Netzwerk der IT-Architektur als Illustration

Die IT-Architektur erstreckt sich bei Audi auf viele unterschiedliche Geschäftsbereiche mit äußerst individuellen Anforderungen. Illustration: Andreas Croonenbroeck

Für Reinhold Grassl, Leiter Business Partner Management International in der Audi-IT, steht fest: „Ziel der Audi-IT ist es, so viel Standardisierung in der IT zu erreichen, wie sinnvoll und möglich ist. Dies geschieht in dem Rahmen, den der Konzern für die Strategie der einzelnen Gesellschaften vorgibt.“ Seine Abteilung ist im Audi-Konzern für die IT der zugehörigen Gesellschaften und der Marken wie zum Beispiel Ducati und Lamborghini verantwortlich. Neben den Gesellschaften zählen auch 19 Produktionsstandorte in zwölf Ländern dazu.

Bei Gesellschaften wie zum Beispiel der Audi Sport GmbH, der Automobil Lamborghini S.p.A. oder der Ducati Motor Holding S.p.A. handelt es sich um 100-prozentige Konzerntöchter, bei einem großen Teil der Gesellschaften dagegen um Joint Ventures oder Minderheitsbeteiligungen. Zur zweiten Gruppe gehören auch viele technische Entwicklungspartner. Ein relativ junges Beispiel eines Joint Venture ist XL2, dessen Eigner Audi und der IT-Dienstleister Capgemini sind. Mit dem 2020 gegründeten XL2 sollen insbesondere im SAP-Umfeld IT-Programme und Innovationen vorangetrieben werden.

Durch die beschriebene Heterogenität entstehen praktisch zwei Extreme für die IT bei Audi: einerseits die vollständige Einbindung einer Gesellschaft durch Übernahme der Systeme und Steuerung aus dem Headquarter, andererseits keinerlei Einbindung in die IT-Infrastruktur des Konzerns. Ein Beispiel für das eine Extrem wäre eine 100-prozentige Konzerntochter wie Lamborghini, ein Beispiel für das andere Extrem ist die FC Bayern München AG, an der die Audi AG eine Minderheitsbeteiligung hält. „In der Regel nehmen wir bei Minderheitsbeteiligungen keinen Einfluss auf die IT-Bebauung“, so Grassl.

In welchem Maße eine Gesellschaft unter die IT-Governance von Audi kommt, ist natürlich eine Entscheidung des Business. „Es zeigt sich aber, dass die IT oft Denkanstöße gibt, weil sie für die spätere technische Unterstützung ja klare Antworten benötigt, wie weit die IT-Governance in der einzelnen Gesellschaft wirken soll“, sagt Grassl.

Doch die IT-Governance beruht auf keiner einmaligen Entscheidung, vielmehr ist sie ein permanenter Prozess. Deshalb hat Audi eine konzernweite IT-Gremienstruktur aufgebaut. Es gibt zum Beispiel regelmäßige CIO-Konferenzen sowie dedizierte Runden zu Security, Supply oder Infrastruktur. „Wichtig ist es, dass es in allen Gesellschaften ähnliche IT-Gremienstrukturen gibt wie im Headquarter“, sagt Grassl. Man achte auch darauf, dass an jedem Audi-Standort „eine wesentliche Person“ als Verantwortlicher installiert sei.

IT-Governance strahlt in unterschiedliche Bereiche aus

Jährlich überprüfen die Gremien etwa, ob das IT-Portfolio und somit die IT-Aktivitäten noch passen. Dann dreht sich die Diskussion um die Frage, wo eine lokale Aktivität weiterhin Sinn ergibt und wo es besser wäre, künftig die Konzernarchitektur einzusetzen. „Konzernseitig steht der IT ein Baukastensystem mit Modulen zur Verfügung, so dass wir einen Best-of-Breed-Ansatz verfolgen können“, erklärt Grassl.

Als zum Beispiel der Aufbau des neuen Produktionsstandorts von Audi México in San José Chiapa beschlossen wurde, sei die IT von Anfang an bei den Planungen mit im Boot gewesen. Das Werk wurde 2016 eröffnet. Es produzierte im vergangenen Jahr rund 125.000 Fahrzeuge der Modelle Q5, SQ5 und Q5 TFSI e. Die IT-Systeme sind eine Mischung aus den Welten des Volkswagen- und des Audi-Konzerns, ergänzt um lokale Lösungen. „Eine Entscheidung für eine lokale Lösung kann zum Beispiel aus rechtlichen, steuerlichen oder auch aus Gründen der Systemperformance fallen“, erläutert Grassl.

Luftaufnahme vom Audi-Werk in Mexiko
Beim Aufbau des Produktionsstandorts von Audi México in San José Chiapa war die IT von Anfang an bei den Planungen mit im Boot. Bild: Audi

Teil des IT-Governance-Konzepts ist zudem der Aufbau von Servicecentern an den Standorten, die in einigen Fällen auch Dienstleistungen für den gesamten Volkswagen-Konzern erbringen. Ein solches Beispiel existiert am Produktionsstandort Györ in Ungarn. In dem Werk werden neben Fahrzeugen wie dem A3 oder dem Q3 auch Antriebe für Audi und für weitere Marken des Volkswagen-Konzerns entwickelt und produziert. „Das dortige IT-Servicecenter erbringt zum Beispiel die SAP- Basisinfrastrukturdienstleistungen und zeichnet für Bereiche der Security Operations verantwortlich“, sagt Grassl.

Wenn möglich soll ein Service nur einmal im Volkswagen-Konzern angeboten werden. So ist die fachliche Kompetenz an einem Ort gebündelt und der Service profitiert auch am stärksten von Skaleneffekten. „Wir nutzen die Kompetenz der Mitarbeitenden an den Standorten auch für Projekte, die konzernweit oder an anderen Standorten laufen“, sagt Grassl. „Die Betroffenen werden dafür befristet abgestellt.“

SAP-Rollout erfordert starke Teamleistung

Die Audi-IT hat ihre zukünftige IT-Architektur in drei Ebenen gegliedert. Auf der obersten Ebene gibt es sechs Plattformen für die Businessdomänen Entwicklung, Produktion, Vertrieb, HR, Supply und Finanz. Sie werden durch die Integrationsplattform mit der Datenplattform, der zweiten Ebene, verbunden. Getragen wird alles durch die Infrastrukturplattform, die dritte Ebene.

„Fordernd ist natürlich der Rollout von großen Konzernprojekten und -plattformen“, sagt Grassl. „Beim Thema SAP-Bebauung zum Beispiel sind verschiedene Domänen betroffen.“ Da können schnell mal mehrere Standorte mit im Boot sein. Deshalb schreibt die Audi-IT ihre Rollout-Pläne beim Thema SAP bereits bis 2030 fort, denn „eine Planung bis 2025 würde nicht ausreichen“.

Unabhängig von SAP: Allein die Vorarbeiten bei großen Projekten für die Abstimmung in den Domänen macht bereits die Hälfte des Aufwands aus. Und obwohl die IT-Governance immer nur ein Ideal anstreben kann, weil sich die Anforderungen des Business und neue strategische Entscheidungen rasch ändern können, sieht Grassl die IT der Ingolstädter auf einem guten Kurs. „Auf der Infrastrukturebene sind wir dem Ideal insbesondere durch die Harmonisierung der Clients und des Mobile Device Managements im Rahmen der Office-365-Migration sehr nahegekommen“, sagt er. Auch auf der Ebene der Daten sei man bereits „gar nicht so schlecht“. Bei den Prozessen auf Domänenebene mache man große Fortschritte – und er ergänzt zur Einordnung: „Wenn wir hier den Stand der Infrastrukturharmonisierung erreichen, wäre das ein riesiger Schritt.“

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