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Die steigende Komplexität von IT-Systemen erfordert zunehmend neue Wege, um dem Kontrollverlust entgegen zu wirken. Fotos: iStockphoto/Anne Ba|k Pedersen, szefei Illustration: Sabina Vogel

| von Claas Berlin

Angst ist immer ein schlechter Berater – dieser allgemeine Grundsatz gilt auch für die IT-Branche. Neue Softwareprojekte scheitern oftmals aus Angst vor Veränderung. Auch Altsysteme werden aus Furcht, dass sie ihren Dienst endgültig quittieren, in vielen Fällen nicht angerührt. Das bleibt nicht ohne Folgen: Laut einer Studie des Softwareunternehmens Dynatrace verbringen IT-Teams weltweit mittlerweile 29 Prozent ihrer Zeit damit, Leistungsschwankungen auszubalancieren. 48 Prozent sehen die unzuverlässige Performance als großen Stolperstein auf dem Weg zur digitalen Transformation. Weltweit glauben 76 Prozent der CIOs zudem, dass die steigende IT-Komplexität es bald unmöglich machen werde, die digitale Performance überhaupt noch effektiv zu kontrollieren. Schon heute nutzt eine webbasierte oder mobile Transaktion durchschnittlich 35 verschiedene Systeme oder Komponenten. Vor fünf Jahren waren es 22. Tendenz: weiter steigend. Lösungen wie Multi-Cloud, Microservices und Container sind zwar auf dem Vormarsch und sollen der Komplexität Einhalt gebieten, doch wachsendes IT-Wirrwarr ist bereits vorprogrammiert. Je konsequenter die digitale Transformation vorankommt, desto komplexer wird die Softwarelandschaft. Mehr Punkt-zu-Punkt-Verbindungen sowie eine unübersichtliche Dokumentation sind die direkte Folge.

Globalisierung, zunehmender Wettbewerb und kürzere Innovationszyklen zwingen Unternehmen dazu, ihre Geschäftsmodelle immer schneller anzupassen. Der Ruf nach einer geeigneten Enterprise Architecture (EA) wird daher lauter. Wie eine aktuelle Studie des Beratungsunternehmens McKinsey offenlegt, sind 67 Prozent der digitalen Führungskräfte überzeugt, dass EA die Komplexität in der IT senken kann. Dennoch bedingt eine gute Architektur noch lange nicht automatisch ein gutes Gesamtsystem. Da Architektur immer nur zeitweise für stabile Plattformen sorgen kann, muss sie in Zukunft auch selbst beweglicher und schneller werden und sich mit neuen Methoden auseinandersetzen. Nach Angaben der Studienautoren nutzen bereits 80 Prozent der digitalen Führungskräfte maßgeschneidertes Enterprise Architecture Management, um agiles Arbeiten im Unternehmen zu beschleunigen. „Zu häufig denken Unternehmen aber noch aus der Systemlandschaft heraus und nehmen alte Fehler mit. Jetzt geht es darum, genau zu prüfen, wo Agilität bisher ungenutzte Potenziale heben kann“, unterstreicht Oliver Bossert, Experte für EA bei McKinsey. Immerhin 40 Prozent der digitalen Vorreiter gaben in der Studie an, dass sie agile Methoden für die meisten Projekte verwenden.

Eines der Unternehmen, das sich jüngst eine agile Frischzellenkur verordnet hat, ist BMW. In der IT des bayerischen Premiumherstellers wird mittlerweile kein Stein auf dem anderen gelassen. Statt wie sonst üblich im klassischen Wasserfallmodell zu arbeiten, mit starren Projektphasen, vordefinierten Start- und Endpunkten und klar definierten Ergebnissen, möchte die Group-IT unter der Leitung von CIO Klaus Straub lieber agil unterwegs sein. Hauptgrund: In dynamischen Zeiten mit skalierbaren Softwarearchitekturen und Microservices stieß die traditionelle Vorgehensweise beim Autobauer immer öfter an Grenzen. „Es ist heute nicht mehr zielführend, wenn ein Fachbereich die technischen Anforderungen an ein IT-System definiert und drei Jahre vor Implementierung in einem Word- oder Powerpoint-Dokument zusammenträgt. Bis die Software implementierungsreif ist, vergeht zu viel Zeit und die Funktionalität deckt die Anforderungen, die sich inzwischen verändert haben, nicht mehr ab“, sagte Klaus Straub unlängst gegenüber automotiveIT.

Statt Struktur und Standards zu festigen, sollen künftig Dynamik und Kreativität im Architekturmanagement gelebt werden. „Viele um das eigentliche Projekt herumgestrickte Prozesse wie Budgetierung und zeitintensive Absprachen mit Lenkungskreisen erschweren es, neue Funktionalitäten schnell an den Markt zu bringen“, unterstreicht McKinsey-Experte Bossert. Verzögerungen im Arbeitsablauf sorgen aber nicht nur für Ärger bei Mitarbeitern und Kunden, sondern beeinträchtigen auch Umsatzchancen und IT-Ressourcen. Gleichwohl ist die IT-Konsolidierung natürlich eine langwierige und fortwährende Aufgabe. Bis Systeme abgeschaltet oder Technologien komplett abgelöst werden, können Jahre vergehen. In der strategischen und operativen IT-Planung aber finde dieser Punkt zu selten Beachtung, kritisiert Oliver Bossert: „Die IT kümmert sich zurzeit zu 100 Prozent um Brandbekämpfung. Es macht jedoch keiner Prävention, um Performanceprobleme von vornherein zu verhindern.“ Für ein tragfähiges und zukunftsfähiges Konzept brauchen EA-Spezialisten heutzutage vor allem Kenntnisse in Coding, im Lieferkettenmanagement und über Betriebsabläufe im Unternehmen. Zudem sollten sie IT-Trends und Technologien aufspüren, um neue Architektur in der Unternehmens-DNA verankern zu können. Softwareseitige Expertise ist längst jedoch nicht mehr die einzige Kernkompetenz, die Enterprise-Architekten vorweisen müssen: Zwischenmenschliche Fähigkeiten und problemorientierte Arbeitsweisen gehören mittlerweile zum festen Anforderungsprofil der Fachkräfte. Das People Management fristet in vielen IT-Abteilungen von Unternehmen freilich ein Schattendasein. „Es bringt mir nichts, eine High-Class-Lösung einzukaufen, wenn ich auf IT-Seite nicht die entsprechenden Talente sitzen habe“, mahnt Bossert an. Vielmehr gehe es heutzutage darum, den Softwarespezialisten spannende Herausforderungen zu bieten und neue Trainings- und Weiterbildungsmaßnahmen zu etablieren. „Mit Dienst nach Vorschrift wird man die Herausforderungen der Zukunft kaum lösen können. Als Gesamtunternehmen muss man diese Prozesse vorleben“, betont Bossert.