Talk Hofmann Straub

Die ehemaligen CIOs Martin Hofmann (m.l.) und Klaus Straub (m.r.) im Gespräch mit der Chefredaktion von automotiveIT Yannick Tiedemann (l.) und Pascal Nagel (r.). Bild: Frank Röthel

automotiveIT Kongress

Wie blicken Martin Hofmann und Klaus Straub in ihrer Zeit nach Volkswagen und BMW auf die Digitalisierung der Branche? Im Rahmen des automotiveIT Kongress 2021 standen die beiden Ex-CIOs Rede und Antwort.

Herr Hofmann, Sie haben uns im Interview mal gesagt, dass Sie oft einen Spagat vollziehen mussten zwischen den ITs der zwei Geschwindigkeiten. Hat Sie das manchmal überfordert?

Hofmann: Sicher. Ich hatte bei Volkswagen wirklich viele Freiheiten in meiner Rolle. Man hat der IT recht früh erlaubt, experimentell in neue Themen einzusteigen. Allerdings – und das ist die andere Seite der Medaille – auch sehr kostengetrieben. Dieser Spagat war immer da.

Herr Straub, Sie haben in Ihrer Zeit eigentlich wie kaum ein anderer CIO das Thema Agilität nach vorne gestellt. Würden Sie in der Retrospektive immer noch sagen, dass das die richtige Schwerpunktsetzung war?

Straub: Ja, ich würde es jederzeit wieder so machen. Schauen Sie: Am Ende geht es bei der Digitalisierung doch immer um Geschwindigkeit. Wie schnell bekomme ich Anforderungen auf den Markt, wie schnell kann ich eine Änderung umsetzen? Es hat sich in den letzten Jahren herauskristallisiert, dass es nur einen Weg gibt: die agile Transformation. Dafür muss man allerdings Prozesse, Technologien und Kulturen dramatisch verändern. Viele Unternehmen geben sich gern das Label „agil“. Aber wenn man genauer hinschaut, dann ist das Wasserfall in Reinkultur…

Was macht eine erfolgreiche IT eigentlich aus? Oder anders gefragt: Wie würden Sie eine IT-Abteilung aufbauen, wenn sie auf der grünen Wiese starten dürften?

Hofmann: Mein Lieblingsthema ist die Eigenleistung. Wenn ich eine IT aufbauen könnte, würde ich auf eine leistungsfähige Plattform setzen und die externen Dienstleister auf ein Minimum reduzieren und viel stärker in Eigenleistung gehen, sei es Softwareentwicklung, KI oder Analytics. Beurteilungsfähigkeit, Geschwindigkeit und eigene Umsetzbarkeit würde ich viel stärker in den Vordergrund rücken.

Straub: Das sehe ich genauso wie Martin Hofmann. Die Kerneigenleistung würde viel stärker im Mittelpunkt stehen. Aber differenziert, nicht pauschal über die gesamten IT-Stacks hinweg. Ich sage mal, in Bereichen wie Big Data oder künstliche Intelligenz müsste man durchaus auf 90 Prozent gehen. Neue, tragfähige Geschäftsmodelle auf Basis dieser Technologien können nicht mit Externen aufgebaut werden. Apple würde es nie einfallen, in die Entwicklung des iPhones auch nur fünf Prozent externe Softwareentwickler einzubringen. Die haben eine Eigenleistungstiefe von 100 Prozent. Und warum? Weil das Kern des eigenen Geschäfts ist. Und wenn wir nun sagen, IT ist Kernkompetenz der Automobilhersteller, dann muss eben in zentralen Technologien 90 Prozent Kerneigenleistung stecken.

Haben Sie in Ihrer Zeit als IT-Chefs eigentlich junge Unternehmen wie Tesla beneidet, weil diese auf der besagten grünen Wiese starten konnten?

Straub: Beneidet würde ich nicht sagen. Jeder hat doch seine Herausforderungen. Und ganz ehrlich, Legacy-Systeme in neue Welten zu überführen, das hat durchaus seinen Reiz.

Hofmann: Das sehe ich genauso. Wir brauchen unser Licht nicht unter den Scheffel zu stellen. Tesla wird immer für viele Beispiele herangezogen. Ich finde aber, Tesla ist zum Beispiel auf dem falschen Weg, jetzt sogar eigene ERP-Systeme selbst entwickeln zu wollen. Ich glaube, da geht die Fertigungstiefe von Elon Musk mittlerweile zu weit. Auf so eine Idee käme die deutsche Autoindustrie überhaupt nicht. Das Problem ist vielmehr diese unendliche Langsamkeit, die wir im System haben. Das wurmt mich ohne Ende. Die Autoindustrie ist beim Thema Digitalisierung im Schneckentempo gestartet. Projekte ab einer gewissen Komplexität gehen sofort in so einen Dauermodus über. Da muss man den Hebel ansetzen. Geschwindigkeit haben wir verlernt. Ich sehe aber gerade in letzter Zeit einen deutlichen Schub - die deutschen Autobauer können und wollen durchstarten.

Was ist der Grund dafür?

Hofmann: Das System selbst ist zu eingefahren und wir haben einen zu hohen Anspruch an Perfektion. Man ist es gewohnt, einer Problemstellung einfach 500 Ingenieure entgegenzusetzen, um beispielsweise eine Bremse zu entwickeln. Probleme in der IT sehen aber ein bisschen anders aus. Der ingenieursgetriebene Anspruch, alles muss hundertprozentig sein, gepaart mit einer ausgeprägten Konsenskultur führt leider zu ewig langen Projekten. Da ist der Frust im Team vorprogrammiert.

Straub: Ich würde noch einen Punkt ergänzen: die Kostengetriebenheit. Ich denke, viele ITler kennen das: man startet mit einem Projekt, bekommt ein Budget und zwischendurch kommt dann eine Kosteneinsparungswolke und das ganze Geld wird wieder eingesammelt. Die Erwartungen an das Ergebnis bleiben natürlich die gleichen. Irgendwie funktioniert es dann auch, aber es dauert eher Jahre statt Monate. Stellen Sie sich vor, Sie sanieren Ihr Haus und mittendrin reduzieren Sie die Kosten um 50 Prozent. Dann brauchen Sie auch nicht erwarten, dass Sie nachher ein KfW-40-Haus haben.

Wenn Sie in die vergangenen Jahre zurückschauen: Gibt es einen Technologietrend, den Sie unterschätzt haben?

Straub: Ich war ehrlich gesagt recht skeptisch gegenüber der Cloud. Da habe ich gerne gesagt: „Bevor ich da reingehe muss ich wissen, wie ich wieder rauskomme.“ Heute gibt es ja verschiedenste Möglichkeiten, die Cloudifizierung zu interpretieren. Viele Unternehmen werden ohne Cloud nicht mehr die Kompetenz haben, auf hohem Niveau die Cybersecurity zu lösen, um nur ein Beispiel zu nennen. Heute sage ich klar: Unternehmen, die nicht in die Cloud gehen, werden das Thema Speed und Cybersecurity nicht lösen können.

Herr Hofmann, sehen Sie das auch so, dass die Cloud zu Beginn etwas unterschätzt wurde?

Hofmann: Unterschätzt glaube ich nicht. Das Problem waren eher die Widerstände, wenn wir mal ehrlich sind. Als ich 2011 IT-Chef von Volkswagen wurde, da war die Cloud ein ganz klares No-Go. Das Umfeld in der IT war entsprechend eingestellt, die Rechtsabteilung auch und die Mitbestimmung war auch dagegen. Da gab es eine regelrechte Phalanx gegen die Cloud. Das zu knacken war ein anstrengender Prozess. Ich denke schon, dass Volkswagen letztlich vergleichsweise früh in die Cloud gegangen ist. Aber dennoch zu spät. Man könnte heute in vielen Themen schon weiter sein. Spannenderweise haben wir während Corona gesehen, dass es in vielen Unternehmen viel schneller geht, wenn wir uns zum Beispiel den Rollout von Videokonferenzsystemen anschauen. Da hat man einfach gemacht. Das vermisse ich in der Autobranche – ich werfe mir auch vor, manchmal nicht mehr Druck gemacht zu haben.

Kann man solche Mammutprojekte als großer, traditioneller Automobilhersteller überhaupt in einer angemessenen Geschwindigkeit umsetzen?

Straub: Ja natürlich. Ich meine, sonst würden wir ja unsere Zukunft aufgeben. Die globale Autobranche hat ganz klar die Stärke, das zu schaffen. Die Kompetenzen sind da, Kapazitäten sind da, Ressourcen sind da. Man muss die IT nur entsprechend ordentlich positionieren.

Wenn das alles da ist, woran hapert es dann? Ist es am Ende ein Kulturwandel, der ausbleibt?

Straub: Nein, da sind schon handfeste Hausaufgaben in der Aufstellung der IT zu machen. Über die Kerneigenleistungsquote haben wir bereits gesprochen. Ich schätze, bei den großen Herstellern reden wir über 25 bis 35 Prozent Kerneigenleistung. Da sind wir weit weg von den mindestens 70 Prozent, die wir meiner Ansicht nach bräuchten. Aber man muss den IT-Bereichen – und da spreche ich von der Corporate-IT genauso wie von der Produkt-IT – auch die nötigen Ressourcen geben. Dazu kommt: Die IT muss in der Hierarchie so positioniert werden, dass nicht jeder mitreden kann und will.

Talk Martin Hofmann und Klaus Straub
„Ich war ehrlich gesagt recht skeptisch gegenüber der Cloud“, sagt Klaus Straub (m.li.) offen gegenüber automotiveIT.

Leidet die IT unter der Tatsache, sehr kostengetrieben betrachtet zu werden? Wird ihr Innovationspotenzial verkannt?

Hofmann: Das ist definitiv so. Ich arbeite ja nun in der Softwarebranche und ich kann Ihnen sagen: da ist der Ansatz ein anderer. Da sind die Kosten natürlich ein Thema, aber der Fokus liegt auf dem Outcome. Es werden immer 90- oder 120-Tage-Zyklen betrachtet. Und alle beteiligten Partner einigen sich auf ein Ziel, das in drei Monaten erreichbar ist. Wenn das geschafft ist, gibt es eine große Party. Erfolg wird gefeiert. Ich gehe also nicht nach drei Monaten zu meinem Vorstand mit Status- und Ampelbericht und frage nach mehr Geld, weil ich mein langfristiges Ziel ja immer noch nicht erreicht habe. Ich gehe zum Vorstand mit einem Ergebnis in der Hand. Eine positive Stimmung über regelmäßige Ergebnisse und Erfolge zu generieren, das lerne ich gerade.

Aber kann der CIO diesen Wandel in der Betrachtungsweise selbst forcieren oder muss der von oben kommen?

Straub: Es braucht in der Geschäftsführung der Unternehmen Verantwortliche, die das Thema IT inhaliert haben. In der IT herrscht eine ganz spezielle Kultur. Da muss man als Vorbild und Leitbild eine Persönlichkeit sein, die die Teams intrinsisch motivieren kann. Das geht nicht, wenn man diese Kultur nicht selbst gelebt hat.

Hat sich in den vergangenen Jahren die Rolle des CIOs eigentlich verändert?

Straub: Ich würde eher sagen, alles rund um den CIO hat sich wahnsinnig verändert. Noch vor zehn Jahren hatte ich im obersten Gremium die Diskussion, ich möge doch bitte Deutsch und nicht so viel Englisch sprechen. Diese Themen sind jetzt weg. Heute ist jedem klar: Wer in den Geschäftsführungen das Thema Digitalisierung nicht inhaliert hat, der hat die Zukunft nicht verstanden. Da hat sich schon viel in die richtige Richtung entwickelt.

Hofmann: Ich würde ja lieber nach vorne schauen…

Nur zu…

Hofmann: Wir haben einen Spruch bei Salesforce: „Der CIO der Zukunft ist der engste Verbündete des CEOs.“ Er wird Co-Partner, um das Geschäft neu zu durchdenken. Ich bin zu hundert Prozent überzeugt, dass der CIO und der CDO – die zusammenrutschen werden – die wichtigsten Sparringspartner in der Führungsetage werden.

Sie sprechen den CDO an. Es gab eine Phase, in der innerhalb von wenigen Monaten eigentlich jedes Unternehmen die Rolle des CDO eingeführt hat. Täuscht der Eindruck, dass das wieder zurückgegangen ist?

Hofmann: In immer mehr Unternehmen wachsen CDO und CIO zusammen. Christoph Wegner zum Beispiel, den ich sehr schätze, ist CDIO von BASF. Er ist dort der Hauptbeauftragte Digitalisierung, wie ein CDO, und er ist IT-Chef. Ich habe das bei Volkswagen ja auch erlebt. Johann Jungwirth hat mit neuen Ideen das Business schon wachgerüttelt. An seiner Seite hatte er die IT, die dann für die Umsetzung gesorgt hat. Für eine gewisse Phase ist dieser Blick von außen ein Beschleuniger, aber irgendwann führen die parallelen Stränge nicht mehr weiter, Strategie und Umsetzung müssen dann eigentlich in eine Hand.

Straub: Ich glaube, es war sicherlich dem einen oder anderen Unternehmen wichtig, solche Funktionen bewusst außerhalb der IT einzuführen, um einfach alles aufzurütteln und ohne Legacy-Ballast nach vorne zu denken. Und das wächst zusammen, das sehe ich wie Martin Hofmann. Auch die Corporate-IT und die Produkt-IT werden zunehmend eins. Die Unternehmen werden sich diese Kompetenzen gar nicht parallel leisten können.

Wie muss man denn aufgestellt sein, um technologische Trends ausreichend antizipieren zu können?

Straub: Ich glaube, den Tech-Verantwortlichen muss so viel Power gegeben werden, dass sie mit Vertrauen der obersten Gremien diese Innovationen schnell vorantreiben können. Es darf nicht drei Jahre dauern, bis man jeden überzeugt hat im Unternehmen. Die ganzen innovationsgetriebenen Player, die haben solche Prozesse. Da muss auch die Automobilindustrie hin.

Hofmann: Ganz ehrlich: Ich erinnere mich an kein Projekt, wo die Kritik lautete „Ihr wart zu schnell“ oder „zu innovativ“. Da ist noch Luft nach oben. Wie Klaus Straub es gerade gesagt hat: Man muss die IT einfach mal machen lassen. Der Forschungschef darf schließlich auch an einer neuen Generation von Verbrennern arbeiten und dem haut man nicht auf die Finger, weil er eine verrückte Idee hat.

These: Eigentlich definieren die Tech-Player, wie die Digitalisierung auch in der Autobranche auszusehen hat. Würden Sie beide das unterstützen?

Straub: Nein, das würde ich so nicht unterschreiben. Ich sehe die deutsche Automobilindustrie – Hersteller und Zulieferer – gut aufgestellt. Nichtsdestotrotz brauchen wir jetzt große Veränderungen in der Branche und da man muss die Technologieunternehmen sicherlich ernstnehmen – und zwar als Partner und nicht als Konkurrenten. Das „Frenemy“-Konzept muss die Autoindustrie noch verstehen, da ist die Tech-Branche schon weiter. Nehmen Sie doch nur das Unternehmen, bei dem Martin Hofmann arbeitet. Salesforce ist knallharter Wettbewerber von Microsoft, integriert auf der anderen Seite aber die Office-Umgebung in die eigene Plattform. Da tun sich die Automobilhersteller heute noch schwer, auf der einen Seite am Markt Wettbewerber zu sein, auf der anderen Seite etwa ein gemeinsames Operating System aufzubauen.

Ähnlicher Blick, Herr Hofmann?

Hofmann: Ich sehe das ganz genauso. Das gilt übrigens im besonderen Maße für das Thema Software. Wenn die Branche nun anfängt, alles selbst von der Pike zu programmieren, stünde sie wieder vor einem jahrelangen Transformationsprojekt und Frustration.

Die Autobauer sehen sich ohnehin immer selbst mehr als Tech-Player. Cariad hat den Anspruch formuliert, in einigen Jahren der größte Softwarehersteller in Deutschland sein zu wollen...

Straub: Das ist auch richtig so. Die Autoindustrie hat gegenüber den reinen Tech-Playern in allen Wertschöpfungsketten einen klaren Vorteil: die Verbindung aus Software und Mechanik. Vor zehn Jahren hat jeder über den Begriff Industrie 4.0 gelächelt und heute ist das ein starkes Statement aus Europa.

Wir haben uns in unserer CCI-Studie angeschaut, wie es um die Software-Kompetenzen der OEMs bestellt ist. Volkswagen, Daimler und BMW sind vorne mit dabei, viele andere Autobauer sind allerdings eher Late Follower. Müssen die eine andere Strategie fahren?

Hofmann: Das ist nicht einfach zu beantworten. Ich will aber nochmal auf Ihre Frage davor eingehen: Die deutschen Autobauer werden zu Tech-Playern rund um das Produkt, eindeutig. Cariad wird ein Softwarehersteller werden, einer der größten, da bin ich mir sicher. Aber nicht im Enterprise-Umfeld. Es kann auch gar nicht Ziel von Volkswagen sein, das nächste ERP-System zu entwickeln. Aber rund ums Produkt wird massiv investiert. Das kann nicht jeder. Volvo hat zum Beispiel entschieden, komplett auf Android zu gehen.

Straub: Die Investitionen für Eigenentwicklungen sind natürlich schon immens. Da braucht man die nötigen betriebswirtschaftlich Freiräume als Zulieferer oder Hersteller, keine Frage. Und wenn ich heute weiß, dass es nicht reichen wird, dann muss ich mich mit einem Tech-Player zusammentun. Am Ende des Tages wird das Thema Geschwindigkeit – das zieht sich ja durch unser ganzes Gespräch – entscheidend sein.

Zum Abschluss: Was können die Autobranche und die Tech-Branche gegenseitig voneinander lernen?

Straub: IT ist Kernkompetenz! Das muss die Automobilindustrie von der Tech-Branche lernen. IT muss auf Augenhöhe mit anderen Bereichen wie der Produktion sein. Umgekehrt kann auch die Tech-Branche von der Automobilindustrie lernen. Die Autobranche ist ein hochkomplexes Wertschöpfungsmodell, stark vernetzt und hochprofessionalisiert. Die Technologieunternehmen sind noch weit davon entfernt, solche komplexen Systeme aufbauen zu können.

Hofmann: Diese Komplexität muss man auch akzeptieren, anstatt sie zu bekämpfen. Man darf sich nicht hinstellen mit kalifornischer Arroganz und mit erhobenem Zeigefinger fragen, warum das alles so langsam ist. Die Tech-Unternehmen müssen eher den Punkt finden, wo sie unterhaken und helfen können. Das ist nämlich gar nicht so einfach. Ein Projekt bei einem großen Autobauer nach drei Monaten erfolgreich auf die Straße zu bringen, erfordert höchste Aufmerksamkeit und Kunst. Auch was Mitbestimmung und konsensgetriebene Entscheidungswege bedeuten, lernt die Branche gerade erst.

Martin Hofmann

Martin Hofmann

Martin Hofmann ist seit August 2020 bei Salesforce als Advisor der strategischen Kunden tätig und unterstützt sie bei der digitalen Neuausrichtung ihres Geschäftsmodells. Vor seiner Tätigkeit bei Salesforce war er fast 20 Jahre bei der Volkswagen Gruppe tätig, die letzten acht Jahre davon als Group CIO. Davor arbeitete er bei der Electronic Data Systems Corporation (EDS) in Dallas, USA.

Klaus Straub

Klaus Straub

Klaus Straub ist als Unternehmensberater und Executive Advisor tätig. Er hat langjährige Führungserfahrungen als CIO in DAX-Unternehmen gesammelt. Nach zwölf Jahren Daimler verließ er das Unternehmen als Bereichsleiter HR-Systems in der ITM-Organisation. Es folgten drei Jahre CIO bei Siemens VDO sowie  acht Jahre CIO & VP bei Audi. Anschließend war er bei der BMW Group zuerst zweieinhalb Jahre als Leiter Organisationsstrategie & SVP und zuletzt sechs Jahre als CIO & SVP tätig.

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