Zu wenige Unternehmen in Deutschland fördern Entrepreneure in den eigenen Reihen, um die eigene Innovationsfähigkeit zu steigern.
Warum Start-ups teuer einkaufen, wenn man selbst neue Geschäftsmodelle entwickeln kann? Das steckt hinter der Idee des Intrapreneurships. Das Kunstwort vereint die englischen Begriffe „Intracorporate“ und „Entrepreneurship“. Frei ins Deutsche übersetzt ist „Binnenunternehmertum“ gemeint, also das unternehmerische Agieren von Mitarbeitern. Sie können wie Gründer Ideen freien Lauf lassen, scheitern, neu anfangen – und somit letztlich auch schwere Tanker in neues Fahrwasser führen.
Allerdings trifft dieses Konzept hierzulande auf wenig Gegenliebe, hat eine Studie des Digitalverbandes Bitkom ergeben. Danach haben nur sieben Prozent der Betriebe mit mindestens 20 Beschäftigten spezielle Programme angestoßen, damit Mitarbeiter im Rahmen ihres Jobs neue Geschäftsideen entwickeln können. In kleineren Firmen mit 20 bis 99 Mitarbeitern setzen sogar nur sechs Prozent dieses Instrument ein. In Großunternehmen mit 500 und mehr Beschäftigten liegt die Quote immerhin bei 22 Prozent. Viele Firmen gingen lieber Kooperationen mit Start-ups ein, investierten in junge Unternehmen oder kauften sie. „Aber nur eine Minderheit setzt auf die Kreativität der eigenen Mitarbeiter“, wundert sich Bitkom-Präsident Achim Berg, „Unternehmergeist findet sich in jedem Unternehmen, unabhängig von seiner Größe – man muss nur bereit sein, ihm Zeit und Raum zu geben.“ Ein vermeintlich sinnloser Aufwand, der noch zu oft gescheut wird.
Immerhin gibt es positive Beispiele wie Daimler. Hier sorgt das Team „DigitalLife Culture & Innovation“ unter anderem mit einem Intrapreneur-Coaching dafür, dem digitalen Wandel im Konzern auf die Sprünge helfen. Diesen Job macht auch Thorsten Lambertus, der bei Fraunhofer Venture als Intrapreneur Wissenschaftlern Methoden und Denkweisen von Gründern näher bringt. Der promovierte Wirtschaftsingenieur hat vorher unter anderem zwei Start-ups aufgebaut. Er ist überzeugt: Selbst große Organisationen wie Automobilkonzerne können auf diese Weise agiler werden: „Man muss an einer Stelle konkret anfangen, so dass sich Keimzellen bilden, die anderen als Vorbild dienen.“ Intrapreneurship generalstabsmäßig von oben zu verordnen bringe nichts. Überhaupt müssten sich Führungskräfte in diesem Prozess zurücknehmen: „Sie müssen sich als Befähiger und Begleiter auf der unternehmerischen Reise verstehen. Ihr Job ist es nicht zu bewerten, ob Ideen gut oder schlecht sind“. Und sie müssen ein Gespür dafür entwickeln, wer sich als Intrapreneur eignet, denn nicht in jedem schlummert eine Unternehmerpersönlichkeit.
In einem Whitepaper zum Thema von Deloitte Digital heißt es: „Intrapreneure kann man nicht erschaffen – man muss sie erkennen.“ Und fördern. Außerdem muss sich meist die Unternehmenskultur wandeln, damit diese mehr eigenverantwortliches Handeln, Mitdenken und aktive Gestaltung durch die Mitarbeiter zulässt.
