Ebner von Eschenbach Als Finanzdienstleister der BMW Group verfügen wir vor allem über zwei große Aktiva: unsere Mitarbeiter und die IT, die unsere Geschäftsprozesse unterstützt. Das muss beides weltweit perfekt zusammenspielen, damit wir unseren Kunden attraktive Finanzierungsangebote unterbreiten können. Dies bedeutet, dass wir in einem globalen Netzwerk Informationen aus internen und externen Quellen zu unseren verschiedenen Finanzierungs- und Versicherungsprodukten zeitnah verarbeiten müssen, um jederzeit wettbewerbsfähig zu sein. Das Finanzieren und Versichern ist für die BMW Group von strategisch wichtiger Bedeutung. Sie sehen das daran, dass inzwischen jedes zweite Neufahrzeug von uns finanziert oder geleast ist. Ohne ein solides Finanzdienstleistungsgeschäft – das hat die Finanzkrise gezeigt – ist heute kein Automobilhersteller mehr wettbewerbsfähig. Marktteilnehmer, die sich aus dem Leasing- und Finanzierungsgeschäft zurückgezogen haben oder die Schwierigkeiten hatten, ihre unternehmens-eigenen Finanzdienstleistungsgesellschaften zu refinanzieren, haben in den letzten Jahren überproportional Marktanteile verloren.
BMW ist aber gestärkt aus der Krise herausgefahren, das Finanzdienstleistungsgeschäft hat sich stabilisiert. Wie groß schätzen Sie den Beitrag ein, den die IT dazu geleistet hat?
Ebner von Eschenbach Für den Bereich der Financial Services ist er ohne Frage substanziell. Ich möchte Ihnen ein Beispiel geben: Um unsere Liquiditäts- und Eigenkapitalsteuerung zu verbessern, haben wir als Reaktion auf die Krise begonnen, rechtlich bisher unabhängige Landesgesellschaften in Europa in Niederlassungen der BMW-Bank umzuwandeln. Statt in regionalen Strukturen denken und arbeiten wir heute global vernetzt. Wichtige Informationen, zum Beispiel im Bereich Risikovorsorge, stehen uns nun auf internationaler Ebene transparent und idealerweise auf Knopfdruck zur Verfügung. Das ist wichtig, um die überall verschärften regulatorischen Anforderungen erfüllen zu können. Diese enge Verzahnung der Märkte wäre ohne eine zielgerichtete Weiterentwicklung unserer gemeinsamen IT-Systeme nicht machbar gewesen. Hand in Hand damit geht, dass wir heute als globaler Finanzdienstleister unterwegs sind und entsprechende Managementprozesse etabliert haben.
Probst So regional, wie das Business im Finanzbereich bis 2008 aufgestellt war, so heterogen war auch die Informationstechnologie organisiert. Da hat uns geholfen, dass wir schon vor fünf Jahren begonnen haben, für die BMW Group eine schnelle, flexible und agile IT zu planen und zu formen, die global agiert und System- und Prozessharmonisierungen optimal unterstützen kann. Infrastruktur, Betrieb und Delivery setzen wir nach dem Legoprinzip flexibel zusammen, egal, um welchen Fachbereich es geht. Mit diesem Baukastensystem decken wir bis zu 90 Prozent der fachlichen Anforderungen ab. Die differenzierenden restlichen zehn Prozent entwickeln wir in enger Zusammenarbeit mit den Kollegen, die für die operativen Aufgaben verantwortlich sind.
Welche Chancen ergeben sich denn ganz allgemein aus diesem IT-Ansatz?
Ebner von Eschenbach Wir können heute und in Zukunft schneller und besser auf das veränderte Verhalten unserer Kunden eingehen. Vor allem die nachwachsende Generation will Mobilität nutzen und nicht mehr unbedingt ein Auto besitzen. Am besten zu einem monatlichen Festpreis, unabhängig von der Anzahl der Fahrten und den zurückgelegten Kilometern. Diese neuen Geschäftsprozesse, die sich hier abzeichnen, sind eng mit dem Finanzdienstleistungsgeschäft verzahnt. Die klassischen Leasingverträge, die wir betreuen, sind ja im Grunde nichts anderes als Nutzungsvereinbarungen, die für eine bestimmte Zeit abgeschlossen werden, typischerweise für 36 Monate. Mit unserem Joint-Venture-Partner Sixt wollen wir diesen Ansatz unter der Marke DriveNow weiterentwickeln. In Kürze werden wir in München und später auch in Berlin ein modernes Mobilitätskonzept anbieten, das höchste Qualität bei Fahrzeugen und Service mit einer einfachen und flexiblen Nutzung verknüpft. DriveNow ist das erste Carsharing-Konzept, das konsequent auf effiziente Premiumfahrzeuge sowie umfassenden Service setzt. Die Autos lassen sich spontan überall dort anmieten und abstellen, wo Kunden sie benötigen. Selbst Nutzungszeiten im Minutentakt können wir über unsere IT-Systeme erfassen und abrechnen.
Das klingt nach Arbeit für die Zentrale IT. Ist das Segment der Finanzdienstleistungen ein besonders anspruchsvoller Kunde für Sie, Herr Probst?
Probst Nicht mehr und nicht weniger als die Entwicklung oder die Produktion auch. Ich investiere gut ein Drittel meiner Arbeitszeit in Themen aus dem Finanzen- und Bankumfeld – und das nicht erst seit der Finanzkrise 2008. Wir sehen darin keine Randthemen, die wir nebenher mitlaufen lassen, sondern IT-Aufgaben, die gleichberechtigt neben den Ansprüchen der anderen Fachbereiche stehen.
Heben Sie divisionsübergreifend Synergieeffekte?
Ebner von Eschenbach Ja. Und gerade zwischen dem Finanzbereich und dem Vertrieb ergeben sich wunderbare Möglichkeiten, sehr effektiv zusammenzuarbeiten. Wir haben zum Beispiel in Columbus, Ohio (USA), ein Customer Interaction Center etabliert, in dem 800 Mitarbeiter sämtliche ein- und ausgehenden Callcenter-Aktivitäten managen – und zwar für die Financial Services ebenso wie für unsere Kollegen im Vertrieb. Speziell in diesem Bereich steckt meiner Meinung nach noch reichliches Wachstumspotenzial für die Zukunft. In gesättigten Märkten ist die Interaktion mit den Kunden die Kernkompetenz eines Automobilherstellers schlechthin – vor allem dann, wenn die Modellpalette noch vielfältiger wird.
Probst Entscheidend für solche Erfolge ist es, nicht nur über die passenden Systeme, Tools und Lösungen nachzudenken, sondern über die grundlegenden Daten- und Prozessstrukturen, die über den Vertrieb bis in den Finanzbereich hinein gemeinsam genutzt werden. Ein Kunde will sich ja nicht erst mit einem unserer Vertriebsmitarbeiter über sein Wunschfahrzeug unterhalten und dann noch einmal dem Kollegen der Finan-cial Services genau die gleichen Angaben machen. Da ist Durchgängigkeit im Prozess gefragt, ohne Datensilos zwischen den einzelnen Segmenten.
Das bedingt aber eine enge und vor allem schon frühe Zusammenarbeit, oder?
Ebner von Eschenbach So ist es. Sobald wir mit einem neuen Prozess um die Ecke kommen, den wir IT-seitig unterstützt haben wollen, sitzt Herr Probst von der ersten Minute mit mir an einem Tisch. Und dann geht alles klassisch seinen Weg, vom Grobkonzept über das Fachkonzept bis zum IT-Konzept.
Probst Wir sorgen ganz bewusst dafür, dass die Experten für die Bereiche Prozessdesign, IT-Design und IT-Betrieb an einem Strang ziehen.
Arbeiten Sie mit Dienstleistern zusammen, die sich auf Finanzinformatik spezialisiert haben?
Probst Nur wenn wir das Vorhaben entsprechend unserer internen IT-Cluster als unkritisch für unseren Geschäftserfolg bewerten und entsprechende Commodity Services am Markt einkaufen können. Herr Ebner von Eschenbach und seine Mannschaft leben aber ja gerade davon, neue Produkte und Finanzdienstleistungen zu entwickeln und schnell in den Märk-ten zu platzieren. Dafür gibt es selbst bei spezialisierten IT-Unternehmen keine standardisierten Blueprints, die wir nutzen können. Und alle Elemente einer IT-Lösung, die uns vom Wettbewerb differenzieren, werden wir ohnehin überwiegend selbst entwickeln.
Ebner von Eschenbach Was nicht heißt, dass wir als Financial Services gar nichts nach außen geben. Wir haben zum Beispiel in Deutschland den Betrieb unserer Callcenter outgesourct. Und die Anforderungen haben es durchaus in sich: Die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungen Bafin etwa verlangt, dass via Telefonbanking übermittelte Orderaufträge aufgezeichnet werden. Das muss der Anbieter natürlich alles zuverlässig im Griff haben. Die Kompetenzen, die es für ausgewählte Services am Markt gibt, vergleichen wir sehr sorgfältig mit der Möglichkeit, uns selbst darum zu kümmern. Mit dieser Politik sind wir bisher gut gefahren.
Wir haben die neuen Mobilitätskonzepte schon gestreift. Denken Sie, Sie können Fahrzeuge künftig mehr als 36 Monate in Ihrer Service-Organisation halten?
Probst Ja, es ist gut möglich, dass sich irgendwann unser Wertschöpfungszyklus erweitert und wir Fahrzeuge über unterschiedliche Nutzungsphasen aktiv anbieten. Wir als IT müssten uns dann Gedanken über eine Art Midlife-Update machen, um die funktionalen Erwartungen der Autofahrer hinsichtlich Infotainment, Online-Anbindung und anderer elektronischer Komponenten im Fahrzeug zu erfüllen. Das sind spannende Fragestellungen, weil wir heute nicht genau wissen können, was da in fünf Jahren alles noch auf uns zukommen wird. Wir dürfen die Hand nicht mehr vom Puls der Kunden lassen.
Wenn das so ist, zählt ein zielgerichtetes Customer Relationship Management wohl zu Ihren Topthemen …
Ebner von Eschenbach Absolut. Die Erwartungshaltung der Kunden an uns Automobilhersteller ist im Wandel. Aus den klassischen IT-Strukturen eines Automobilherstellers allein lässt sich dahingehend aber kaum etwas ableiten. Wir als Financial Services verfügen über eine breite, aktuelle Datenbasis und regelmäßige Kundenkontakte, die wir zur Ausrichtung unseres Kompasses nutzen können. So können wir künftige Ansprüche gemeinsam frühzeitig erkennen und somit schnell passende Angebote schnüren.
Herr Probst, der Anspruch an die Verfügbarkeit und Sicherheit der IT-Systeme ist im Finanzbereich besonders hoch. Bereitet Ihnen das mitunter mehr schlaflose Nächte als ein stehendes Teileversorgungssystem im Werk Dingolfing?
Probst Seit 2008 vereinbaren wir unsere Service Level Agreements nicht mehr nach technischen Gesichtspunkten, sondern rein auf Prozessebene. Das gilt durchgängig für alle Teile des Unternehmens, auch für die Financial Services. Wir wissen genau, wie kritisch jede einzelne IT-Komponente für das Tagesgeschäft ist – und entsprechend sind unsere Backup-Systeme und Notfallpläne ausgelegt. Unser Job ist es, die IT am Laufen zu halten, in unseren weltweiten Werken genauso wie in der BMW-Bank. Letztes Jahr lag die Verfügbarkeit unserer IT-Sys-teme bei 99,98 Prozent. Darauf können wir stolz sein.
Ebner von Eschenbach Wir unterziehen unsere IT-Systeme regelmäßig so genannten Stresstests und wissen sehr genau, wo wir welchen Stecker ziehen können. Aktuelles Beispiel für ein vorausschauendes Desaster Recovery ist Japan, wo wir nach dem schweren Erdbeben, dem Tsunami und den dramatischen Entwicklungen in Fukushima innerhalb weniger Stunden einen Umzug unserer Mannschaft und der von ihnen genutzten IT-Ressourcen von Tokio nach Kobe durchgeführt haben. Und das, ohne eine einzige Minute Downtime.
Inwieweit tangiert das Thema Cloud Computing die Bank-IT?
Ebner von Eschenbach Wir werden sicher weiterhin im Auge behalten, wie Kunden unsere Produkte nutzen, welche Kommunikationskanäle und welche Endgeräte sie bevorzugen. Wir prüfen ständig, ob und welche neuen Nutzungskonzepte wir dauerhaft in unserem Angebot verankern können. Das geschieht aber losgelöst vom derzeitigen Hype, der um Apps und andere mobile Anwendungen gemacht wird. Ganz sicher wird die Zahl der Vertriebswege weiter zunehmen.
Probst Der Begriff Cloud ist nicht präzise definiert. Jeder Anbieter versteht etwas anderes darunter. Aber natürlich virtualisieren wir unsere Rechenressourcen immer weiter und gestalten die IT-Betriebskosten möglichst variabel, um die Anforderungen aus dem Business zu bedienen. Unsere Verträge geben das her. Und wir haben unsere IT ortsunabhängig konzipiert, Infrastruktur und Betrieb sind schon lange nicht mehr fest an ein bestimmtes Rechenzentrum gebunden.
Das Interview führten: Ralf Bretting und Hilmar Dunker
