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Herr Willing, Sie leiten den Bereich Information Management bei der Hella GmbH & Co. KGaA und agieren auf globaler Ebene gleichzeitig als CIO für den Konzern. Wie muss man sich das in der Praxis vorstellen?

Einfach (lacht). In Lippstadt haben wir eine IT-Organisation mit rund 100 Mitarbeitern und in den einzelnen Ländern, in denen wir vertreten sind, sind die Strukturen ähnlich. In Summe haben wir sieben Hubs mit dem gleichen Aufbau. Ich bin faktisch der CIO dieser Shared-Service-Center-Organisation. Das ist die Corporate-Rolle, die ich an dieser Stelle wahrnehme und in der ich auch die Interessen des Konzerns vertrete. Und darüber hinaus leite ich eben auch den Bereich Information Management in der Muttergesellschaft Hella GmbH & Co. KGaA. So kompliziert ist es also gar nicht.

Der Abgang Ihrer Vorgängerin Christine Grabmair im September 2017 war nicht geplant. Sie wiederum haben erst im Januar angefangen. Wie haben Sie die IT nach den Turbulenzen vorgefunden?

Die Organisation wie auch das Management haben – das muss man an dieser Stelle schon betonen – einen sehr hohen Reifegrad. Aber generell sind schnelle Wechsel natürlich nicht unbedingt hilfreich, weil jeder neue CIO eigene Ideen einbringt und damit in der Regel auch Umorganisationen und Prozessänderungen einhergehen. Das kann Unruhe mit sich bringen. Deswegen muss man in einer solchen Situation überlegt und ruhig vorgehen.

Setzen Sie auf Kontinuität?

So pauschal würde ich das nicht sagen. Trotz des hohen Reifegrades werden wir Dinge verändern. Aber wir analysieren erst einmal, was uns am Ende des Tages fehlen könnte und welche Kapazitäten wir noch dringend benötigen. Ich kann Ihnen das aber am heutigen Tag noch nicht näher skizzieren, weil wir bei einem solchen Prozess auch die Mitarbeiter involvieren wollen. Aber ja, wir werden die IT ein Stück umbauen.

Umbauen, verändern. Klären Sie uns auf …

Fest steht: Wir entwickeln uns zu einem Businesspartner. Und Umbauen heißt: Wir gehen jetzt in die einzelnen Bereiche und schauen uns die Prozesse im Hinblick auf Ausrichtung und Ressourcen genau an, um Verbesserungen durchzuführen. Wir wollen beispielsweise Applikationen konsolidieren – ein MES-System – und Bereiche durch Ausgestaltung einer durchgängigen, konsistenten Zielapplikationslandschaft stärken.

Geht die IT den Umbau mit oder haben Sie mit Beharrungskräften zu kämpfen?

Die Kollegen gehen schon mit. Wir machen derzeit weltweite Workshops, in denen wir offen über die Veränderungen reden. Ich glaube, alles hat seine Zeit. Es geht auch letztlich nicht darum, die Vergangenheit als etwas Schlechtes zu brandmarken. Wir haben heute schlichtweg ein ganz anderes Portfolio als vielleicht vor drei oder vier Jahren. Neben einer zentralen Plattform mit SAP als gesetztem Tool, Microsoft Office 365 oder Salesforce CRM ist die Welt inzwischen einfach digitaler geworden. Wir reden über Plattformen, wir reden über Cloudlösungen, über Dienste, die wir natürlich auch mit unseren Kunden zusammen entwickeln möchten. Auch das Tempo ist ein anderes, die Welt ist heute wesentlich agiler. Wir müssen uns einfach den Veränderungen der Branche stellen.

Agilität ruft in vielen Unternehmen nicht nur Freude hervor. Wie gehen die Menschen bei Hella damit um?

Unterschiedlich, das muss man ganz ehrlich sagen. Ich lasse mich deswegen seit Jahren von einem externen Experten beraten. Projekte in einem vierwöchigen Rhythmus zu erstellen, ist eben eine andere Welt. Dessen sind wir uns bewusst, aber daran führt kein Weg mehr vorbei. Wie versuchen auch damit einhergehend die Arbeitsbedingungen zu ändern. Früher hatten wir lange Flure mit kleineren Büros, auf denen Sie kaum jemanden getroffen haben. Heute sind die Bereiche offen und kommunikativ gestaltet. Wir verändern uns sichtbar.

Aktuell arbeiten rund 600 Mitarbeiter im IT-Bereich. Ist das eine Größenordnung, mit der Sie sich wohlfühlen oder kämen Ihnen zusätzliche Data Scientists und Machine-Learning-Experten gelegen?

Wir haben noch einige offene Stellen, derzeit benötigen wir 30 bis 35 neue Mitarbeiter. Wir suchen Mitarbeiter mit Skills, die wir derzeit nur vereinzelt in unseren Reihen haben. Wissen über Cloud, IoT und Machine Learning ist unbedingt notwendig. Wir benötigen aber auch klassische Manager, Key Accounter, die das Business verstehen – die haben wir bislang ebenfalls nur partiell an Bord. In die Old-School-IT werden wir jedenfalls nicht mehr großartig investieren, sondern Commodity vermehrt einkaufen.

Sie berichten an Bernard Schäferbarthold, Geschäftsführer Finance und Controlling. Haben Sie das Gefühl, eine Kostenstelle in der Gegenwart zu verwalten oder ist Ihr Geschäftsauftrag in die Zukunft gerichtet? Wie klappt das Zusammenspiel?

Das Zusammenspiel klappt sehr gut, weil wir uns schon sehr lange kennen und schon früher beim Windkraftanlagenhersteller Nordex zusammengearbeitet haben. Es hat sich so über die Jahre ein Vertrauensverhältnis gebildet und Bernard Schäferbarthold hat einen sehr guten Blick auf die IT, weiß um ihre Funktion und Bedeutung und nimmt sie mit Sicherheit nicht als reine Kostenstelle wahr. Für ihn ist die IT ein Erfolgsfaktor. Um ihre Eingangsfrage zu beantworten: Ich würde sagen, wir sind schon eindeutig zukunftsorientiert unterwegs.

Wie sieht Ihr IT-Budget 2019 aus? Aufstockung oder Kürzung?

Hella ist momentan auf Wachstumskurs. Folgende Frage könnte man sich also in diesem Zusammenhang stellen: Geht die IT prozentual den gleichen Schritt? Oder halten wir sie lean? Diese Diskussionen führen wir natürlich. Es ist vermutlich immer eine gesunde Mischung. Und nicht ein Entweder-oder. Strategische Themen wie SAP S/4Hana erfordern Investitionen. Auf der anderen Seite müssen wir beim Run-Business, den Commodity-Verträgen, weiter optimieren. Daraus ergibt sich die passende Balance für die Zukunft.

Stichwort Zukunft: Rainer Holve verantwortet bei Hella den Bereich Digital Innovation. Wie haben Sie Ihre Zusammenarbeit geregelt? Wer kümmert sich um welche Aufgaben?

Rainer Holve hat den Fokus auf die Produkt-IT und den Innovationsaspekt, ich bin verantwortlich für die Corporate-IT. Hier verläuft die Trennung und zugleich auch eine gewisse Schnittmenge, die ja in der Natur der Sache liegt. Wenn es zum Beispiel um Applikationen, Architekturen und Plattformen geht, kommen wir in der Regel ins Spiel. Wir arbeiten aber auch eng mit den Produktentwicklern im Haus zusammen. Hart trennen kann man nicht mehr so einfach, wir agieren viel mehr zusammen. Vieles läuft bei uns in speziellen Abstimmungsrunden, in denen wir alle zusammenkommen. Auch Rainer Holve und sein Team. Wir von unserer Seite bringen dort die Expertise ein, die in unsere Verantwortung fällt, also beispielsweise Cloudtechnologie und die damit einhergehenden Aufgaben und Fragestellungen: Wie baue ich eine Cloud auf? Wie vernetze ich sie mit der Cloud eines Kunden? Fragestellungen, die wir aus der Enterprise-Architektur-Rolle bedienen. Rainer Holve fokussiert sich mehr auf digitale Aspekte, bringt beispielsweise Ideen aus dem Inkubator und Ideen aus dem Austausch mit Hella Ventures in Palo Alto ein. Die Kollegen aus den USA schlagen ab und an auch mal ein Startup vor, das für die IT nützlich sein könnte. Sie sehen: Der Austausch untereinander ist sehr wichtig und bringt uns insgesamt voran.

Wohin steuert die Produkt-IT bei Hella hin?

Das sollten Sie natürlich Rainer Holve fragen, aber so viel kann ich sagen: Im Sensorenbereich gibt es beispielsweise noch genügend Spielraum für weitere Entwicklungen. Wir arbeiten zum Beispiel auch an Sensoren, die ihre Daten etwa via Cloud weitergeben und mit anderen Verkehrsteilnehmern teilen könnten.

Wie sehen die Topthemen in der Corporate-IT für das Jahr 2019 aus?

Ein zentrales Thema ist der ganze Komplex rund um die Digitalisierung. Wir werden uns zudem im kommenden Jahr sehr stark mit SAP S/4Hana als Transformationsprojekt beschäftigen – das ist sicherlich ein Core-Thema. Wir möchten in diesem Zusammenhang ein Template für die Produktionssysteme bauen. Ein weiter Schwerpunkt sind Rollouts von Komplettfunktionalitäten in den Ländern und natürlich Prozessoptimierungen. Wobei das ja ständig mitläuft.

Tendieren Sie dazu, Projekte ganz auszulagern?
Wir versuchen in der Tat Commodity nach draußen zu vergeben. Das letzte große Projekt in diesem Zusammenhang ist unser Rechenzentrum. Das verlagern wir zu IBM. Ansonsten achten wir schon darauf, was für uns selbst Kernkompetenzen sind und wie wir damit umgehen. Aber richtig ist: Was keinen Mehrwert für das Unternehmen bringt, muss man nicht selbst betreiben. Die IT geht mehr in eine beratende Funktion.

Mal Hand aufs Herz: Was würden Sie in der IT sofort ändern, wenn Sie könnten?

Da muss ich definitiv nicht lange überlegen: unser Workflow-System.

… zu umständlich? Zu bürokratisch?

Die Abläufe sind einfach historisch gewachsen und nicht immer intuitiv. Viele Applikationen sind veraltet. Ich vermute aber, das geht nicht nur uns so. Wir haben uns der Sache angenommen und bauen jetzt zurück. Ich denke, in 18 Monaten sind wir einen wesentlichen Schritt weiter. Wir arbeiten in diesem Projekt mit UI/UX-Experten aus Berlin zusammen. Die Mitarbeiter möchten heute Anwendungen, die sehr nutzerfreundlich funktionieren: mit Button, Kacheln und intelligenten Wiedervorlagen. Die Consumerindustrie macht es vor. Wir müssen Informationen verdichten und es den Anwendern künftig so einfach wie möglich machen, ihrer Arbeit nachzugehen.

Abschließend: Wie kommt man als studierter Betriebswirt und Chemiker zur IT?

(Lacht) By incident oder accident. Im Ernst: relativ einfach. Ich bin über eine Unternehmensberatung eingestiegen, habe das Unternehmen Medion betreut, Prozessberatung ausgeführt und ein ERP-System eingeführt. Da hat man mich gefragt, ob ich in die IT einsteigen und ein SAP-Inhouse-Consultant-Team aufbauen möchte. Auf der Seite bin ich letztlich geblieben und fühle mich sehr wohl.

Macht es Ihnen Ihr Hintergrund am Ende schwerer oder leichter?
Ich behaupte gerne, er macht es mir leichter. Ich gebe aber zu, ich weiß nicht, ob das immer stimmt. Ich hinterfrage Dinge, die ein Fachexperte als selbstverständlich erachtet, eben ganz anders, weil ich es entweder nicht verstehe oder ich einen anderen Zugang habe. Ich habe definitiv einen anderen Blick auf die Dinge.

Bilder: Claus Dick