„Wir schaffen Tempo über Struktur, nicht über Kompromisse“

Herr Lohscheller, Sie haben vor rund anderthalb Jahren die Führung von Polestar übernommen. Vor allem die Themen operative Exzellenz, Produktstrategie und globale Marktpräsenz sollten Sie stärken. Wie fällt ihr Zwischenfazit aus?

Sehr positiv, auch wenn wir weiterhin in einer Transformationsphase sind. Auf der Vertriebsseite etwa haben wir eine grundlegende Weichenstellung vorgenommen. Polestar hat in der Vergangenheit ausschließlich online verkauft, Direct-to-Consumer. Das hat für den Start funktioniert, aber es hat nicht die Wachstumsraten ermöglicht, die wir für die nächste Stufe brauchen. Deshalb haben wir konsequent auf Händlervertrieb umgestellt. Wir haben Händler ausgewählt – fast alle sind auch Volvo-Partner – und verkaufen Polestar in gemeinsamen Showrooms. Das schafft physische Präsenz, eine andere Reichweite und am Ende auch Vertrauen. Und ich bin ein Mann der Zahlen: Im letzten Jahr hatten wir 34 Prozent Wachstum, über 60.000 Fahrzeuge – das beste Jahr der Polestar-Geschichte. In Europa lagen wir bei rund 50 Prozent Wachstum. Ohne diese Umstellung wäre das so nicht möglich gewesen. Parallel haben wir die Servicebasis ausgebaut und das ist bei einer jungen Marke mindestens so wichtig. Wir haben heute dank Volvo rund 1.200 Servicestützpunkte weltweit und 210 Händler. Damit steht eine Grundlage, die Kunden spüren: Wartung, Reparatur, Ersatzteilversorgung, Ansprechbarkeit – und damit auch Kundenzufriedenheit. Und bei der operativen Exzellenz, also Effizienz, lautet das Fazit: Kosten gehen runter, Effizienz steigt. Wir arbeiten mit einer Plattformstrategie und straffen Prozesse.

Und produktseitig haben Sie gerade erst die größte Offensive in der Polestar-Geschichte angekündigt …

Wir haben das Portfolio sichtbar weiterentwickelt, mit signifikanten Updates, aber auch neuen Fahrzeugen. Beim Polestar 3 reden wir über ein substanzielles Upgrade: 800-Volt-Technologie, neuer Chip, neue Rechenplattform. Das ist kein kosmetischer Schritt, sondern eine technische Weiterentwicklung, die sich in Ladeleistung, Effizienz und Performance bemerkbar macht. Der Polestar 4 ist ein gutes Beispiel dafür, dass wir bewusst nicht „für jedermann“ bauen: Das Heckkonzept ohne Heckscheibe polarisiert, darüber wird viel gesprochen, aber es wird auch gekauft. Und mit über 40.000 Fahrzeugen in den vergangenen zwei Jahren ist er aktuell unser Bestseller. Jetzt starten wir die größte Offensive in unserer Geschichte, vier Autos in nur drei Jahren: Dieses Jahr kommt unser Aushängeschild, der Performance-GT Polestar 5, gefolgt von einer weiteren Polestar 4-Variante. Nächstes Jahr bringen wir einen neuen Polestar 2, im Jahr darauf einen premium compact SUV Polestar 7. Den Polestar 6 als Roadster haben wir zeitlich nach hinten gelegt. Wir haben das stärkste Elektro-Portfolio in der Autoindustrie. Heute decken wir in Europa 25 Prozent des EV-Marktes ab, in Zukunft sind es über 55 Prozent. Wir reden also nicht nur über Produkte, wir liefern in kurzer Zeit konkrete Schritte. Unterm Strich: Vertrieb aufgebaut, Portfolio geschärft, Effizienz verbessert. Ein gutes Zwischenfazit, wie ich finde.

Wie balancieren Sie Investitionen in Produkte und globale Expansion auf der einen und Kostendisziplin auf dem Weg in die Gewinnzone auf der anderen Seite?

Der zentrale Hebel ist die Plattformstrategie. Wir gehen auf Konzernplattformen, weil das Investitionen in Grundarchitekturen, Basistechnologie und Industrialisierung deutlich reduziert. Dadurch sinkt nicht nur der CapEx, sondern wir gewinnen auch Tempo, weil wir nicht alles von Grund auf entwickeln müssen. Wichtig ist, dass wir unsere Polestar Performance dann in der Entwicklung reinbringen. Unsere Differenzierung liegt in der Ausgestaltung. Das sind Chassis-Tuning, Fahrwerksabstimmung, Lenkungscharakteristik, Driving dynamics und natürlich Design und Softwareintegration. Wir nutzen also die Skaleneffekte in der Basis und investieren gezielt dort, wo Polestar spürbar anders sein muss. Natürlich kostet Wachstum Geld. Deshalb war die Eigenkapitalunterstützung unserer Shareholder wichtig. Und Wachstum bleibt zentral – nicht nur für Volumen, sondern auch für Markenbekanntheit. Gerade in Deutschland muss Polestar sichtbarer werden: mehr Autos auf der Straße, mehr Kontaktpunkte, mehr Vertrauen.

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Wie stellen Sie sicher, dass die Polestar-DNA insbesondere bei E/E-Architektur und Software erhalten bleibt?

„Die Plattform ist für uns die technische Basis, nicht die Identität“. Und die Entscheidung, eine Konzernplattform zu nutzen, treffen wir bewusst und sie liegt einzig bei uns. Danach beginnt die eigentliche Arbeit: Wir müssen daraus einen Polestar machen. Polestar-DNA heißt in der Praxis: Fahrverhalten und Design. Beim Fahrverhalten sind das sehr konkrete Themen – Fahrwerksabstimmung, Lenkung, Rekuperations-Charakteristik, Gesamtfahrzeugbalance. Das ist Kalibrierung, Entwicklungsarbeit und am Ende das Gefühl, das der Kunde im Alltag und auch bei sportlicher Fahrt erlebt. Und softwareseitig gilt das genauso. Wir behalten die Integrationshoheit: User Interface, Bedienlogik, Update-Strategie, Systemintegration. Die frühe Entscheidung für Google Built-in ist ein Beispiel. Das wurde anfangs kontrovers diskutiert, heute ist die Akzeptanz extrem hoch und viele Wettbewerber beneiden uns darum.

Welche E/E-Architekturstrategie verfolgen Sie konkret?

Mit dem Polestar 3 haben wir das erste Software-Defined Vehicle aus Europa auf den Markt gebracht. Wir haben das im Markt, während viele noch darüber reden. Technisch heißt das: eine leistungsfähige, stärker zentralisierte Rechenarchitektur mit klarer Software-Schichtung, die es ermöglicht, Funktionen übergreifend zu orchestrieren. Aus Kundensicht ist der Vorteil eindeutig: Over-the-Air-Updates. Und damit meine ich nicht nur Fehlerbehebung, das Auto entwickelt sich laufend weiter. Wir können Funktionen nachschärfen, Performanceparameter optimieren, Assistenzsysteme verbessern, das Energiemanagement weiterentwickeln oder die Infotainment-Performance verbessern. Das ist ein anderes Produktverständnis: nicht einmal ausliefern und dann „stehen lassen“, sondern über den Lebenszyklus weiterentwickeln. Dazu kommt ein zweiter Effekt: Diese Updatefähigkeit bringt uns näher an die Kunden. Wir haben Communities, die sehr konkret Feedback geben. Und wir können darauf reagieren. Architektur ist dabei kein Einmalprojekt, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Aber der Polestar 3 zeigt klar, wohin wir gehen: softwaredefiniert mit zentraler Rechenleistung und kontinuierlicher Weiterentwicklung.

Was bedeutet das SDV für Polestar technisch im Kern?

Der Kern ist ein Core-Compute-Ansatz. Also nicht viele isolierte Steuergeräte mit jeweils eigener Logik, sondern gebündelte Rechenleistung und eine klare Softwarearchitektur, die zentral orchestriert. Das macht zwei Dinge einfacher: erstens Integration, weil man nicht permanent Schnittstellenprobleme zwischen vielen Einzellösungen managen muss. Und zweitens Updates, weil man schneller und kontrollierter Funktionen ausrollen kann. Over-the-Air ist für den Kunden der sichtbare Teil, aber die Grundlage ist die Architektur: zentrale Rechenleistung, saubere Software-Schichten, definierte Schnittstellen und die Fähigkeit, das Fahrzeug funktional weiterzuentwickeln.

Wo ziehen Sie in diesem Kontext die Grenze zwischen Eigenentwicklung und Partnerschaften?

Wir sind ein kleines Unternehmen mit weniger als 2.000 Mitarbeitenden. Wir können und wollen nicht alles alleine machen. Deshalb ist unser Ansatz grundsätzlich partnerorientiert; und auch bewusst anders als bei Herstellern, die versuchen, alles vertikal zu integrieren. Wir gehen in Stufen vor: Zuerst schauen wir, was wir mit Volvo und Geely gemeinsam machen können – Plattformen, E-Antrieb, Basisarchitekturen, das gesamte Ökosystem. Dann definieren wir die Elemente, die markenkritisch sind und bei uns bleiben müssen: Design, Chassis-Tuning, Driving Performance, also der Charakter des Autos. Darüber hinaus sind wir offen für Partnerschaften, wenn sie technologische Kompetenz und Geschwindigkeit bringen. Google ist ein Beispiel für das Infotainment- und Ökosystem-Thema. Und beim autonomen Fahren arbeiten wir beim Polestar 4 mit Mobileye zusammen. Unsere Größe ist dabei sogar ein Vorteil: kurze Wege, schnelle Entscheidungen, zügige Integration. Das macht Polestar auch für Partner attraktiv.

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Ronja Schmiedchen

Wie entsteht in diesem Zusammenhang dann Differenzierung?

Sie entsteht nicht allein durch einzelne Komponenten, sondern durch Integration und Ausgestaltung. Ich würde das wieder entlang von drei Punkten erklären: Design, Performance und Nachhaltigkeit. Design ist ein zentrales Kaufkriterium, und das machen wir selbst. Es ist klar, reduziert, skandinavisch. Performance heißt bei uns nicht nur Beschleunigung, sondern Fahrdynamik: Lenkgefühl, Dämpferabstimmung, Balance, Fahreigenschaften. Das ist Entwicklungsarbeit, und die bleibt bei uns. Und Nachhaltigkeit ist ein realer Faktor, gerade für unsere Kundschaft. Unser Durchschnittskunde liegt bei etwa 45 Jahren, in Europa ist der Marktdurchschnitt eher 55. Diese Zielgruppe hat andere Kaufkriterien. Recycelte Materialien, Reduktion von CO2-Emissionen, Transparenz in der Lieferkette – das ist für viele relevant, und wir bekommen dazu sehr klares Feedback. Insofern: Ja, Technologien können ähnlich sein, aber wie sie zusammenspielen und wofür die Marke steht, entscheidet über Differenzierung.

Sie haben die frühe Entscheidung für Android Automotive bereits angesprochen. War das strategisch der richtige Weg?

Aus heutiger Sicht: eindeutig ja. Aus Kundensicht ist der Nutzen unmittelbar. Google Maps ist hochpräzise, Ladeplanung und Echtzeitdaten funktionieren, die Bedienlogik ist vertraut. Kunden kennen das vom Smartphone und erwarten im Auto mindestens dieses Niveau. Wenn es schlechter ist, entsteht Frust. Wir sehen im Markt, dass Eigenlösungen anderer Hersteller oft mit Integrations- und Stabilitätsthemen kämpfen. Natürlich gibt es eine Abhängigkeit von externen Roadmaps und Entwicklungszyklen. Das ist der Trade-off. Wir haben aber bewusst den Kundennutzen priorisiert: Ein System, das stabil funktioniert, das Nutzer kennen und das in der Praxis Mehrwert liefert. Das war technologisch und strategisch richtig.

Ein derzeit vieldiskutiertes Thema ist der „China Speed“, also ein deutliches Anziehen der Entwicklungsgeschwindigkeit. Wo steht Polestar derzeit?

Fakt ist: Zyklen werden kürzer, und „China Speed“ ist real. Wir schaffen Tempo über Struktur, nicht über Kompromisse. Konkret heißt das: Wir entwickeln nicht alles selbst, wir nutzen Plattformen, und wir konzentrieren uns auf Differenzierung. Dadurch reduzieren wir Komplexität und gewinnen Zeit. Beim Nachfolger des Polestar 2 ist das gut sichtbar. Wir haben rund 190.000 Polestar 2 auf der Straße. Das Auto kommt ans Ende seines Lebenszyklus – und es ist das Herz der Marke. Deshalb brauchen wir einen Nachfolger, und zwar schnell. Wir bringen ihn Anfang 2027. Zwischen strategischer Entscheidung und Markteinführung sprechen wir über rund 30 Monate. Das ist sehr schnell. Wichtig dabei: Wir machen keine Abstriche bei Qualität oder Reifegrad. Geschwindigkeit entsteht durch klare Prioritäten, kurze Entscheidungswege und eine Plattformbasis, die uns ermöglicht, Entwicklung und Industrialisierung zu beschleunigen.

Zum Abschluss: Viele Analysten erwarten für 2026 den lang ersehnten Kipppunkt der Elektromobilität. Was ist Ihre Erwartung für das laufende Jahr?

Die Elektromobilität wird weiter wachsen. Nicht mit den Raten, die viele vor einigen Jahren erwartet haben – aber die großen Märkte entwickeln sich weiter. Ich glaube an einen weiteren Durchbruch, der stark über Total Cost of Ownership kommt. Wenn Menschen und vor allem Flottenkunden es durchrechnen, sehen sie: Unterhaltskosten eines E-Autos sind deutlich besser als beim Verbrenner. Und wenn es ums Geld geht, werden Entscheidungen sehr rational. Dazu kommt: Mit jedem Jahr steigen Fahrzeugqualität, Ladeleistung und Effizienz. Gleichzeitig wächst die Infrastruktur und die Nutzererfahrung im Markt wird besser. Das senkt Eintrittshürden. Wenn diese Faktoren zusammenkommen, kann das wie ein „Kipppunkt“ wirken, selbst wenn es statistisch eher ein beschleunigtes Wachstum ist. Entscheidend ist dann, ob man attraktive Produkte hat. Wir sind da stark positioniert. Wir sind Europas einziges E-Auto-Startup, klar positioniert: während viele Wettbewerber Slalom fahren und zweifeln, setzten wir voll auf elektrisch und die Zukunft. Unser Anspruch ist, dass wir uns nun aus dem wachsenden Markt einen noch größeren Anteil sichern.

Zur Person:

Michael Lohscheller wurde im Oktober 2024 zum Chief Executive Officer von Polestar ernannt. Er verfügt über mehr als zwei Jahrzehnte Erfahrung in leitenden Positionen innerhalb der internationalen Automobilindustrie. Vor seinem Wechsel zu Polestar war Lohscheller unter anderem CEO der Nikola Motor Company sowie von VinFast. Zudem leitete er als CEO den deutschen Automobilhersteller Opel. Zuvor war er als Chief Financial Officer bei Opel sowie bei Volkswagen und Mitsubishi tätig. Sein Studium absolvierte Lohscheller mit einem Bachelor-Abschluss in Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Osnabrück. Anschließend erwarb er einen Master-Abschluss in European Marketing an der Brunel University of London.