Next Generation Work automotiveIT Kongress 2022

Yannick Tiedemann, Claudia Aryus, Julia Göbel, Dirk Manhart, Michael Marr und Pascal Nagel (v.l.n.r.) in der Paneldiskussion zum Thema "Next Generation Work". (Bild: facesbyfrank)

Die Coronakrise hat vielen Unternehmen eine neue Normalität etabliert und gezeigt, dass neben den klassischen Arbeitsmodellen auch hybride Arbeitsweisen und agilere Methoden funktionieren können. Dirk Manhart, Partner bei MHP berichtet, das Beratungsunternehmen sei äußerst erleichtert gewesen über die reibungslosen Abläufe im remote working. „Das große Wunder ist, dass alles funktioniert hat. Selbst Workshops und Ähnliches konnten wie geplant stattfinden. Darin liegt die große Corona-Erkenntnis: Man kann seinen Mitarbeitern vertrauen.

Doch jetzt, nachdem viele Maßnahmen in den warmen Jahreszeiten deutlich gelockert wurden, stehen die Arbeitgeber vor einem neuen Problem. Viele Beschäftigte wollen nicht wieder regelmäßig im Büro arbeiten - der neugewonnene Charme des Homeoffice lässt die Büros teilweise leer bleiben. Auch Michael Marr, CIO der Volkswagen Group UK erkennt diese Herausforderung: „Die Menschen haben nach zwei Jahren ihren Rhythmus adaptiert und eine neue Comfort-Zone geschaffen.“ Gleichzeitig betont Marr die Wichtigkeit des sozialen Aspekts. Beispielsweise funktioniere das betriebliche Social Caring, das bei Arbeitgebern in Großbritannien deutlich verbreiteter sei als hier, nur mit regelmäßigem, persönlichem Austausch.

Teams, die bereits vor Corona viel in räumlicher Distanz arbeiteten, scheinen hier im Vorteil zu sein und bereits geeignetere Regelungen gefunden zu haben, bei denen auch das persönliche Miteinander nicht zu kurz kommt. „Mein Team war auch vor der Pandemie bereits in ganz Deutschland verteilt, also mussten wir uns schon immer was überlegen“, erklärt Julia Göbel, Leiterin Rolloutmanagement Fahrzeuge bei der DB Fernverkehr AG. „Wir haben eine tägliche Routine entwickelt und treffen uns regelmäßig an unterschiedlichen Orten persönlich, um Kreatives umzusetzen. Wenn Leute zu solchen Terminen kommen, sind sie präsenter als beim virtuellen Arbeiten.“ Die DB-Expertin berichtet von einer starken räumlichen und auch emotionalen Trennung in der Krise, die das Thema Zugehörigkeit in den Vordergrund gerückt habe.

Arbeitnehmer werden anspruchsvoller und individueller

Doch nicht nur durch die Coronapandemie haben sich neue Schwerpunkte in der HR-Welt herausgebildet. Aktuell wird überall händeringend nach Fachkräften gesucht, besonders in der Automobilbranche, die sich rasant Richtung Software und IT transformiert. Marr betont, dass sich die Anforderungen der Arbeitnehmer an sein Unternehmen komplett geändert haben. „Es geht nicht mehr um die große Ehre, in einem etablierten Unternehmen dabei zu sein. Ich muss mir von den Bewerbern ein genaues Bild machen und sagen können, warum wir der beste nächste Schritt für unseren favorisierten Kandidaten sind.

Das, was früher das Customer Management war, müsse heute zum Employee Management werden, stimmt Manhart zu. Firmen müssen dem MHP-Partner zufolge damit beginnen, Mitarbeiter ganzheitlich zu denken. Dazu würden auch flexiblere Arbeitsmodelle gehören, die sich dem jeweiligen Lebensabschnitt der Beschäftigten anpassen. „Auch Weiterentwicklung oder ein hochwertiges Equipment sind wichtig. Es werden Anforderungen gestellt und dementsprechend ist die Fluktuation deutlich höher als vor Corona. Die jüngere Generation achtet darauf, wer am meisten bieten kann und wer die höchsten Entwicklungschancen bietet“, so Manhart weiter.

Panel Diskussion Next Generation Work
MHP-Experte Dirk Manhart (2.v.r.) erkennt, dass Gehalt für die nächste Generation der Arbeitnehmer kein Faktor mehr ist, der neue Talente binden kann. (Bild: facesbyfrank)

Gehalt, da sind sich alle Panel-Teilnehmer einig, ist für die neue Generation der Arbeitnehmer nur noch ein "Hygienefaktor" - also ein Faktor, der die Entstehung von Unzufriedenheit verhindert, aber nie allein für vollkommene Zufriedenheit sorgen kann. Marr erklärt, hier müsse individuell auf die Beschäftigten eingegangen werden. Denn während die eine Hälfte der Beschäftigten sich gleiche Vergütung im gesamten Team wünsche, bestehe der andere Teil darauf, für bessere Kompetenzen und mehr Verantwortung auch entsprechend besser bezahlt zu werden. „Wir müssen uns viel mehr Gedanken machen, was die einzelnen Leute wirklich wollen. Wenn jemand lieber Bahn fährt, braucht er keinen Dienstwagen, sondern ein Bahnticket. Da muss geschaut werden, was die jeweiligen Bedürfnisse sind“, betont der Volkswagen-CIO.

Claudia Aryus, Verantwortliche für die IT-Strategie bei Audi, knüpft ebenso an den Individualitätsgedanken an. Langweilige Grundsatzschulungen müssten vermehrt durch Weiterbildungsangebote eingetauscht werden, die sich konkret in den Arbeitsalltag der Beschäftigten einbinden lassen. „Wenn ich merke, dass meine Kompetenzen individuell gefördert und geschätzt werden, schaue ich auch eher, wie ich diese in einem externen Rahmen erweitern kann.

Die Frage nach dem großen „Wofür?“

Das große Stichwort für die Branchenexperten in der Paneldiskussion lautet "Purpose". Arbeitnehmer wollen nicht einfach beschäftigt werden, sondern suchen Sinn und Zweck in ihrer Arbeit. Göbel ist überzeugt, dass jede kleinste Teameinheit stets einen Nutzen verfolgt, der herausgearbeitet und strategisch kommuniziert werden muss. Neben dem ursprünglichen Purpose, der Mitarbeiter von der Arbeit bei einem Unternehmen überzeugt, brauche es auch einen kleineren, individuellen Purpose in der alltäglichen Arbeit.

Auch MHP-Experte Manhart sieht die Wichtigkeit von „purpose-driven“ Jobs: „Du musst Kultur, Weiterbildung und Purpose bieten und wissen, wofür du stehst. Das in einfachen Aufgaben zu sehen, kann schwierig sein, aber auf Firmenebene musst du einen Sinn verfolgen und eine Veränderung bewirken wollen.“ Sich mit einem Unternehmen und einem Endprodukt identifizieren zu können, so Aryus, könne dabei helfen, schwere Momente im Job zu überstehen. Hierfür spiele das Anbieten von individuellen Entfaltungsmöglichkeiten die größte Rolle. Göbel berichtet aus ihren Erfahrungen als Führungskraft: „Sich miteinander zu überlegen, wo die Stärken des Einzelnen liegen und wofür wir tun, was wir tun, bildet eine wichtige Basis. Dieses Verständnis füreinander zu stärken, ermöglicht es, auch mehr Eigenverantwortung ins Team zu geben.

Thomas Buck, CIO bei Vitesco Technologies, knüpft am zweiten Kongresstag thematisch an die Paneldiskussion von Tag eins an. Auch er thematisiert die stärkere Fluktuation in der IT-Branche. Mit einer Studie von Markforschungs- und Analyseunternehmen Gartner verdeutlicht Buck einen interessanten Aspekt: Während die Top fünf der Gründe für eine Bewerbung in der IT (Vergütung, Work-Life-Balance, Standort, Technologieniveau und Respekt) nur wenig im Zusammenhang mit den jeweiligen, direkten Führungskräften stehen, sieht es auf der Kehrseite der Medaille anders aus. Drei der Top fünf Gründe für eine Kündigung in der IT seien Defizite bei Respekt, Managerqualität und Mitarbeiterentwicklung. Der Vitesco-CIO kommentiert diese Erkenntnis mit dem Zitat „People join great companies, but leave bad managers.“ Für ihn bedeute eine gute Führung, das Bedürfnis nach Flexibilität sowie Freiheit zu akzeptieren und durch entsprechende Teamevents mit einer starken Unternehmensbindung zu komplettieren.

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