"Die Automobilindustrie befindet sich in einer Lernkurve. Aber sie geht da schnell durch und wir bringen die Hochleistungsrechner für die digitale Mobilität bereits heute auf die Straße", sagt Helmut Matschi. (Bild: Continental, Robin Dunker)
carIT: Herr Matschi, die Division Interior sucht man bei Continental heute vergebens. Stattdessen gibt es das neue Geschäftsfeld Vehicle Networking and Information. Ist das alter Wein in einem neuen Schlauch?
Ein guter Wein benötigt auch das richtige Gefäß. Im Ernst: Wir haben drei maßgebliche Felder der Fahrzeugtechnik, auf denen wir uns engagieren: Vernetzung, Information und Integration. In allen drei Feldern führt die Digitalisierung zu einer rasanten und umfassenden Transformation. Dabei sehen wir einen Dreiklang aus Technologie, Prozess und Geschäftsmodell. Mit unserer Neuaufstellung als Vehicle Networking and Information können wir diesen Dreiklang noch besser gestalten.
Können Sie uns das etwas näher erläutern?
Mit dem Geschäftsfeld Vehicle Networking and Information zielen wir genau auf die heutigen Kundenbedürfnisse. Die Themen Smart Mobility und digitales, intuitives Nutzererlebnis sind die Kernthemen der Automobilindustrie – wir haben das Geschäftsfeld konsequent in drei logische Geschäftseinheiten gegliedert und bündeln in jedem Bereich viel Knowhow.
Beispiel: Connected Car Networking. Dort befassen wir uns unter anderem mit Telematik, Elektronik, Architekturen und dem schnell wachsenden Vernetzungsgrad sowie damit verbundenen Geschäftsmodellen. In der Einheit Human Machine Interface, in der wir Infotainment, Bedienung und Nutzererlebnis sauber verschmelzen, treffen wir auf eine Cockpitlandschaft, in der analoge Systeme künftig nicht mehr vorkommen. Wir haben beispielsweise für den neuen Hyundai GV80 ein 3D-Display mit der dazugehörigen High-Performance-Technologie umgesetzt – eine komplett digitale Welt. Hinzu kommt unsere Geschäftseinheit Commercial Vehicles and Services, in der wir neben Nutzfahrzeugtechnologien und Aftermarketgeschäft unsere Serviceaktivitäten gebündelt haben. Sie sehen: Die Bildung der Einheiten macht Sinn. Wir orientieren uns mit der Neuaufstellung viel stärker an den Anforderungen unserer Kunden und der technischen Entwicklung. Der bisherige Erfolg gibt uns recht.
Sind mit der Umstellung auch die Entwicklungsprozesse nachhaltig beschleunigt worden?
Auf jeden Fall, weil wir neben der Neuaufstellung unserer Geschäftseinheiten einen Großteil unserer Entwicklung zentralisiert haben, können wir Knowhow bündeln und in unseren Projekten effizienter und flexibler agieren. Wir bewegen uns sozusagen mit der Industrie vorwärts.
Neue Fahrzeugarchitekturen und die Vernetzung von Autos mit Hochleistungsrechnern gehören zu den Wachstumsfeldern von Continental. Wie sieht der Business Case aus und welche fachlichen Anforderungen ergeben sich für die Entwicklungsingenieure?
Wie Sie sich vorstellen können, hat die Komplexität auf diesem Gebiet in den vergangenen Jahren enorm zugenommen. Es existieren keine fertigen, klar umrissenen Lastenhefte mehr, an denen sich unsere Ingenieure orientieren und entlang derer sie agieren. Die Welt der Entwickler sieht heute anders aus, die Anforderungen sind gewachsen, weil viel mehr Dynamik in den Prozessen steckt und die Mitarbeiter auch viel agiler arbeiten müssen.
Haben Sie ein Beispiel für uns?
Wir haben eine Vielzahl von Kundenanforderungen, die in Einklang zu bringen sind mit den Themen Systemintegration und Fahrzeugarchitektur. Heißt: Wir dürfen nicht mehr nur das eigene Produkt im Fokus haben, sondern müssen auch weitergehende Funktionen ans Laufen bringen. Schließlich muss am Ende alles sauber interagieren. Systemintegration und Architektur können Sie nicht mehr trennen. Um das aber sauber abbilden zu können, benötigen Sie viel Knowhow und natürlich die entsprechenden Ressourcen. Salopp ausgedrückt: Wir haben die Funktion eines Dirigenten übernommen. Wir entwickeln im Unterschied zu früher nicht nur Funktionen. Um das zu verdeutlichen: Wir arbeiten bei unserem High-Performance Computer für VW unter anderem mit 18 Softwarelieferanten zusammen. Und das ist nur ein Beispiel. Über Pflege und Wartung von Software haben wir in diesem Zusammenhang noch gar nicht gesprochen.
Ein Serverkonzept aus Ihrem Haus spielt im neuen ID.3 von Volkswagen eine zentrale Rolle bei der Umstellung auf eine diensteorientierte Elektronikarchitektur. Warum genau kommt es derzeit zu einem verzögerten Marktstart durch Softwareprobleme?
Sie verstehen sicherlich, dass wir nicht für ein Gesamtfahrzeug sprechen können. Klar ist: Alle Hersteller haben durch das vollvernetzte Fahrzeug eine Komplexitätserweiterung, die beherrscht sein will. Deswegen arbeiten wir ja auch mit unseren Kunden eng bei der Systemintegration zusammen. Die Kunst ist, wie gesagt, in Zukunft die Software zu orchestrieren und nicht so sehr die Beherrschung einer einzelnen Funktion. Over-the-Air-Updates oder Cybersecurity dürfen Sie nicht als Funktion denken, sondern systemisch.
Mit anderen Worten: Verzögerte Marktstarts werden in Zukunft öfter vorkommen, weil die Komplexität massiv ansteigt?
Die Automobilindustrie befindet sich in einer Lernkurve. Aber sie geht da schnell durch und wir bringen die Hochleistungsrechner für die digitale Mobilität bereits heute auf die Straße – ich sehe das also nicht so dramatisch wie Sie.
Sie haben es gerade angesprochen: Luftschnittstellen versorgen Fahrzeuge mit neuen Funktionen und Updates. Wer hat den Hut auf, Sie oder die Hersteller?
Die Hersteller möchten natürlich – und zu Recht – wissen, was an den Schnittstellen passiert. Schließlich geht Over the Air auch direkt einher mit dem Thema Security. Ich würde sagen, auch hier muss das Zusammenspiel stimmen. Wir sorgen in diesem Spiel für den entscheidenden Mehrwert, den ein Kunde benötigt.
Und für Sicherheit? Benötigen Sie künftig auf diesem Gebiet mehr Kompetenz in der Analyse von Gefahren und deren Abwehr?
Das gilt für alle Lieferanten gleichermaßen. Sie müssen sich immer im Klaren darüber sein, dass dieses Thema Einfluss auf die Homologation haben kann. Die drahtlose Übertragung von Daten erfordert in vielerlei Hinsicht Kompetenzen – nicht nur im Rahmen der Sicherheit.
Welche Rolle spielt künftig künstliche Intelligenz für Continental?
Eine extrem wichtige, beispielsweise bei der sogenannten Objekterkennung im Rahmen der Assistenzsysteme. Gleiches gilt beispielsweise für die Fahrzeugzugangskontrolle oder die Mensch-Maschine-Interaktion. Wir wollen, um es mal plakativ auszudrücken, die Algorithmen von gestern mit künstlicher Intelligenz von morgen verbessern.
Sie haben sich mit dem amerikanischen Mischkonzern 3M zusammengetan, um die Vernetzung der Infrastruktur mit den Fahrzeugen zu verbessern. Ein ideales Feld für KI?
Eigentlich müssen wir uns doch inzwischen die Frage stellen: Wo kann man KI nicht einsetzen? Der Anteil von KI wird in allen Bereichen kontinuierlich steigen. Nicht nur im Produkt-, sondern auch im Prozessumfeld, in der Analytik.
Sie haben sich bereits an einem israelischen Startup beteiligt. Werden Sie durch Beteiligung oder Zukauf weiter in das Feld KI investieren?
Diese Überlegungen gibt es natürlich. Allerdings dürfen wir die aktuelle Situation dabei nicht außer Acht lassen. Wir müssen in diesem Jahr, und Sie wissen, dass wir in den vergangenen Jahren viel in Entwicklung und Software investiert haben, sehr genau auf die Liquidität schauen und uns stets fragen: Welche Projekte sind unbedingt nötig? Welche haben höchste Priorität für unsere Kunden? Es geht momentan also weniger um das „Was können wir machen?“ als vielmehr um das „Was müssen wir tun?“.
Das Geld sitzt nicht mehr locker, verstanden. Sie haben im vergangenen Jahr rund 6,7 Milliarden Euro in Entwicklung, Sachanlagen und auch Software gepumpt. Wie hoch ist die Zahl in der aktuellen Lage?
Diese Zahl wird aufgrund der jetzigen Situation sicherlich eine Anpassung erfahren, das bleibt gar nicht aus. Wir müssen uns schließlich der Realität stellen. Genaue Zahlen aber kann ich nicht nennen.
Dennoch müssen Sie das Geschäft mit Software und Daten ausbauen und profitabel gestalten. Reichen dafür die 20.000 Softwareentwickler, die Continental an Bord hat, oder benötigen Sie tendenziell mehr Manpower?
Wir müssen unsere softwarezentrischen Projekte umsetzen, damit daraus ein rentables Geschäftsfeld wird. Dazu benötigen wir Fachwissen und Systemverständnis, aber auch den eingangs beschriebenen Dreiklang aus Technik, Prozessen und Geschäftsmodellen. Das muss alles zusammenkommen.
Das klingt gut, beantwortet aber nicht unsere Frage …
Wir benötigen tendenziell immer Softwareentwickler.
Die Hersteller betonen immer wieder, dass sie selbst Softwarekompetenzen massiv forcieren möchten. Bestes Beispiel ist Volkswagen: Das Unternehmen hat inzwischen sogar einen eigenen Softwarevorstand. Bildet sich da nicht Konfliktpotenzial?
Selbstverständlich haben Sie immer Punkte, in denen sich Interessen überlappen können, das will ich gar nicht ausschließen. Aber Konfliktpotenzial sehe ich keines, weil man ganz schnell auch in den tieferen Entwicklungsebenen Bereiche findet, in denen die Interessen unterschiedlich beziehungsweise komplementär sind. Ein Beispiel dazu: Wir wollen kein eigenes Continental-Betriebssystem aufbauen, sondern die Standardisierung an den unkritischen Stellen vorantreiben. Differenzierung macht Sinn, wo der Endabnehmer sie spürt. Jetzt, in Krisenzeiten, wäre es hingegen schlau, Dinge gemeinsam voranzutreiben, die eben nicht differenzierend sind – im Sinne eines Standards. An dieser Stelle müsste mehr Bewegung stattfinden.
Ein eigenes Betriebssystem ist für Continental also definitiv kein Thema?
Sagen wir mal so: Wir würden gerne ein solches System zusammen mit einem oder mehreren OEMs gemeinsam entwickeln. Fragen Sie aber bitte jetzt nicht, mit welchen (lacht).
Die Kombination aus Elektronik, Software und Sensorik wird die Mobilität der Zukunft prägen. Wie hoch sind die damit verbundenen Umsatzpotenziale?
Unser Fokus liegt stark auf Vernetzung und Informationsmanagement, sowohl im Fahrzeug als auch darüber hinaus. Mit anderen Worten: Die Kombination aus Elektronik, Software und Sensoren ist der Schlüssel. Es gibt bei uns ja fast keine Produkte mehr ohne Softwareanteil und nur wenige ohne steigenden Softwareanteil. Das Umsatzvolumen, das wir beispielsweise mit fünf Kundenaufträgen allein im Bereich der Hochleistungsrechner fahren, liegt bei knapp über drei Milliarden Euro. Sie sehen, Potenzial ist da – und zwar langfristig.
Die Coronakrise verändert die Welt. Abschließend: Wie wird sich das Geschäftsfeld Vehicle Network and Information aus Ihrer Sicht entwickeln?
Wir müssen uns in den kommenden Monaten genau ansehen, wie sich Produktion und Markt entwickeln. Viele Fragen müssen bei den OEMs noch gelöst werden: Welche Zulieferer können liefern? Welche Länder beenden die Quarantäne? Wir besprechen die Situation in unserem Haus zweimal am Tag und versuchen daraus sofort Erkenntnisse zu ziehen. Was ich damit sagen will: Die Situation ist extrem dynamisch, der Gesamteinfluss auf die Industrie gewaltig und die Folgen noch nicht kalkulierbar. Deswegen sind Prognosen schwer bis unmöglich. Wir können letztlich alle nur aus der Pandemie lernen, denn sie wird sicherlich nicht die letzte sein.
