New Work wie andere Veränderungsprozesse anzugehen, funktioniert nach Ansicht von Experten nicht. Es geht darum, Austausch und Kommunikation konkret ins Zentrum zu stellen. (Bild: Adobe Stock / Nola Viglietti / peopleimages.com)
Am Anfang steht meist ein Fragezeichen, sagt Inga Höltmann, Expertin für die Themen Kulturwandel in Unternehmen, New Work und Digital Leadership: „Organisationen, die sich auf den Weg machen, müssen erst einmal für sich klären, wie sie New Work definieren. Welche Methoden kommen ins Spiel, wollen wir agil oder selbstorganisierter arbeiten?“ Dabei zähle nicht nur das Wie, sondern vor allem das Warum.
Im Kern geht es darum, wie man miteinander arbeiten will und mit welchem Menschenbild, woraus sich die Art der Führung ableitet. Diese Kulturarbeit werde von vielen Unternehmen allerdings vergessen. New Work wie andere Veränderungsprozesse anzugehen, funktioniere allerdings nicht, meint die Gründerin der Plattform Accelerate Academy. Auch die digitale Transformation selbst ist aus Höltmanns Sicht im Kern ein Kommunikationsprozess.
Warum Graswurzelbewegungen ihre Tücken haben
Es gehe nicht nur um Technologien und Tools, sondern darum, wie wir als Menschen diese Entwicklung gestalten, wie wir Austausch und Kommunikation konkret ins Zentrum stellen können. „Deshalb kann es sich lohnen, Menschen nicht nach hierarchischem Rang auszuwählen, sondern in die Organisation hineinzufragen, wer Lust hat, sich an diesem Veränderungsprozess zu beteiligen“, rät Höltmann. Es gelte, offen und wertegeleitet an diesen Wandel heranzugehen.
Für Mitarbeiter, die Veränderung wollen, wird es teilweise schwierig – je nachdem, ob ein Mandat vorhanden ist. Oft sind es Personaler oder Change Manager, die das Thema treiben. Eine Graswurzelbewegung in der Organisation von unten nach oben sei hingegen „tricky“, stellt die New-Work-Expertin fest. „Es ist sinnvoll, mit einer Führungskraft darüber zu sprechen, was man sich vorstellt. Das Wichtigste ist aber, sich in die Organisation hineinzuvernetzen und zu schauen, wo in anderen Abteilungen Menschen sind, die eine ähnliche Vision haben – um dann zu schauen, wie man gemeinsam etwas in Bewegung setzen kann“, rät Inga Höltmann. Gute Erfahrungen gebe es beispielsweise damit, einmal im Monat ein Barcamp zu machen, um zusammenzukommen und in einen ungeleiteten, selbstorganisierten Austausch zu gehen.
Mit Widerständen ist wohl bei vielen Veränderungen zu rechnen. Das gilt nicht zuletzt für Raumkonzepte, die ebenfalls ein wichtiger Aspekt von New Work sind. Wer statt im hart erarbeiteten Eckbüro plötzlich am mobilen Desk im Großraumbüro sitzt, wird womöglich wenig Begeisterung aufbringen – es sei denn, man ist vorher in diese veränderte Arbeitskultur zusammen hineingewachsen.
Remote-Arbeit verlangt nach Räumen für hybride Arbeitskräfte
Auch das Thema Homeoffice hat Veränderung zur Folge. „Die Remote-Arbeit ist da und wird nicht weggehen. Deshalb sollte darüber gesprochen werden, wie man Räume für hybride Arbeitskräfte gestaltet“, meint die Expertin. Vor der Umsetzung müsse man darüber nachdenken, was gewollt ist und wie man die Menschen in die Konzeptentwicklung mit einbindet. Dafür braucht es auch Zeit.
Höltmann berichtet von einem Unternehmen, in dem eine Abteilung, die vorher in mehreren Büros saß, in einen Raum umzog – eigentlich eine gute Entwicklung für eine bessere Zusammenarbeit: „Dann kam am ersten Tag der Chef mit dem Sitzplan und weil eine Person unzufrieden war, gab es über Monate einen Konflikt.“ Die zunächst etwas aufwendigere gemeinsame Diskussion des Sitzplans hätte sich also gelohnt.
