„Wir müssen die IT als Teil des Geschäfts begreifen“

automotiveIT: Herr Preß, im Geschäftsbericht von Trumpf für das Geschäftsjahr 2017/2018 tauchen die Begriffe Digitalisierung und Transformation 18-mal beziehungsweise viermal auf. Informationstechnologie aber wird nur einmal genannt – im Pflichthinweis auf die in jedem Unternehmen vorhandenen IT-Risiken. Wird das Ihrer Rolle als Business Enabler gerecht?

Absolut. Informationstechnologie an sich steht für mich nicht im Zentrum unseres Rollenverständnisses. Wir haben vor dem Hintergrund unserer unternehmensweiten Digitalisierungsstrategie bis heute mehr als zwei Drittel unserer IT-Aktivitäten darauf ausgerichtet – Tendenz steigend. Unser Ziel ist es, mehr als 80 Prozent der IT-Neuinitiativen den Erfolgsmessgrößen der Digitalstrategie des Unternehmens unterzuordnen.

Wie wirkt sich das auf Ihr Budget aus?

In den letzten drei Jahren hatten wir eine Projektsteigerung von 25 bis 60 Prozent pro Jahr und ein entsprechendes IT-Budget-Commitment. Ein solches Plus beim IT-Investitionsvolumen ist außergewöhnlich, aber auch nötig, um Altlasten zu bereinigen, neue skalierfähige Lösungskomponenten zu schaffen und unsere digitale Ambition zu erfüllen.

Trumpf sieht seine unternehmerische Zukunft in datengestützten Dienstleistungen, in Smart Factorys und Angeboten wie Manufacturing as a Service. Welche Aufgaben leiten sich daraus für die IT ab?

Wir unterstützen den digitalen Wandel bei uns im Unternehmen in vier Bereichen: Erstens helfen wir bei der Digitalisierung unserer eigenen Produktions- und Geschäftsprozesse. Zweitens geht es um digitale Lösungen und Services für unsere Produkte – ein ganz wichtiger Markt für uns, bei dem wir im Vergleich zu reinen Maschinenherstellern die Nase vorn haben. Drittens beschäftigen wir uns mit digitalen Services in neuen Kundenfeldern – beispielsweise Manufacturing-Plattformen. Viertens geht es um disruptive Geschäftsmodelle wie Kapazitätsmarktplätze.

Als Chief Digital Officer bestimmt Mathias Kammüller die Transformationsstrategie des Unternehmens. Wie eng arbeitet er mit Fachbereichen und Unternehmens-IT zusammen?

Unter unserem Chief Digital Officer, Herrn Kammüller, arbeiten mehrere Bereiche eng zusammen. Das ist zum einen die IT, die an ihn berichtet. Dazu gehört aber insbesondere auch die Abteilung Digitale Transformation, die bei Trumpf den digitalen Wandel koordiniert und vorantreibt. Zur Leitungsebene gehören neben der CDO-Organisation auch Digitalvertreter aus den Geschäftsbereichen. Wir wollen vor allem die neuen digitalen Services für existierende Geschäfte und Produkte vorantreiben – das muss optimalerweise alles aus einem Guss geschehen.

Personalchef Oliver Maassen sagt, Digitalisierung setze einen kulturellen Wandel voraus. Führung, Organisation, Prozesse, Zusammenarbeit – was genau muss sich bei Trumpf alles ändern?

Den HR-Bereich haben wir von Anfang an mitgenommen, indem wir uns gleich zu Beginn mit der Frage beschäftigt haben: Was bedeutet Digitalisierung eigentlich für unsere Mitarbeiter? Dieses Jahr haben wir rund 1400 Führungskräfte weltweit zum Thema digitale Transformation geschult, die das dann in die Fachabteilungen weitertragen. So schärfen wir unser digitales Profil. Es ist wichtig, dass unsere Führungskräfte unsere Digitalstrategie nicht nur passiv begreifen, sondern sie auch eigenverantwortlich vorantreiben. 

Was passiert ganz konkret, wenn Sie Ihre Führungs­kräfte in Sachen Digitalisierung weiterbilden?

Unter anderem vermitteln wir unsere Ziele bei der Digitalisierung. Da geht es beispielsweise um die Frage, welche Prozess­effizienzen wir für unsere Kunden durch Digitalisierung anstreben. Wir wollen bei einer solchen Maßnahme breitflächig Kompetenz vermitteln und durch Methoden und Tools digitale Transformation jenseits der Schlagwörter anfassbar machen. In einem weiteren Schritt sollen die Entscheider im Rahmen unserer digitalen Agenda ein Aktionsportfolio für ihre eigene Abteilung aufbauen und umsetzen. Wir wollen so einem Top-down-Ansatz im digitalen Wandel vorbeugen.

Bei Trumpf bringen mehr als 500 Mitarbeiter projektbezogen die digitale Transformation voran. Ist das bei einer Gesamtbeschäftigtenzahl von mehr als 13 000 ein gutes Verhältnis?

Ja. Viele unserer Mitarbeiter, die sich um Prozesse und deren Weiterentwicklung kümmern, konzentrieren sich nun stark auf Digitalisierungsthemen. Sie verfügen über ein gutes Prozesswissen, einen hohen Innovationsdrang und viel Flexibilität, um sich neuer Themen anzunehmen. Die entscheidende Frage lautet: Wie können wir die Expertise im Unternehmen weiter ausbauen? Aktuell interessiert uns vor allem das Thema Data Management – deshalb sind wir dabei, sogenannte Data Owner auszubilden und sie global in der Unternehmensorganisation fest zu etablieren.

Was müssen wir uns darunter konkret vorstellen?

Die Kür der Digitalisierung besteht nicht darin, bestehende Prozesse weiter zu automatisieren, sondern Datenpools für digitale Prozesse und neue Kundenlösungen zu nutzen. So führen wir zum Beispiel in der sogenannten digitalen Maschinenakte, einem digitalen Zwilling, alle relevanten verfügbaren Daten zu einer Maschine zusammen. Wie wurde die Maschine übergeben, wie verändert sich die Maschine während der Nutzungsphase durch den Kunden, wie wird sie genutzt und welche Betriebszustände sind bei der Nutzung aufgetreten.

Wenn wir an einer Maschine zum Beispiel ein Ersatzteil tauschen, können wir diese Information zukünftig vor dem Hintergrund der digitalen Zwillinge der gesamten installierten Maschinenbasis bewerten. Erst die ganzheitliche Sicht der digitalen Lebenszyklusdaten aller Maschinen erlaubt es uns, schnell mögliche Anomalien zu erkennen und die Qualität bei der Berechnung von Ausfallwahrscheinlichkeiten wesentlich zu verbessern. Einen großen Vorteil sehen wir in der Geschwindigkeit, mit der wir dies künftig auch bei einer Vielzahl von Einflussfaktoren bewerkstelligen können.

Führungskräfte beklagen, dem Unternehmen würden IT-Experten, Change Agents und andere Spezialisten für Industrie 4.0 fehlen. Teilen Sie diese Einschätzung?

Wir sind aufgrund unseres guten Employer Brandings in der Lage, sehr gut ausgebildete Experten zu bekommen. Und das trotz der starken Konkurrenz aus dem Automotive-Sektor, gerade hier im Raum Stuttgart. Bei uns gibt es viele Gestaltungsmöglichkeiten und einen hohen Grad an Eigenverantwortlichkeit, worauf der Arbeitsmarkt bis dato sehr positiv reagiert hat.

Wie haben Sie die IT aufgestellt, um das Gleichgewicht zwischen operativen Standardservices auf der einen Seite und innovativen IT-Themen auf der anderen Seite halten zu können?

Das ist in der Tat eine riesige Herausforderung. Als ich vor drei Jahren zu Trumpf stieß, hatten wir noch keine wirkliche Skalierbarkeit. Das Credo lautete ähnlich wie bei unseren Maschinenprodukten: Was wir selbst machen können, setzen wir auch selbst um. Das führte dazu, dass rund ein Drittel der Business­projekte im Stau vor der IT standen und sie – ungewollt – wie ein Flaschenhals wirkte. Das haben wir mittlerweile grundlegend geändert, indem wir bei unseren Digitalisierungsinitiativen vor allem auf ein Partnernetzwerk setzen und eine Cloud-First-Strategie fahren.

Welche Rolle spielen dabei agile Methoden?

Im Managementteam der IT haben wir uns entschieden, dass für uns sowohl das klassische Wasserfallmodell als auch agiles Vorgehen zum Einsatz kommen. Es ist entscheidend, die Methodik an den Reifegrad der Applikation anzupassen. Ist dieser hoch, beispielsweise bei einer Anwendung im Bereich der durch SAP unterstützten Kerngeschäftsprozesse, dann ist man mit Wasserfall perfekt bedient. Für Neuentwicklungen mit hohem Innovationsgrad, bei denen wir mit Minimum Viable Products und Proof of Concepts starten, wäre es unpassend, mit einem solchen Modell zu operieren. In der Entwicklung arbeiten wir stattdessen über Abteilungsgrenzen hinweg neuerdings auch mit DevOps-Modellen. Zum Standard gehört mittlerweile ebenso unsere sogenannte Campus-Organisation, in der wir Teams cross-funktional zusammenbringen und mithilfe von Coaches in den Projekten das agile Arbeiten vermitteln.

Sie haben die Digitalisierung der Kerngeschäftsprozesse bereits angesprochen. An welchen Stellen erkennen Sie aktuell noch Handlungsbedarf?

Es geht es nicht darum, die Prozesse grundlegend umzubauen, sondern zu schauen, wie man bestehende Abläufe mit digitalen Mitteln optimieren kann. Wir untersuchen beispielsweise, in welchen Kerngeschäftsprozessen wir Betriebskapital unnötig aufbauen und ob wir mit Digitalisierungsmaßnahmen etwas dagegen tun können. Wir haben darüber hinaus beschlossen, unsere über die letzten Jahrzehnte sehr homogene Systemarchitektur zu öffnen, da der Markt derzeit Ökosysteme vorantreibt, die man intern gar nicht mehr abbilden kann. In Zukunft werden wir daher mit einem stabilen Systemkern auf einer Architektur arbeiten, die die neuen Ökosysteme und Best-of-Breed-Innovationen mit einbinden kann. Dazu gehört auch, kundenspezifische Funktionalitäten aus unserem ERP-Umfeld herauszulösen und eine komplett neue Customer-Experience-Plattform aufzubauen. Auf dem Pilotmarkt Niederlande sind wir damit schon live.

Zu den IT-Buzzwörtern zählt im Jahr 2019 neben IoT, Blockchain, Cloud und Agilität natürlich auch künstliche Intelligenz. Welche Bedeutung hat KI für Trumpf und was kann die Unternehmens-IT tun, damit neue Tätigkeitsfelder erschlossen werden?

Das Thema beschäftigt uns Trumpf-intern, aber auch auf der Produktseite. Im Rahmen unserer neuen Datenintegrationsplattform spielt das Thema Predictive Analytics eine zentrale Rolle. Im Servicefall einer Maschine bekommt der Techniker relativ schnell und fokussiert die Information, die er benötigt, um sie zu reparieren. Daran arbeiten wir schon seit über zwei Jahren. Produktseitig versuchen wir beispielsweise im Automotive-Kontext mit Machine Learning in Zukunft Schweißnahtanalysen zu betreiben, deren Erfolgsquoten deutlich höher liegen als bei manuellen Sichtprüfungen – egal, wie geschult die Augen der Schweißer auch sein mögen.

Beschreiben Sie uns zum Schluss bitte Ihre Vision: Wo wollen Sie mit der Trumpf-IT in fünf Jahren stehen?

Wir bauen im Datenumfeld und in der Produkt-IT unsere digitale Zielarchitektur stark um. Ich hoffe, dass unsere Strategie in den kommenden fünf Jahren aufgeht. Sprich: Sind wir in den verschiedenen Bereichen mit neuen Branchenlösungen tatsächlich schneller geworden und haben wir ein neues Level der Skalierbarkeit erreicht? Wir wollen als IT unseren Beitrag steigern, in der neuen Rolle als „Digital Accelerator“ – unsere IT-interne Ambition. Dazu gehört auch, das klassische Verständnis der Business-IT zu verändern und sie als Teil des Geschäfts zu begreifen.