Mario Zillmann (Luenendonk_8892)

Mario Zillmann: „Tatsächlich scheinen noch immer viele Vorstände und Geschäftsführer zu glauben, dass die Digitalisierung an ihren Unternehmen irgendwie vorbeigeht, ohne gravierende Spuren zu hinterlassen.“ Bild: Lünendonk

| von Werner Beutnagel

Das Marktforschungs- und Analystenhaus Lünendonk & Hossenfelder ist der Frage nachgegangen, mit welchen Mitteln, Methoden und mit welcher externen Unterstützung deutsche Industrieunternehmen versuchen, den digitalen Wandel zu gestalten. Die wichtigsten Ergebnisse der Studie „Business Innovation & Transformation“ erläutert Lünendonk-Partner Mario Zillmann exklusiv im Interview.

Im Zuge der Digitalisierung haben Unternehmen ein großes Spannungsfeld zu überbrücken. Auf der einen Seite sind sie oft noch in klassischen Strukturen gefangen und stark vom Streben nach Effizienz und Kostenoptimierung getrieben. Schließlich stammen große Teile ihres Umsatzes noch nicht aus digitalen Aktivitäten, sondern aus dem traditionellen Geschäft. Auf der anderen Seite erhalten die Businessbereiche neue Impulse und disruptive Anforderungen aus dem Markt, auf die sie adäquat und vor allem schnell mit Investitionen in neue Themen reagieren müssen. Diese Parallelität aus alter und neuer Welt macht es schwer, eine echte Innovationskultur zu schaffen.

Fehlt es an der Bereitschaft, Geld auszugeben?

Nein. Es gibt Konzerne, die zweistellige Millionenbeträge investieren, um der neuen Situation Herr zu werden. Auf der Suche nach frischen Ideen reißt das Management nach Kalifornien, Digital Labs werden gegründet und Kooperationen mit Startups geschlossen – alles mit dem Ziel, den Anschluss nicht zu verlieren. Tatsächlich entstehen so prototypenhaft neue Konzepte, eine zeitnahe Go-to-Market-Umsetzung aber schaffen die wenigsten. Es ist eben nicht damit getan, das Frontend der IT-Systeme aufzupolieren, eine Kunden-App oder einen E-Commerce-Shop einzuführen. Tatsächlich scheinen noch immer viele Vorstände und Geschäftsführer zu glauben, dass die Digitalisierung an ihren Unternehmen irgendwie vorbeigeht, ohne gravierende Spuren zu hinterlassen. Die Ergebnisse unserer Studie zeigen, dass sich Firmen vor allem schwer tun, ihre bewährten internen und unternehmensübergreifenden Prozesse zu hinterfragen und die oft langjährige Zusammenarbeit mit externen Partnern und Dienstleistern zielgerichtet weiter zu entwickeln.

Gibt es Branchen, denen es leichter fällt als anderen, digital, vernetzt, agil und vor allem kundenzentriert zu arbeiten?

Es sind vor allem die klassischen B2C-Branchen, die den Druck der Digitalisierung zu spüren bekommen und um Marktanteile kämpfen müssen: zum Beispiel der stationäre Handel, Medien und Verlage, der Tourismus. Aber auch die Automobilbranche sieht sich neuen Wettbewerbern aus der Internetwelt gegenüber und muss komplementäre Geschäftsmodelle zum klassischen Fahrzeug hervorbringen. Dreh- und Angelpunkt ist die Informationstechnik – sie wird nicht nur modernisiert, sondern komplett neu gedacht. Das fängt bei der Entwicklungsmethodik für neue Tools an und hört bei der Integration datenbasierter Geschäftsprozesse im Internet der Dinge noch lange nicht auf.

Bleiben Spezialisten-Knowhow und industrielle Fertigungskompetenz weiterhin gefragt?

Sagen wir so: Fachexpertise und Digitalisierung stehen in keinem Widerspruch zu einander. Damit das Gütesiegel „Made in Germany“ auch in Zukunft strahlt, braucht es auf Produktseite Ingenieure mit einem tiefgreifenden Technikverständnis. Durch die Digitalisierung aber sind die Prozessketten in Bewegung geraten – sie brechen auf, bringen neue Partner an den Tisch und erfordern Knowhow bei Software, Datenübertragung und -analyse. Neben das jeweilige Kernprodukt treten datenbasierte Kundenservices in den Mittelpunkt.

Ihre Studie zeigt, dass Firmen durchaus Innovationen entwickeln und Cloud-Plattformen nutzen – oft aber nur innerhalb vertikaler Silos. Warum nicht darüber hinaus?

Die Antwort ist einfach: Es fällt Unternehmen schlichtweg leichter, schnelle Erfolge innerhalb bestehender vertikaler Prozessorganisation zu erzielen, die von etablierten Geschäftsmodellen und über Jahrzehnte hinweg gewachsenen Strukturen begrenzt werden. Sie aufzubrechen, erfordert enorm viel Einsatz und Ausdauer. Zudem darf man nicht vergessen: Es geht nicht nur um eine Reorganisation auf dem Papier. Im Spiel sind reale menschliche Ängste vor einer gravierenden Veränderung und vor Kontrollverlust – auf der operativen Ebene ebenso wie im Management. Steht dann eine unternehmensweite Transformation und damit die Auflösung von Silos und die Abkehr von bestehenden Abläufen und Prozessen im Fokus, gelingt es vergleichsweise wenigen Unternehmen, Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Dieses Teilergebnis unserer Studie gibt durchaus Anlass zur Sorge.

Wer muss die digitale Transformation vorantreiben? Vorstände und Geschäftsführer? Mittleres Management? Fachbereiche?

Dreimal ja – alle Bereiche zusammen müssen Verantwortung für die Digitalisierung übernehmen. Egal, ob die Initialzündung für Veränderung an der Unternehmensspitze erfolgt oder an der Basis. Ganz wichtig: Jeder einzelne Mitarbeiter kann einen Beitrag leisten, das althergebrachte Ober-sticht-Unter-Prinzip ist bei Digitalisierungsthemen außer Kraft gesetzt und passt nicht zu einer unkonventionellen Ideenkreation und schnellen Umsetzungssprints. Gerade die Vorschläge junger und digital affiner Kollegen sollten Gehör finden. Der Mut, auch mal gegen die traditionelle Fahrtrichtung unterwegs zu sein, kann sich für jedes Unternehmen auszahlen.

Welche Widerstände gegen einen digitalen Wandel existieren?

Es braucht ein klar definiertes Ziel und eine realistische Umsetzungsstrategie – sonst drohen Einzelmaßnahmen schnell ins Leere zu laufen. Dazu braucht es nicht notwendigerweise einen Chief Digital Officer im Unternehmen, der lediglich Technologietrends nachspürt und versucht, koordinierend tätig zu sein. Leistet sich ein Unternehmen eine derartige Führungsposition, muss sie auch mit entsprechenden Ressourcen ausgestattet sein, sprich Finanzmittel und Personal. Unabdingbar ist eine klar geregelte Verantwortung, die aber auch ein CEO oder ein CIO übernehmen kann.

Welche Bedeutung haben Veränderungsbereitschaft und Weiterbildung in digitalen Themen?

Es können noch so viele gute Ideen, Strategien und ausgereifte Technologien vorhanden sein – wenn Mitarbeiter nicht ausreichend qualifiziert und bereit sind, den Wandel mitzugestalten, droht die Umsetzung von Digitalisierungsmaßnahmen zwangsläufig zu scheitern. Deshalb ist eine grundsätzliche Veränderungsbereitschaft der zentrale Baustein einer erfolgreichen Transformation, gefolgt von der Erkenntnis im Management, die Mitarbeiter zu digitalen Themen weiterbilden zu müssen. Auch wenn der Fachkräftemarkt auf diesen Gebieten leergefegt ist, braucht es digitale Talente im Unternehmen, die sich wichtiger Themen wie Big Data, Data Analytics, der agilen Softwareentwicklung und der Cloud kompetent annehmen können.

Das Gespräch führte: Ralf Bretting