der eine unternehmensübergreifende Dienstleistungsfunktion wahrnimmt, sind wir nicht losgelöst vom operativen Tagesgeschäft und dessen betriebswirtschaftlichem Erfolg. Im Gegenteil: Alle 25 Mitarbeiter, die heute in der IT bei Getrag arbeiten, kommen ja ursprünglich aus anderen Bereichen des Unternehmens. So stellen wir sicher, dass uns die Nähe zu den Anwendern nicht verloren geht. Ob Entwicklung, Produktion oder Vertrieb – wir sprechen die gleiche Sprache wie unsere Kollegen, wissen, wovon wir reden und betreiben IT nicht als Selbstzweck. So kommen wir nachweislich schneller zu besseren Lösungen. Wir können die Anforderungen aus den Fachbereichen ohne Reibungsverluste präzise in IT-Spezifikationen übersetzen.
Lässt sich der Beitrag, den die IT bei Getrag zum Unternehmenserfolg leistet, genau beziffern?
Wir können mit Fug und Recht behaupten, dass wir uns schon heute weitgehend selbst finanzieren. Das schaffen wir beispielsweise durch eine strenge Selektion bei den Projekten. Wir setzen grundsätzlich nur um, was den Fachbereichen greifbare Vorteile bringt. Und wir tun das mit eigenen Mitarbeitern. Sie kommen überall dort zum Einsatz, wo Prozesswissen gefragt ist. Fremd vergeben werden bei Getrag nur Standardservices wie etwa die Betreuung der PC-Arbeitsplätze oder das Hosting unserer SAP-Applikationen.
Lassen Sie uns doch diesen Punkt bitte noch einmal vertiefen…
Wir sind bereits auf einem guten Weg, uns von einem ehemaligen Cost-Center in ein Profit-Center zu wandeln und werden diese Transformation spätestens 2011 abschließen, dies ist unser erklärtes Ziel. Erste Überlegungen, die Allokation der IT-
Kosten neu aufzusetzen, hat es bei Getrag ja schon vor vier, fünf Jahren gegeben. Damals bestimmte die Sichtweise von wertschöpfenden Tätigkeiten versus Overheadkosten noch stark die Diskussion. Als die einzelnen Unternehmen in der Gruppe dann damit begannen, Zug um Zug eine vollständig transparente Organisation einzuführen, gewann das Thema Kostenführerschaft auch im IT-Bereich zunehmend an Bedeutung. Heute gehört es zu unseren wichtigsten Businessparametern.
Wie haben Sie sich genau der Aufgabe angenähert?
In einem ersten Schritt haben wir Kostenblöcke gebildet und analysiert. Wir haben uns haarklein angesehen, wo in unserem Bereich welche Art von Kosten entstehen – und welchen unserer internen Kunden bei Getrag wir sie zuordnen können. Dann folgten betriebswirtschaftliche Vergleiche mit den IT-Bereichen unserer externen Kunden in der Automobilindustrie, beispielsweise bei Volkswagen oder Ford. So haben wir unser Leistungsportfolio definiert und mit marktgerechten Konditionen bewertet. Das war klassische Grundlagenarbeit. Als ebenso wichtig hat es sich erwiesen, die Dienstleistermentalität in unseren Reihen zu stärken. Wir arbeiten heute praktisch jeden Tag unter Wettkampfbedingungen: Sollten wir gegenüber externen Anbietern einmal nicht gleichziehen können, haben die Fachbereiche grundsätzlich die Möglichkeit, andere Dienstleis-ter zu beauftragen. Einzige Bedingung: Diese Entscheidung muss mit uns transparent erörtert werden.
Ehrgeiz tut gut?
Absolut. Wir überprüfen alle zwei Wochen en detail, wo unsere IT-Projekte inhaltlich und kaufmännisch stehen. Unser Anspruch ist es, mit IT-Services bei der Serverbetreuung oder dem Applikationsbetrieb einen Mehrwert zu generieren, der Getrag als Ganzes zugute kommt.
Können Sie die Vorteile mit Kennzahlen belegen?
Die IT hat maßgeblich dazu beigetragen, dass die Kosten der Getrag International GmbH, in der seit 1. September 2008 alle Zentralbereiche der Getrag Corporate Group sowie unternehmensübergreifende Dienstleistungsfunktionen gebündelt sind, um rund 15 Prozent unter dem Planansatz liegen.
Haben Sie eine Patentformel?
Wir stellen unsere Kunden und ihre Anliegen in den Mittelpunkt der Arbeit. Was steht an? Wie wollen wir damit umgehen? Können wir liefern? Wir tun das selbst auf die Gefahr hin, technische Neuerungen bei Hardware oder Software solange nicht ins Unternehmen zu bekommen, wie es keinen Sponsor dafür gibt. Das heißt natürlich dann im Umkehrschluss: Wenn wir als IT von bestimmten Lösungen überzeugt sind, müssen wir für sie werben und dafür Partner in den einzelnen Fachbereichen finden. Am besten gleich mit einem soliden Business-Case hinterlegt.
Rechnen Sie immer mit harten Zahlen?
Wir haben stets die Gesamtkosten für das Unternehmen im Auge. Deshalb fließen in unsere Berechnungen alle bekannten Kennzahlen ein, externe Beschaffungskosten ebenso wie unser interner Aufwand. Realisiert aber wird ein Vorhaben erst dann, wenn es den Planungsprozess bei Getrag vollständig durchlaufen hat und damit Budgetrelevanz für das kommende Geschäftsjahr besitzt. Die beiden letzten Jahre haben uns jedoch gezeigt, dass auch Flexibilität wichtig ist. Bedingt durch die wirtschaftliche Lage haben wir einige Projekte in die Warteschleife geschickt. Dafür nahmen andere Arbeiten deutlich mehr Raum in Anspruch, als ursprünglich geplant. Im Ergebnis ist 2009 ein Jahr, das wir als IT nicht nur in harten Fakten gemessen erfolgreich abschließen werden.
Das Gespräch führte: Ralf Bretting
Doris Elter
bekleidet bei Getrag als Bereichsleiterin und Prokuristin eine Doppelfunktion. In der Getrag Corporate Group ist sie für die Informationstechnologie zuständig und leitet den Einkauf Nicht-Produktionsmaterial. In beide Positionen bringt sie viel Praxiswissen ein: Die 45-Jährige absolvierte in ihrem Berufsleben bereits erfolgreich Stationen in Vertrieb, Einkauf, Logistik, System-administration und Prozessorganisation. An der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule in Aachen studierte Elter Betriebswirtschaft und Sprachen mit Schwerpunkt Maschinenbau. Seit 1. September 2008 ist sie Mitglied der Geschäftsleitung der Getrag International GmbH.
