„Mir geht es wirklich nicht darum, jetzt alles umzuwerfen“

Herr Radon, Sie sind jetzt seit gut einem halben Jahr Chef der Seat-IT. Sind Sie zufrieden mit Ihren ersten Monaten in Spanien?

Sehr zufrieden. Das Team von Seat:Code hier in Barcelona ist super und ich habe mich direkt in Land und Leute verliebt. Natürlich ist es während Corona schwer, mit den Mitarbeitern, von denen noch viele im Homeoffice sind, direkt in Kontakt zu kommen und sie kennenzulernen. An sich ist der Standort hier sehr übersichtlich, mit kurzen Wegen, man kommt also normalerweise schnell zueinander. Was für mich besonders wichtig ist: „Culture comes with language.“ Also steht bei mir ganz oben auf der Prioritätenliste, Spanisch zu lernen.

Was ist Ihre Vision einer erfolgreichen IT-Abteilung?

Es gibt im Grunde zwei Säulen der IT-Strategie, an deren Ausarbeitung ich im Übrigen zusammen mit meinem Vorgänger Sebastian Grams in den letzten zwei Jahren beteiligt war. Zum einen forcieren wir unsere digitale Transformation mit dem Schwerpunkt auf neue digitale Geschäftsmodelle, die wir zum Beispiel hier bei Seat:Code entwickeln. Zum anderen geht es um digitale Optimierung, sprich wie kann es uns gelingen, die Enterprise-IT nachhaltig zu verbessern. Mir geht es dabei vor allem darum, uns stärker auf Produkte zu fokussieren und nicht so sehr in Projekten zu denken. Wenn man eine Produktvision hat, die die Menschen im Unternehmen verbindet, mit der sie sich identifizieren können, ist der Changeprozess viel einfacher als in starren Projekten, über die irgendein Gremium entscheidet. In Produktteams werden Entscheidungen wesentlich zielorientierter getroffen. Das hat auch viel mit Kulturwandel zu tun, den ich in meiner strategischen Ausrichtung organisatorisch festigen will.

In welchen Punkten sind Sie auf einer Linie mit Ihrem Vorgänger Sebastian Grams und an welchen Stellen unterscheiden Sie sich?

Mir geht es wirklich nicht darum, jetzt alles umzuwerfen. Wir müssen unseren begonnenen Weg des kulturellen und digitalen Wandels weitergehen. Eine große Herausforderung ist sicherlich, die bestehenden Silos über die Unternehmensbereiche hinweg, aber auch innerhalb der verschiedenen Abteilungen aufzubrechen. Wichtig ist mir aber vor allem eine Initiative, die sich hinter dem Motto „Delivery value first“ verbirgt. Die Corporate-IT wird in traditionellen Konzernen immer noch zuerst als Kostenfaktor und zu wenig als Akteur gesehen, der einen echten Wertbeitrag leisten kann. Doch genau da will ich hin. Wir müssen Geld an der richtigen Stelle investieren, um Wert zu generieren. Und das sowohl bei der Optimierung bestehender Prozesse als auch bei Transformationsprojekten.

Bleibt es bei dem Plan, mit Mehrwertdiensten aus dem Seat:Code an den freien Markt zu gehen und Umsatz zu generieren? Oder wandert die Entwicklung entsprechender Lösungen nun zu Cariad?

Wenn Sie mich nach meiner persönlichen Meinung fragen, würde ich sagen, dass wir mit der Cariad in einer Koexistenz leben werden. Das war schon so in meiner Zeit bei den IT-Labs, als die Softwareorganisation einer unserer größten Kunden war und wir bei Themen wie künstliche Intelligenz oder autonomes Fahren zusammengearbeitet haben. Die gleiche Koexistenz und Kooperation wird es auch mit Seat:Code geben. Wir in Spanien bewegen uns jedoch auf einem etwas anderen Themenfeld, als es die Cariad tut, die sich bekanntlich vor allem mit der IT im und um das Auto beschäftigt. Uns interessiert das Spannungsfeld zwischen Enterprise-IT und neuen Geschäftsmodellen. Beispielsweise sind wir gerade dabei, unsere neue Plattform GiraVolta aufzubauen, mit der zum Beispiel Mitarbeiter in großen Unternehmen in den Genuss von nachhaltiger, urbaner Mobilität, wie wir es mit Seat Mó verfolgen, kommen können.

Inwieweit sind Sie beim Cariad-Kernthema Software im Fahrzeug und neue Fahrzeugarchitekturen involviert?

Das ist definitiv ein Thema für Seat:Code, aber auch für die klassische IT-Abteilung bei Seat. Vor allem im Blick auf die Verknüpfung von mobilen Onlinediensten mit dem Backend sind wir mit im Boot und arbeiten sehr eng mit Cariad zusammen. Ich kann Ihnen versichern, dass wir uns bei diesen Themen definitiv als Kollegen und nicht als Konkurrenten sehen.

Es gibt in der Branche eine große Diskussion in Bezug auf die Kerneigenleistung. Was sind für Sie IT- und Softwareumfänge, die Seat in jedem Fall selbst in der Hand haben muss?

Unsere Strategie lautet nach wie vor „Back to Tech“, sprich wir wollen möglichst viel Kernwissen wieder zurück ins eigene Haus holen. Wenn wir bei der softwarebasierten Wertschöpfung vorne mit dabei sein wollen, müssen wir entsprechend viele Skills bei uns versammeln. Da geht es vor allem um den wettbewerbsdifferenzierenden und produktnahen Teil der Softwareentwicklung, den wir verstehen lernen müssen. Für diese Lernkurve kann man sich Partner an Bord holen, die einem später auch bei der Skalierung helfen.

Welche Eigenleistungsquote streben Sie an?

Das kann sich nur bedingt in Prozentzahlen ausdrücken. Wenn man beispielsweise eine Mobilitätsplattform aufbaut und betreibt, geht die Quote sicherlich in den Bereich 100 Prozent, bei einem Mammutprojekt wie der digitalen Produktionsplattform dagegen setzen wir viel stärker auf Partner. Grundsätzlich ist es wichtig, über möglichst viel Knowhow inhouse zu verfügen und nicht zu sagen: Das kann ich nicht, da hole ich mir einen Partner, der das für mich macht. Das wäre der falsche Weg, so verliert man den Überblick über die Gesamtzusammenhänge.

Da wir gerade bei Prozentzahlen waren: Ihrem Vorgänger reichte es, bis zu 50 Prozent agil zu entwickeln, 100 Prozent sei aufgrund der Heterogenität der Aufgaben gar nicht wünschenswert. Sehen Sie das auch so?

An sich bin ich da ein bisschen optimistischer eingestellt. Natürlich gibt es Projekte, die nicht nach dem Scrum-Vorbild umgesetzt werden können. Zum Beispiel haben wir in unserem Portfolio jährlich Themen rund um neue Vorgaben des Gesetzgebers, die wir dann in Software übersetzen müssen. Das ist schwierig, da etwas agil zu beeinflussen. Aber es gibt einen großen Unterschied zwischen agil arbeiten und agil sein. Wir brauchen eine agile Organisation mit dem richtigen Mindset. Auch ein Projekt zu einem neuen Gesetzestext kann als Produkt verstanden und auch so entwickelt werden.

Sie streben also einen höheren Anteil an?

Mir ist wichtig, dass 100 Prozent unserer Mitarbeiter ein agiles Mindset haben. Wir wollen dementsprechend mehr als 50 Prozent agil entwickeln, doch nicht als Selbstzweck. Wo es in der Produktentwicklung sinnvoll erscheint, werden wir auch dem Wasserfall Raum geben. Doch über allem steht der Wunsch, unsere Organisation zu 100 Prozent agil aufzustellen. Das ist vor allem eine Frage der Unternehmenskultur, die wir neu denken müssen.