Prozesse auf dem Prüfstand

In einer klassischen Autowerkstatt kann es schon mal dreckig zugehen, es riecht nach Öl und das Hochglanz- und High-Tech-Produkt Auto steht dort aufgebockt wie ein Patient auf dem OP-Tisch. In der cleanen Welt der IT dagegen gibt es keine Hebebühnen, Schraubenschlüssel oder Ölflecken – und doch schreien historisch gewachsene Strukturen und Prozesse regelmäßig nach Reparaturen, die manchmal auch in größere Transformationen ausarten.

Es lag also nahe, dass sich das IT-Team von Audi für das zentrale Format auf dem Weg hin zu einer wertstrombasierten und ablauforientieren Produktorganisation den Begriff der „Werkstatt“ ausgesucht hat. „Das war schon bewusst so gewählt“, unterstreicht Johannes Simmel, Agile Coach bei Audi und einer der beiden Moderatoren der „Wertstromwerkstatt“. „Wir wollten den Eindruck vermitteln, dass wir einen Wertstrom auf die Hebebühne stellen und gemeinsam unter die Motorhaube schauen.“ Sein Kollege Andreas Wening – ebenfalls agiler Coach bei Audi – wählt ein anderes eher artfremdes Bild: „Die Grundidee war eine Art Arztpraxis: ein festes Setting mit standardisierten Abläufen, in dem nacheinander die einzelnen Wertströme analysiert werden. So konnten wir die notwendige Skalierung überhaupt erst erreichen.“

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Ob nun Arztpraxis oder Autowerkstatt – es brauchte in der Audi-IT Ende 2024 ein Workshopformat, das sämtliche Prozesse und Praktiken unter dem Diktum einer umfassenden Wertstromanalyse Ende-zu-Ende sichtbar machen und auf den Prüfstand stellen sollte – und das möglichst schnell. „Die eigentliche Herausforderung war nicht die Methode an sich, sondern die schiere Größe des Unternehmens: Tausende Mitarbeitende, mehrere Tausend Systeme und die Notwendigkeit, in kurzer Zeit eine ganzheitliche Analyse zu erstellen“, erinnert sich Wening. Innerhalb von nur vier Monaten, zwischen April und Juli 2025, führte die Audi-IT 96 Workshops mit 400 bis 500 Teilnehmenden im Rahmen der Wertstromwerkstatt durch – ein organisatorischer Kraftakt, der im aufreibenden IT-Alltag sicher nicht en passant bewältigt werden konnte.

Verstehen vor Verändern

Bemerkenswert dabei: Im Mittelpunkt stand zunächst gar nicht die Optimierung. Die Werkstatt sollte nicht als Improvisationsbühne für neue Organisationsmodelle dienen, sondern als Instrument, um Transparenz zu schaffen. „Wir haben konsequent auf den aktuellen Zustand geschaut. Es ging zunächst nicht darum, die Zukunft zu entwerfen, sondern gemeinsam sichtbar zu machen, wie Prozesse, Systeme, Daten und Teams heute tatsächlich zusammenwirken“, erläutert Johannes Simmel. Die Versuchung sei in vielen Workshops durchaus groß gewesen, direkt über Verbesserungen, neue Zielbilder oder organisatorische Veränderungen zu diskutieren. Doch genau das sollte vermieden werden.

„Der Fokus lag auf der Ist-Analyse“, erklärt Andreas Wening. „Als Moderatoren mussten wir die Teilnehmer immer wieder zurückholen und sagen: Heute analysieren wir, die Optimierung kommt später.“ Die Methodik sei bewusst grob gehalten worden. Es sollte nicht jeder einzelne Prozessschritt dokumentiert werden. Vielmehr ging es darum, die wesentlichen Zusammenhänge sichtbar zu machen: Welche Systeme werden genutzt? Welche Teams arbeiten daran? Wo verlaufen die Schnittstellen? Und wo endet beziehungsweise beginnt die Wertschöpfung?

Diese methodische Reduktion erwies sich als entscheidender Erfolgsfaktor. Hätte man versucht, die gesamte Komplexität eines Konzerns auf Prozessebene abzubilden, wäre das Vorhaben vermutlich an seinem eigenen Anspruch gescheitert. Stattdessen setzte Audi auf standardisierte Workshops mit klaren Leitplanken, festen Zeitslots und einem einheitlichen Moderationsansatz. Die Basis bildeten die konzernweit definierten End-to-End-Prozesse, die als Ausgangspunkt für die Analyse dienten.

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Eine Übung gegen Silodenken

Mindestens ebenso wichtig wie die sich entwickelnde „Landkarte der Wertschöpfung“ war jedoch die Art und Weise, wie sie entstand. Denn die Wertstromwerkstatt war nicht nur ein Analyseinstrument, sondern auch ein unternehmenskulturelles Experiment. „Typischerweise endeten Verantwortlichkeiten bisher an Bereichsgrenzen“, sagt Wening. „Im Workshop haben wir konsequent gefragt: Was ist eigentlich der Auslöser? Dadurch konnten wir Prozesse über Silogrenzen hinweg Ende-zu-Ende betrachten.“ Immer wieder wurden zusätzliche Experten in die Workshops geholt, wenn sich zeigte, dass wichtige Perspektiven fehlten. Ziel war es, nicht die Sicht einer Abteilung abzubilden, sondern den tatsächlichen Ablauf der Wertschöpfung.

Dabei profitierten die Agile Coaches paradoxerweise davon, dass sie selbst nicht in den jeweiligen Fachthemen verankert waren. „Wir kennen die Prozesse gar nicht im Detail“, erklärt Simmel. „Aber genau das ist wichtig für so ein Format. Man braucht jemanden, der nicht in den Details steckt und dadurch relativ neutral moderieren kann.“ Diese Neutralität erwies sich als wichtiger Hebel, um Diskussionen auf Kurs zu halten und gleichzeitig ein gemeinsames Verständnis zu erzeugen. Für den agilen Coach entstand dadurch eine Art organisationaler Begegnungsraum: „Die Wertstromwerkstatt war für mich als Ort die Verkörperung der Postzeichen-freien Zone. Menschen aus unterschiedlichsten Bereichen haben gemeinsam an einem Bild gearbeitet und ihre Perspektiven eingebracht.“

Wenig Widerstände

Werkstattflair und Praxisbezug hin oder her, solche Veränderungsinitiativen außer der Reihe stoßen in Großunternehmen oft auch auf verschränkte Arme. Das dürfte auch bei Audi nicht anders gewesen sein. Wening und Simmel berichten jedoch überraschend einhellig von wenig internem Widerstand und hoher Formatakzeptanz. Ein Grund lag sicherlich in der klaren Rückendeckung durch das Management um CIO Frank Loydl und den Vorstand. „Das Format war keine Option, sondern ein gesetzter Bestandteil der Transformation“, sagt Wening rückblickend. Die Unterstützung durch Führungskräfte habe wesentlich dazu beigetragen, dass die Mitarbeitenden die Ernsthaftigkeit des Vorhabens erkannten.

Hinzu kam eine bewusste Vereinfachung der Kommunikation. Wer Geschäftsbereiche und IT an einen Tisch bringen will, darf sich nicht hinter Fachterminologie verstecken. Deshalb verzichteten die Verantwortlichen weitgehend auf IT-Jargon, englische Abkürzungen oder methodische Überfrachtung. „Wir haben bewusst IT-Sprech vermieden“, betont Wening. „In den Workshops saßen sowohl ITler als auch Nicht-ITler.“ Selbst grundlegende Konzepte wie Trigger und Outcome wurden möglichst einfach formuliert. Das Ziel war nicht methodische Perfektion, sondern Verständlichkeit.

 Der eigentliche Stimmungsumschwung erfolgte jedoch häufig erst während der Workshops selbst. Sobald die Teilnehmenden erkannten, dass dort Menschen zusammenkamen, die bislang selten gemeinsam über ihre Abläufe gesprochen hatten, änderte sich die Wahrnehmung des Formats. Aus einer vermeintlichen Pflichtveranstaltung wurde vielerorts ein Ort gemeinsamer Erkenntnis. Wening: „Der Mehrwert wurde sehr schnell sichtbar.“

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Dieser Beitrag ist Teil des automotiveIT-Sonderhefts „Konzern-IT Audi“. Für die Ausgabe haben wir zentrale Themen und Projekte der Audi-IT unter die Lupe genommen – vom Enterprise-IT-Target-Operating-Model und der strategischen Kompetenzentwicklung über Künstliche Intelligenz und Produktions-IT bis zum Software-Defined Vehicle.

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Erkenntnisgewinn – und nun?

 Mit dem Abschluss der Werkstatt endet die Reise allerdings nicht. Die Dokumentation von 28 Wertströmen bildet vielmehr die Grundlage für den nächsten Schritt: die sogenannte Wertstromschmiede. Während die Werkstatt Transparenz geschaffen hat, soll die Schmiede nun konkrete organisatorische Veränderungen vorbereiten und umsetzen. Die dort gewonnenen Erkenntnisse werden genutzt, um Produktorganisationen, Teamzuschnitte und Formen der Zusammenarbeit entlang der identifizierten Wertströme weiterzuentwickeln. „Wir nehmen die gleichen Personen wieder zusammen und überführen die Ergebnisse in die Wertstromschmiede, in der wir die zukünftige Organisation gestalten“, blickt Audi-Experte Simmel voraus. Die Analyse liefere dafür bereits die notwendige Faktenbasis. Anstatt auf einer grünen Wiese zu beginnen, könne nun auf einem gemeinsamen Verständnis aufgebaut werden.

Dabei wird die eigentliche Herausforderung erst jetzt sichtbar. „In der Werkstatt gab es noch keinen Change“, betont Andreas Wening. „Die Schmiede ist der Punkt, an dem Veränderungen tatsächlich umgesetzt werden.“ Dort geht es um neue Formen der Zusammenarbeit, um angepasste Teamstrukturen und teilweise auch um ein anderes organisationales Selbstverständnis.

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Yannick Tiedemann

Genau darin liegt letztlich die eigentliche Bedeutung der Wertstromwerkstatt. Sie war weniger ein Werkzeug zur Prozessanalyse als vielmehr ein Instrument, um in einem komplexen Unternehmen gemeinsames Verständnis und Veränderungsbereitschaft zu erzeugen. Oder, wie Wening es formuliert: „Das Format war ein Mittel, um in einem Großunternehmen Change-Momentum zu erzeugen. Wie sonst bekommt man gleichzeitig mehrere Hundert Menschen dazu gemeinsam auf die Wertschöpfung zu schauen?“ Die Antwort der Audi-IT lautet: Indem man die Transformation zunächst wie eine Werkstatt organisiert – und erst danach beginnt, am Motor zu schrauben.