„Corona hat uns einen zusätzlichen Schub gegeben“

Herr Loydl, seit zwei Jahren bauen Sie die IT-Organisation von Audi kräftig um. Wie weit sind Sie mit der Transformation bereits gekommen?

Wären Sie jetzt in meinem Büro in Ingolstadt, dann könnte ich Ihnen unsere „Hall of Done“ zeigen. Wir haben unsere Meilensteine als Motivation auf einer Wand festhalten. So verlieren wir nicht aus den Augen, was wir schon erreicht haben, anstatt immer nur zu schauen, was noch vor uns liegt. Kleiner Round-up: Wir sind 2018 mit unserer Strategie Next:IT gestartet, haben zunächst die Produktvision aufgesetzt, Zielbilder definiert, unsere Mitarbeiter und den Vorstand abgeholt. Gut ein Jahr später, im Frühjahr 2019, stand die Strategie soweit und wir konnten in die Umsetzung gehen.

Hängen in der Hall of Done inzwischen mehr abgehakte Meilensteine, als noch vor Ihnen liegen?

Das ist schwer zu sagen. Wir bauen ja eine lernende IT-Organisation, die kann niemals fertig sein. Aktuell sind wir in einer Phase der Retrospektive und schauen uns an: Was haben wir schon geschafft, wo sind wir vom Weg abgekommen, wo haben sich Umstände geändert? Im Grunde stecken wir dauerhaft in einer solchen Evaluation. Aber ich würde schon sagen, wir haben die wesentlichen Meilensteine geschafft. Jetzt geht es darum, alle Einzelteile endgültig in die Umsetzung zu bringen.

Wie kam die Strategie denn im Audi-Vorstand an?

Da habe ich eine schöne Anekdote parat: Als wir mit dem Aufbau unseres ersten SDC (Software Development Center) in Ingolstadt begonnen haben, hatten wir zum Kick-off eine kleine Coding Session geplant. Unser damals zuständiger Vorstand hatte sich angemeldet, um sich das anzuschauen. Ich habe dann etwas scherzhaft gesagt: „Wenn Sie kommen, dann müssen Sie auch coden.“ Und dann haben wir tatsächlich zum Kick-off zwei Stunden zusammengesessen und miteinander in einer kleinen Coding Challenge programmiert. Das war für mich ein absolutes Highlight – denn es zeigt, welche Wertschätzung uns entgegengebracht wird.

Gilt das auch für die Fachbereiche?

Tatsächlich bekommen wir ungefragt sehr viel positives Feedback. Das kommt normalerweise in der IT nicht so oft vor (lacht). Spaß beiseite: Unsere Strategie kommt definitiv bei den Mitarbeitern an und das freut uns natürlich. Das lässt sich auch an unserem internen Stimmungsbarometer erkennen: Seitdem wir Next:IT gelauncht haben, geht die Zufriedenheitskurve zum Beispiel bei unseren SAP-Anwendern konstant nach oben.

War das von Anfang an so einfach? Gerade wenn die IT die Technologien und Methoden vorgibt?

Den Begriff „vorgeben“ würde ich nicht benutzen. Wir binden die Fachbereiche ja von Anfang ein. Unsere Produktteams sind nicht nur IT-intern besetzt, sondern auch mit Vertretern der Fachbereiche. Sicherlich gibt es regelmäßig Diskussionen, das gehört ja auch dazu. Aber bei mir liegen keine Konflikte oder Eskalationen auf dem Schreibtisch. Wir ziehen alle an einem Strang. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Für unseren Vertrieb bauen wir gerade einen Prozess für eine regelmäßige Analyse der Vertriebsdaten auf. Das funktioniert hervorragend als bereichsübergreifendes Projekt. Mit diesem gemeinsamen Analytics-Team werden wir auch ins SDC einziehen. So etwas hatten wir in der Vergangenheit nicht. Sie sehen, Next:IT kommt spürbar in der Belegschaft und in den Fachbereichen an. Auch wenn uns Corona zeitlich natürlich ein wenig ausgebremst hat.

Der IT kommt ja eine Schlüsselrolle während der Pandemie zu. Tausende Mitarbeiter müssen plötzlich aus dem Homeoffice heraus arbeiten …

Auf jeden Fall. Wir mussten an die operativen Strukturen ran, um die Arbeitsfähigkeit unserer Mitarbeiter von zuhause gewährleisten zu können. Das hat uns rund zwei Monate lang intensiv beschäftigt. Wir hatten vor Corona an die 3.500 VPN-Zugänge pro Tag, mit überschaubarem Datenfluss. Wir sind innerhalb von wenigen Tagen auf etwa 25.000 parallele Remote-Arbeitsplätze hoch. Ein glücklicher Zufall war, dass wir selbst erst wenige Monate vor dem Lockdown entschieden hatten, die Gateways aufzustocken. So konnten wir innerhalb kürzester Zeit auf 40.000 mögliche Zugänge hochgehen. Das hat uns geholfen. Auch die Anzahl von Skype-Sessions ist massiv in die Höhe geschnellt. Außerdem fiel der Rollout von Microsoft Teams genau in diese Zeit – das hat uns noch mal zusätzlich herausgefordert. In der Anfangsphase von Corona haben wir im Grunde jede Nacht unsere Hardware erweitert, Server eingebaut, die Netzwerkroutings umgestellt. Ich muss rückblickend sagen, dass wir sehr gut durch die Situation gekommen sind. Und das hat unsere Reputation im Unternehmen verbessert, keine Frage.

Sie unterscheiden zwischen der produktnahen IT rund ums Fahrzeug, neuen digitalen Produkten und Services sowie der Unternehmens-IT, die Prozesse im Hintergrund steuern muss. Wo genau spielt die Musik derzeit am lautesten?

Die ist überall unheimlich laut (lacht). Alle drei Bereiche, die Sie angesprochen haben, sind gleich wichtig. Da spielt keiner eine größere Rolle als der andere, denn alle spielen auch ineinander. Es gibt viele Synergien, aber auch eine Menge eigenständige Themen. Ich bin daher ein großer Freund davon, dass wir genau trennen und klare Verantwortlichkeiten haben. So kann sich jeder auf die Themen fokussieren, die für ihn wichtig sind. Wie gesagt: Es gibt thematische Überschneidungen. IT-Security zum Beispiel ist für alle drei Bereiche wichtig und da findet dann eine sehr enge Zusammenarbeit statt.

Im Juni hat Audi mit dem Beratungshaus Capgemini das rechtlich eigenständige Gemeinschaftsunternehmen XL2 an den Start gebracht. Was konkret versprechen Sie sich von diesem Schritt?

Ich gehe zunächst einen Schritt zurück: Am Anfang muss man sich immer die Frage stellen, und das haben wir zum Start von Next:IT getan, was soll Kerneigenleistung sein und was nicht? Natürlich möchte man am liebsten alles selbst machen. Da wird man aber sehr schnell mit den eigenen Limitierungen konfrontiert. Wir haben uns deshalb beim Thema SAP dazu entschieden, es nicht nur in der IT selbst zu betreuen, sondern uns mit Capgemini einen Partner an die Seite zu holen. Beide Seiten haben das Joint Venture XL2 initial mit Manpower betankt, jetzt läuft das gemeinsame Recruiting. Das Ziel ist also ganz klar: Wir bauen uns selbst einen SAP-Hub mit eigenem Knowhow auf. Wir sehen das als unser Baby.

Vor allem Automotive-Unternehmen arbeiten unternehmensübergreifend immer öfter eng mit der Tech-Industrie zusammen. Mal als Kunde, mal als Partner – wie gut kommen Sie mit diesem Rollenwechsel klar?

Ich glaube, das kann man nur von Fall zu Fall beurteilen. Momentan läuft das wirklich gut, muss ich sagen. Natürlich nicht immer komplett problemlos, aber dafür immer auf Augenhöhe. Und wir arbeiten ja wirklich mit vielen Tech-Playern zusammen, sei es beim Systems Engineering oder der IT-Security.

Über das Software Development Center in Ingolstadt haben wir bereits gesprochen, auch in Neckarsulm wird eine solche Einrichtung aufgebaut. Ist das Kerngeschäft von Audi noch Mobilität oder doch schon Software?

Das Kerngeschäft ist und bleibt natürlich Mobilität. Aber die geht nicht ohne Software. Und da spreche ich nicht nur über Applikationen im Fahrzeug oder über begleitende digitale Services, sondern auch über die Verbindung zu den Kernsystemen. Da sind wieder alle drei Bereiche abgedeckt, über die wir vorhin schon gesprochen haben. Sie verschmelzen immer stärker miteinander. Software ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Die Bestätigung der Next:IT-Strategie durch den Vorstand zeigt dies ganz klar.

Das klingt alles sehr gut. Aber es ist schwer zu glauben, dass Sie in einem so großen Industriekonzern nie auf Beharrungskräfte gestoßen sind ...

Da muss ich ganz ehrlich sagen, dass ich sehr gute Erfahrungen gemacht habe. Schauen Sie: Wir hatten ja im Frühjahr fast einen kompletten Vorstandswechsel. Die neuen Mitglieder kannten also unseren Ansatz Next:IT nicht und ich habe die Inhalte und Projekte neu vorgestellt. Und wieder wurde unsere Strategie komplett bestätigt. Der Tenor war sogar: „Warum haben wir das alles bislang noch nicht umgesetzt?“ Die Unterstützung ist vorbehaltlos gegeben. Corona hat uns einen zusätzlichen Schub gegeben. Wenn unser Vorstand sagt, dass die IT die Arbeitsfähigkeit während des Lockdowns gesichert hat, dann zeigt das auch ein bisschen unseren Stellenwert.

Mit diesem Backup und zugesagten Aufstockungen im Rücken: Mit welcher Kerneigenleistungsquote rechnen Sie denn am Ende des Tages?

Die Frage ist gut, die habe ich gerade erst mit meinen Kollegen diskutiert. Ich bin kein Freund von Prozentsätzen. Ich möchte lieber eine ganzheitliche Priorisierung unserer Themen erreichen und dann die Frage stellen: Was ist Kernkompetenz von uns? Und dann möchte ich an dieser Stelle gerne 100 Prozent Eigenleistung sehen. IT-Security ist so ein Beispiel. An anderer Stelle gehe ich mit der Eigenleistung dafür massiv runter, wenn es kein Kern-Knowhow von uns ist.