Sven Lorenz, der Geschäftsprozessarchitekt des Volkswagen-Konzerns, steht im Treppenhaus eines Bürogebäudes im Werk Wolfsburg

Die Digitalisierung im Volkswagen-Konzern bringt enorme Transformationsaufgaben mit sich. Mittendrin: Geschäftsprozessarchitekt Sven Lorenz Bild: Volkswagen

| von Ralf Bretting

Herr Lorenz, Sie leiten seit Oktober 2018 im Volkswagen-Konzern das Geschäftsprozessmanagement. Ist der Job so trocken, wie er klingt?
Ganz im Gegenteil. Wir treiben die Digitalisierung im Volkswagen-Konzern konsequent voran. Das ist eine enorme Transformation für das gesamte Unternehmen und hochspannend. Dabei ist es entscheidend, dass wir unsere Kräfte so intelligent wie möglich einsetzen. Meine Aufgabe ist es, zusammen mit den Fachbereichen und Marken die fachlichen Konzepte übergreifend aufeinander abzustimmen, bevor wir sie im Rahmen großer Digitalisierungsinitiativen in IT-Systemen abbilden. Das heißt in erster Linie: die Harmonisierung und Integration von Geschäftsprozessen und Geschäftsdaten über alle Konzernmarken und die entsprechenden Bereiche hinweg. Ziel ist es, mit integrierten Lösungen für durchgängige, digitale Geschäftsprozesse zu sorgen.

Damit meinen Sie Fahrzeugentwicklung, Produktion und Vertrieb?
Genau, aber nicht nur. In den ersten hundert Tagen meiner Tätigkeit haben wir gemeinsam mit den Marken und Geschäftsbereichen ein neues Zielbild für eine Ende-zu-Ende-Prozessarchitektur erarbeitet. Im Zentrum stehen natürlich Entwicklung, Produktion und Vertrieb. Aber wir haben den Rahmen bewusst breiter gefasst: In der Fahrzeugentwicklung zum Beispiel sprechen wir heute vom Car for Life – ein Fahrzeug entwickelt sich durch Softwareupdates oder das Freischalten von Funktionen kontinuierlich weiter, lange nachdem die Übergabe an unsere Kunden erfolgt ist. Der Lebenszyklus eines Autos ist also ein anderer als früher – das müssen unsere Geschäftsprozesse natürlich abbilden.

Die Stelle des Geschäftsarchitekten wurde seinerzeit neu geschaffen. Warum war das nötig?
Die Motivation war und ist es, die Effizienz in den Geschäftsprozessen kontinuierlich zu steigern und die Komplexität der zukünftigen Systemlandschaft im Konzern deutlich zu reduzieren. Effiziente und effektive Prozesse sind maßgeblich für den Unternehmenserfolg, insbesondere in einem Unternehmen mit zwölf Marken und einer weltweiten Marktpräsenz. Großes Potenzial steckt dabei in der Durchgängigkeit von Geschäftsdaten. Das heißt, dass wir beispielsweise Daten, die in der Entwicklung entstehen, nahtlos in Produktions- und Vertriebsprozessen verwenden können. Das ist heute an einigen Stellen noch nicht der Fall. Darüber hinaus stellen Daten an sich einen großen Wert dar, von dem wir stärker profitieren möchten. Deshalb hat man eine zentrale Funktion geschaffen, die beides integriert: die Daten- und die Prozesswelt.

Wenn wir Sie nach nun mehr als zwei Jahren nach einer persönlichen Bilanz fragen: Wie viel haben Sie bereits von dem geschafft, was Sie sich bei Antritt vorgenommen haben?
Es sind drei sogenannte Governance-Bereiche, um die wir uns kümmern: Zum einen vernetzen wir gemeinsam mit der Konzern-IT die großen Digitalisierungsprogramme der Fachbereiche und Marken, wir identifizieren Abhängigkeiten und sorgen für die erforderliche fachliche Integration. Wir nennen das Program Governance. Um das gewährleisten zu können, haben wir Strukturen geschaffen, die Digitalisierung im Unternehmen strategisch zu managen und bis ins Topmanagement hinein transparent zu machen. Hier sind wir auf einem guten Weg. Im Bereich der Process Governance haben wir zusammen mit der Organisationsentwicklung mehrere Ende-zu-Ende-Prozessinitiativen gestartet – zum Beispiel Procure to pay, ein Prozess, der sich von der Bedarfsermittlung bis zur Bezahlung unserer Lieferanten nach erfolgter Lieferung erstreckt und sich künftig durchgängig durch unsere IT-Systeme ziehen wird.

Und der dritte Baustein …
… ist die Data Governance. Aktuell läuft beispielsweise ein großes Projekt rund um das Management von Stammdaten im Konzern, um für unsere wichtigsten Geschäftsdaten eine Single Source of Truth zu schaffen. Ferner wollen wir die Fachbereiche dazu befähigen, die Datenschätze, über die Volkswagen verfügt, in einem ersten Schritt sichtbar zu machen – Stichwort Datenkataloge –, ihre Qualität zu steigern und sie schließlich viel breiter nutzbar zu machen, als das heute der Fall ist. Wenn wir diesen Weg konsequent gehen und Datenorientierung zur gelebten Praxis machen, ist das ein entscheidender Schritt in der Transformation zum Tech-Konzern.

Zwei Datenanalysten von Volkswagen sitzen konzentriert vor Computerbildschirmen und überprüfen Software-Algorithmen
Gehen Prozess- und Datenmanagement nicht Hand in Hand, kommt es zu Reibungsverlusten. Bild: Volkswagen

Haben Sie sich „nur“ darauf konzentriert, Prozesse besser zu machen oder haben Sie auch aussortiert?
Wir betrachten unsere Geschäftsprozesse aus einer anderen Perspektive – weniger aus Sicht einer einzelnen Abteilung, sondern übergreifend im Gesamtkontext, also Ende-zu-Ende. Das führt mitunter dazu, dass wir auf Redundanzen stoßen, weil zum Beispiel die gleiche Tätigkeit an anderer Stelle wiederholt wird. Also ja: Wir optimieren die Prozesslandschaft über Marken und Geschäftsbereiche hinweg und bereinigen sie in diesem Zuge auch.

Welche Stellhebel stehen Ihnen dafür zur Verfügung?
Vom Gatekeeper zum Gestalter, so beschreibe ich gerne unsere Rolle. Auf Basis unserer Ende-zu-Ende-Prozessarchitektur achten wir zum Beispiel in unserer Gremienarbeit darauf, dass die strategischen Initiativen der Fachbereiche und vor allem die großen Digitalisierungsprogramme auf das definierte Zielbild einzahlen. In der nächsten Stufe sind wir beratend unterwegs und arbeiten mit den Fachbereichen zusammen auf harmonisierte und integrierte Lösungen hin. Wenn notwendig, gehen wir in die Projektverantwortung und bei kniffligen Fragestellungen auch schon mal tief in die Prozessgestaltung, um eine für alle Beteiligten akzeptable Lösung zu finden.

Kommen die Fachbereiche eher mit Anforderungen auf Sie zu oder gehen Sie proaktiv ins Business hinein, wenn Sie an einer Stelle ein Problem verorten?
Beides kommt vor. Denken Sie an Digitalisierungsprojekte, die parallel in den Bereichen Finanz, Beschaffung und Logistik laufen. Da kommen durchaus die Kollegen auf uns zu und bitten uns um Unterstützung, damit die Abläufe letztlich nahtlos ineinandergreifen. Für solche Fragestellungen haben wir spezielle Methoden im Gepäck. Zudem gibt es Aufträge aus dem Vorstand mit der Bitte, Prozesse und Daten geschäftsbereichsübergreifend zu analysieren, wenn neue Programme freigegeben werden. Erkennen wir Fehlentwicklungen, heben wir auch selbst die Hand und werben dafür, eine Harmonisierungs­initiative zu starten.

Wie weit vor der Welle surfen Sie mit Ihrem Team?
Wir verfolgen nicht den Ansatz, eine Prozesslandschaft von A bis Z theoretisch auszugestalten und dann zur Umsetzung vorzulegen. So funktioniert das nicht. Wir unterstützen die Fachbereiche und arbeiten Hand in Hand mit ihren großen Digitalisierungsprogrammen. Gleichzeitig priorisieren wir aber auch klar: In Projekten, in denen das Prozess- und Datenmanagement gut aufgestellt ist, gibt es keinen Grund für uns einzugreifen. Wir bringen uns dort ein, wo wir die größten Stellhebel und Chancen sehen, mit harmonisierten Daten und Prozessen auf die Unternehmensziele einzuzahlen.

Die Architektur moderner Softwaresysteme wird heute oft auf Basis verteilter Systeme modelliert. Wie knifflig sind die Herausforderungen, die sich dadurch für das Geschäftsprozessmanagement ergeben?
Die Systeme im Volkswagen-Konzern sind in der Tat hochgradig verteilt. Die Konzern-IT verfolgt daher konsequent einen Plattformansatz auf mehreren Ebenen, um die Komplexität zu reduzieren: Infrastructure, Platform und Software as a Service – alle Register werden gezogen. Als helfende Hand tragen wir dafür Sorge, dass die großen Plattformen möglichst perfekt zu den Fachkonzepten passen. Die Komplexität, die durch viele Abteilungssysteme entsteht, wird man nur auflösen können, wenn man es schafft, Prozesse übergreifend zu integrieren sowie Daten einheitlich zu definieren und durchgängig nutzbar zu machen.

Legacy-Modernisierung, KI, Quantum Computing, Blockchain – zu vielen technologischen Trends existieren im Konzern Initiativen und Partnerschaften. Wie behalten Sie hier den Überblick? Und wie fügen Sie die Einzelergebnisse mit Mehrwert zusammen?
Die IT eruiert und bewertet neue relevante Technologien für Volkswagen und stellt sie den Fachbereichen zur Verfügung. Dieser technologische Werkzeugkasten wird ständig erweitert und modernisiert, um immer anspruchsvollere Aufgaben lösen zu können. Wir kommen in dem Moment ins Spiel, wenn fachliche Anforderungen in technische Lösungen gegossen werden sollen – meistens gibt es unterschiedliche Varianten und mehrere Anbieter. Wenn notwendig, moderieren wir den Auswahlprozess, damit am Ende eine Lösung zum Einsatz gelangt, die in das Gesamtkonstrukt passt.

Hand aufs Herz, Herr Lorenz: Wie kongruent ist im Spannungsdreieck Fachbereich, Group-IT und Geschäftsprozessmanagement die Sichtweise, wenn es beispielsweise um Tool-Fragen geht?
Natürlich sind nicht immer alle einer Meinung, darum geht es auch gar nicht. Wichtig ist, dass es hinsichtlich der Optionen und ihrer Bewertung transparent zugeht. Als übergreifende Geschäftsarchitekten haben wir keinerlei Eigeninteresse – wir sind weder diejenigen, die später in den Prozessen arbeiten, noch diejenigen, die IT-Systeme bauen und betreiben. Insofern vertreten wir einen objektiven, neutralen Standpunkt, wenn es darum geht, eine Technologie im Interesse des Unternehmens abzuwägen und die finale Entscheidung herbeizuführen.

Wie oft mussten Sie bereits Schiedsrichter spielen?
Das kommt schon mal vor. Natürlich nicht mit Pfiff, Platzverweis und Elfmeter (lacht). Aber wir verstehen es durchaus als unsere Aufgabe, in Konfliktsituationen das offene Gespräch in Gang zu bringen, um gemeinsam die beste Lösung für Volkswagen zu finden.

Ein Blick in das digitale Cockpit des Touareg R von Volkswagen
In Modellen wie dem Touareg R steuert Volkswagen mit Software die Motorleistung. Bild: Werk

Unternehmens-IT und Produkt-IT wachsen immer stärker zusammen. Welche Konsequenzen wird das kurz- bis mittelfristig auf der Prozessseite und in der Systemlandschaft haben?
Wenn wir zum Beispiel in unseren Fahrzeugen auf Kundenwunsch nachträglich und softwaregesteuert Funktionen freischalten wollen, müssen wir dafür sowohl im Auto als auch im Backend Vorkehrungen treffen. Denn das Direktgeschäft mit dem Endkunden im Fahrzeug löst unter anderem Zahlungsvorgänge aus und das berührt sofort die Finanzprozesse und damit die Unternehmens-IT. Das zeigt, wie sich klassische interne Unternehmensprozesse mit Vorgängen im vollvernetzten Automobil verbinden. Diese neuen Geschäftsfähigkeiten und Prozesse werden heute durch eine entsprechende Verknüpfung der Produkt- und Unternehmens-IT realisiert. Und diese Verzahnung wird sich zukünftig noch verstärken, bis hin zu einem integrierten digitalen Geschäftssystem, in dem die entsprechenden Prozesse und Systeme nahtlos ineinander greifen.

Blicken wir einmal über den zugegebenermaßen breiten Tellerrand des Volkswagen-Konzerns hinaus: Welche Rolle spielt ein unternehmens- oder gar branchenübergreifender Datenaustausch?
Mal grundsätzlich: Daten stellen bereits unternehmensintern eine wertvolle Ressource für die Digitalisierung dar. Ihr Wert kann aber noch steigen, wenn sie über die Unternehmensgrenzen hinweg geteilt werden, zum Beispiel entlang der Lieferkette. Beziehen wir Rohstofflieferanten ein, erweitert sich das Ökosystem auf andere Industrien wie Chemie, Textil, Stahl und Aluminium. Das Teilen bestimmter Daten hat enorme Bedeutung, wenn es um eine durchgehende Optimierung dieser Wertschöpfungsketten geht. Nicht umsonst ist Volkswagen der europäischen Initiative Gaia-X beigetreten. Wir sehen enormes Potenzial in einem sicheren, nachvollziehbaren und transparenten Datenaustausch mit einheitlichen Zugangsregeln.

Mitte November 2020 hat der Volkswagen-Aufsichtsrat zugestimmt, die Investitionen, die in den nächsten fünf Jahren in Digitalisierungsthemen fließen sollen, auf rund 27 Milliarden Euro zu verdoppeln. Was soll mit diesem Geld alles erreicht werden?
Die Digitalisierung ist ein Schlüsselthema für die Zukunftsfähigkeit von Volkswagen. Das Spektrum ist breit und reicht von der Softwareentwicklung für das vollvernetzte und autonome Fahren bis zum Ausbau und der Digitalisierung von Unternehmensprozessen. Die Pandemiesituation 2020/2021 hat allen noch einmal eindrücklich vor Augen geführt, dass kein Weg an der Digitalisierung vorbeiführt. Auch diese Erkenntnis spiegelt sich im genannten Investitionsrahmen wider.

Lassen Sie uns zum Schluss einen Blick auf Ihre Agenda 2021 werfen: Welche Themen stehen in diesem Jahr auf Ihrer To-do-Liste ganz oben?
Wir haben viele Digitalisierungsinitiativen auf den Weg gebracht – alles große Vorhaben, die nicht mal eben in drei Monaten fertiggestellt werden können und die wir länger begleiten müssen. Wir werden unsere Ende-zu-Ende-Prozessarchitektur Schritt für Schritt weiter umsetzen. Und natürlich steht das Thema Daten ganz oben auf unserer Agenda. Wir werden dieses Jahr mit dem konzernweiten Stammdatenmanagement in mehreren Domänen live gehen. Und wir werden mit einem Datenmarktplatz die Voraussetzungen schaffen, um die Nutzung von Daten intern wie extern zu verbessern.

Zur Person

Sven Lorenz studierte Informatik und Betriebswirtschaftslehre an der Universität Karlsruhe und an der University of Oregon in den USA. Als Stipendiat des Wissenschaftlichen Zentrums der IBM promovierte er über die wissensbasierte Verarbeitung natürlicher Sprache an der Universität Stuttgart. Nach Stationen bei IBM in der Software-Entwicklung sowie der Unternehmensberatung A.T. Kearney verantwortete er ab 2002 als CIO den Bereich Informationssysteme der Porsche AG. Seit Oktober 2018 leitet Sven Lorenz das Geschäftsprozessmanagement bei Volkswagen. In dieser Position obliegt ihm die Prozessharmonisierung zwischen IT und Fachbereichen über alle Konzernmarken hinweg.

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