Porsche Albrecht Reimold

Albrecht Reimold: "Wir haben in Sachen Digitalisierung und Smart Factory große Fortschritte gemacht." Bild: Porsche/Marco Prosch

Herr Reimold, hat ein Produktionsvorstand eigentlich ein Lieblingswerk?

(lacht) Hier und da hat man schon seine Präferenzen, findet gut, wie die Werke sich entwickeln, mitunter spielen auch handelnde Personen eine große Rolle. Als vierfacher Familienvater habe ich allerdings gelernt, Gleichberechtigung walten zu lassen und die Charaktere so zu nehmen, wie sie sind. Wir haben sehr spezielle Werke. „Downtown Zuffenhausen“, der Stammsitz, Herz und Seele von Porsche mit der Produktion unserer Ikone 911 und dem vollelektrischen Taycan. Auf der anderen Seite Leipzig: naturnahes Gelände, Offroad-Strecke und ein klarer Fokus auf flexible, nachhaltige Fertigung. Überall haben wir in Sachen Digitalisierung und Smart Factory große Fortschritte gemacht. Und ich möchte auch das Mehrmarken-Werk in der Slowakei nicht vergessen – dort war ich schließlich selbst vier Jahre lang als Vorstandsvorsitzender tätig.

Bevor wir einen näheren Blick auf einzelne Standorte werfen: Wie sieht Ihre Roadmap auf dem Weg zu einer intelligenten und vernetzten Fertigung aus?

Wir sehen heute ganz klar: Es hat keinen Zweck, Insellösungen zur Perfektion zu treiben. Das Fundament einer smarten Fabrik ist eine lückenlose Datendurchgängigkeit. Mit ihr schaffen wir die nötige Transparenz und Geschwindigkeit, um Dinge umzusetzen. Die Produktlebenszyklen werden immer kürzer, vor allem im Hinblick auf die Software. Zudem brauchen wir nicht nur die Daten an sich, sondern auch das Wissen, diese Daten sinnvoll zu analysieren und zu nutzen. Porsche ist da auf einem guten Weg. Aber die Branche hat noch nicht vollumfänglich erkannt, welche Potenziale wirklich darin liegen. Man brüstet sich hier und da mit Leuchtturmprojekten. Das volle Potenzial wird jedoch nur erschlossen, wenn man die vernetzte Fabrik ganzheitlich sieht. Kurzum: Es geht nicht darum, mal eben einen Blick auf ein Analysedashboard zu werfen. Die Smart Factory muss jeden Tag mit all ihren Möglichkeiten gelebt werden.

Wo steht Porsche?

Wir sind nicht schlecht unterwegs, aber es liegt noch ein gutes Stück des Weges vor uns.

Inwieweit hilft Ihnen die Vernetzung mit Ihren Konzernkollegen?

Ich habe bereits für vier Marken im Konzern gearbeitet und profitiere sehr von meinem Netzwerk. Die Kreativität und das Know-how des ganzen Volkswagen-Konzerns und unserer Zulieferer nutzen zu können, ist ein Geschenk – eines, das wir nicht immer ausreichend schätzen. Gerade unsere digitale Produktionsplattform DPP ist ein tolles Beispiel für diese Zusammenarbeit. Wir sind dabei in engem Austausch mit allen Beteiligten. Bei Porsche haben wir schon viele Lösungen entwickelt und unseren Kollegen zur Verfügung gestellt, etwa zur Label-Erkennung. Gleichzeitig setzen wir Entwicklungen der anderen Marken bei uns ein, zum Beispiel zur Fehlererkennung in der Lackiererei. Das klappt wirklich gut – und zwar nicht nur mit den anderen Konzernmarken, sondern auch mit externen Partnern wie Amazon und Siemens.

Auch in Sachen Halbleiterkrise? Hilft es, sich dort abstimmen zu können?

Wir stehen in engem Austausch mit der Konzernbeschaffung und der Konzernlogistik, die markenübergreifend eine Task-Force gebildet haben. Ziel ist, dass nicht zwölf Konzernmarken einzeln auf Tier-1- oder Tier-2-Zulieferer zugehen, um ihre eigenen Belange geltend zu machen. In solchen Zeiten wird der Bedarf zentral gesteuert. Das heißt dann auch, dass mal die eine Marke Abstriche machen muss, mal die andere. Gerade müssen wir etwas kürzer treten bei der Fertigung des Taycan und der Sportwagen. Die Ausfälle versuchen wir im zweiten Halbjahr wieder aufzuholen. Dann sollte sich auch die Halbleiterkrise wieder beruhigt haben.

Schauen wir nach Leipzig: Sie haben vor einem Jahr angekündigt, rund 600 Millionen Euro in die Vorbereitung auf den elektrischen Macan zu investieren. Wie ist der aktuelle Stand im Werk? Hat Ihnen Corona an der Stelle Schwierigkeiten bereitet?

Bis jetzt liegen wir im Zeitplan. Vergangenes Jahr hatten wir leider etwas mit der Corona-Pandemie zu kämpfen. Gemeinsam mit dem Land Sachsen und der Stadt Leipzig haben wir dir Probleme mit den beteiligten Firmen schnell und konsequent gelöst. Jetzt sind wir wieder gut unterwegs. Die ersten Prototypen sind ja bereits auf der Straße, das ist für einen Automobilhersteller immer das Wichtigste. Funktionierende Anlagen sind die Voraussetzungen dafür (lacht). Spaß beiseite: Ich bin zuversichtlich, dass wir termingerecht zum Anlauf kommen. Des Weiteren haben wir um die Mannschaft für die Elektromobilität zu qualifizieren bereits rund 1000 Taycan in Leipzig produziert. In der Theorie kann man viel erzählen, letztlich müssen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Praxis zeigen, dass sie den Anforderungen hinsichtlich BEV-Fahrzeugen gewachsen sind. Dies hat Leipzig super durchgezogen. Das hat mir sehr gefallen!

Im Nachhinein ist man bekanntlich immer schlauer. Welche Erfahrungen aus der Fertigung des Taycan fließen in die Produktion des elektrischen Macan?

Grundsätzlich reden wir davon, ein Fahrzeug in all seinen Teilen zusammenzubauen. Das beherrschen wir seit Jahrzehnten. Aber natürlich gibt es das eine oder andere Thema, das bei E-Fahrzeugen etwas Besonderes ist, zum Beispiel der deutlich höhere Softwareumfang. Auch die Fahrzeug-Akustik stellt eine Herausforderung dar. Elektrofahrzeuge sind sehr leise, daher gibt es besondere Ansprüche an das Toleranzmanagement von mechanischen Bauteilen. Beim Taycan haben wir eine Menge gelernt, das bringen wir jetzt in die Fertigung der nächsten Macan-Generation ein. Für Leipzig gilt noch eine weitere Besonderheit und zugleich eine große Herausforderung: Wir fertigen den Panamera als Hybrid-Modell und als Verbrenner sowie den Macan mit Verbrennungsmotor und als BEV auf einer Linie.

Mit dieser Strategie unterscheiden Sie sich von Ihren Konzernschwestern, die meist in dezidierten Werken E-Fahrzeuge fertigen …

Das hat verschiedene Gründe. Porsche verfolgt eine klare Elektrifizierungsstrategie: In 2025 sollen rund die Hälfte unserer Modelle vollelektrisch oder als Hybridvarianten vom Band laufen, in 2030 werden es dann bereits mehr als 80 Prozent sein. Gleichzeitig stellt sich Porsche für einen Übergangszeitraum flexibel auf, da sich die Weltregionen in Bezug auf die Elektromobilität sehr unterschiedlich entwickeln. Als sinnvolle Ergänzung sehen wir eFuels. Sie erlauben den nahezu klimaneutralen Betrieb von Otto-Motoren. Dazu kommt, dass wir im Unterschied zu den Volumenmarken im Konzern längst nicht so stark im Sekundenbereich getaktet sind: Wir fertigen hochindividualisierte Fahrzeuge in einer überschaubaren Stückzahl. Bei etwa 120.000 produzierten Einheiten im Jahr wäre in Leipzig eine solitäre Linie für jede Baureihe schlicht zu teuer. Ein weiterer Vorteil ist, dass wir mit Hilfe der Mix-Linie „atmen“ und flexibel auf die Kundenwünsche reagieren können. Mit steigenden Volumen müssen wir vielleicht künftig von dieser Strategie abweichen. Aktuell ist das Modell jedoch genau das richtige Vorgehen für uns.

Hilft Ihnen die Digitalisierung bei der Fertigung verschiedener Antriebsarten auf einer Linie?

Definitiv. Das fängt mit der Programmplanung an und geht bis zur Produktdatendokumentation: Wir kennen jedes Fahrzeug in all seinen Ausprägungen ganz genau und davon hängt letztlich auch die Feintaktung ab. Und nicht zuletzt steuern wir die Anlagen komplett digital an. Aber für all das ist, wie schon vorhin erwähnt, die Durchgängigkeit der Daten entscheidend. Es geht also von der Transparenz über die Steuerung bis hin zur Analyse und zur Maßnahmenimplikation. Das ist schon äußerst komplex. Aber es macht Spaß, die Fertigung mithilfe dieser Technologien jeden Tag noch ein bisschen effizienter zu betreiben.

In diesem Zusammenhang kommt doch sicher die Porsche Digital GmbH ins Spiel. Melden sich die Kollegen regelmäßig mit neuen Ideen bei Ihnen?

Tatsächlich geht das in beide Richtungen. Auch wir gehen regelmäßig auf die Kollegen zu, wenn wir eine Idee haben und eine Entwicklung brauchen. Nehmen wir das Thema Label-Erkennung: Europäische Mitarbeiter tun sich schwer, zum Beispiel chinesische Label jederzeit korrekt zu erkennen. Für unsere Idee brauchten wir ein Bildverarbeitungsverfahren, das uns die Kollegen aus der Digital GmbH entwickelt haben. Eng verzahnt sind wir auch mit Ralf Hofmann und seinem Team von MHP. Vor allem in den Bereichen Smart Factory und Flex Factory machen wir viel gemeinsam. Wir stehen also nicht allein da, wenn es um innovative Technologien geht.

Sind diese Lösungen schon in der Praxis verankert? Oder sprechen wir doch eher von Piloten?

Nein, die sind Realität. Ich gebe Ihnen noch ein Beispiel: Wir arbeiten beim Taycan mit einem zweistufigen Getriebe. Die Halbzeuge dafür beziehen wir von Zulieferern und die dokumentieren ihre Daten, zum Beispiel die Oberflächenrauheit der Verzahnungen. Die Teile können wir dann mit diesen Daten perfekt matchen. Die Akustik hatte ich bereits angesprochen: Bei einem 911 GT3, der einen wunderbaren sportlichen Sound hat, geht so was unter. Aber beim Taycan muss man den Regelkreis immer wieder fein justieren und dafür eben diese Daten auswerten. Andere Beispiele sind Process Mining oder Predictive Maintenance. Beides ist bei uns im Einsatz – und dennoch stehen wir erst am Anfang. Derartige Technologien werden zunehmen und müssen vom Menschen beherrscht werden. Jedes Hilfsmittel ist nur so gut wie der Mitarbeiter, der es bedient.

Das wäre jetzt unsere nächste Frage gewesen: Wie nimmt man die Mitarbeiter bei all diesen Veränderungen mit?

Viele Ideen kommen aus den Teams selbst. Oft sind Mitarbeiter privat schon wesentlich affiner gegenüber moderner Technik als manche Führungskraft. Aber ich lasse mich da gerne herausfordern und nehme mir regelmäßig Zeit, um mir Ideen von Mitarbeitern pitchen zu lassen. Wir entscheiden dann gemeinsam, was wir umsetzen und welches Team finanzielle Mittel für ein Projekt bekommt. Das macht unheimlich Spaß. Aber zum Thema Mitnehmen: Es ist enorm wichtig, die Mitarbeiter praktisch abzuholen. Um in Stuttgart mehrere tausend Kolleginnen und Kollegen zur Elektromobilität zu schulen, haben wir ein digitales Lernmodul entwickelt. Das kommt sehr gut an. Des Weiteren arbeiten wir intensiv an unserer Problemlösungskompetenz, auch diese kann man sehr gut digital schulen und erkennt hinterher viel besser Wirkzusammenhänge.

Eine Herzensangelegenheit von Ihnen ist die Nachhaltigkeit. Verheiraten wir das an dieser Stelle mit der Digitalisierung: Inwieweit ist es wichtig für die Zero Impact Factory, auch eine Smart Factory zu sein?

Das ist eine notwendige Voraussetzung. Unsere Vision ist es, genau zu wissen, wie viel CO2 wir in unserer kompletten Prozesskette verursacht haben – von unseren Lieferanten über all unsere Bewegungen bis hin zur Nutzungsphase unserer Fahrzeuge in Kundenhand. Diese Nachvollziehbarkeit lässt sich nur digital organisieren. Wir haben große Pläne: Bis 2030 soll Porsche bilanziell CO2-neutral agieren. Daher investieren wir in diesen Bereich derzeit massiv. Wir stimmen uns dabei auch mit anderen Branchen ab. In Sachen Nachhaltigkeit macht es keinen Sinn, sich als Wettbewerber zu sehen. Wenn es gute Lösungen gibt, dann kopieren wir sie. Es gibt keinen Patentschutz, wenn man die Welt vor dem fortschreitenden Klimawandel schützen möchte.

Zum Abschluss: Wenn Sie ein Thema auf Ihrer Agenda mit einem Fingerschnipsen erledigen könnten … Welches wäre das?

Ganz klar das Thema Problemlösungskompetenz. In der Produktion steht man immer unter Zeitdruck, etwa alle zwei Minuten muss ein Fahrzeug vom Band laufen. Wenn man sich dann bei Schwierigkeiten in ewig lange Diskussionen begibt, stört mich das extrem. Wir stecken zunehmend in hochkomplexen Situationen, die es in kürzester Zeit zu analysieren gilt. An dieser Stelle einen Schritt schneller zu sein, wäre klasse. Das gilt im Übrigen auch für unsere Gesellschaft und die Politik: Schauen Sie sich an, wie wir mit Covid umgegangen sind oder wie viel und wie lange das Thema Nachhaltigkeit diskutiert wird, bis man es angeht – da wäre Problemlösungskompetenz doch eine tolle Gabe, vor allem, wenn sie sich von heute auf morgen einschalten ließe und damit „unsere Kraft auf den Boden gebracht wird“.

Zur Person: Albrecht Reimold

Porsche Albrecht Reimold

24.05.1961 Geboren in Öhringen
1977 – 1980 Ausbildung zum Werkzeugmacher
1987 Fachhochschule Heilbronn
Abschluss als Diplom-Ingenieur Produktionstechnik
1987 Trainee Programm, Audi AG, Neckarsulm
1990 Assistent Werkleitung, Audi AG, Neckarsulm
1993 Leiter Karosseriebau Audi A8, Audi AG, Neckarsulm
1998 Leiter Fertigungssegment Audi A2, Audi AG, Neckarsulm
2003 Leiter Fertigungsplanung für die Modelle der C- und D-Reihe und den Sportwagen R8, Audi AG; Neckarsulm
2009 Werkleiter Audi AG, Neckarsulm
01/2012 – 01/2016 Vorsitzender des Vorstands und Vorstand Technik Volkswagen Slovakia, Bratislava
Seit 02/2016 Mitglied des Vorstandes Produktion und Logistik Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG, Stuttgart

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