„Wir müssen klotzen, nicht kleckern“

Herr Ley, seit Herbst 2019 läuft das Erneuerungsprogramm Future Brose. Ziel ist es, mehrere Hundert Millionen Euro einzusparen und sie in Zukunftsthemen zu reinvestieren. Welche Auswirkungen sehen Sie für die Brose-IT – hinsichtlich der eigenen Prozess-Effizienz sowie für Demand & Delivery?

Die IT hat im Programm Future Brose eine Doppelrolle übernommen. Auf der einen Seite stellen wir im Bereich Informationssysteme unsere eigenen Prozesse auf den Prüfstand und wollen unsere Effizienz steigern. Und wir hinterfragen unsere Organisation: Ist das bestehende Service-Modell noch zielführend? Haben wir die richtige Aufstellung? Wie sehen die Schnittstellen zu unseren Kunden aus? Kurz gesagt: Wir wollen die IT auf ein neues Level heben. Alle Veränderungen im Rahmen von Future Brose verfolgen klar definierte Ziele – was wir in Gang setzen, muss sich am Ende des Tages in konkreten Ergebnissen widerspiegeln.

Und der andere Teil der Doppelrolle?

Das ist die größere Herausforderung. Die IT hat bei Future Brose die Verantwortung für eine Vielzahl neuer Projekte und die Digitalisierung von Geschäftsprozessen übernommen. Das Niveau unterscheidet sich signifikant von dem, was wir bisher gekannt haben. Nicht nur die schiere Menge stellt uns vor Herausforderungen, sondern auch die innerhalb unseres Mandats geforderte inhaltliche Fokussierung auf innovative, neue Technologien. Der fachliche Anspruch und die Auswirkungen darauf, wie wir unser Geschäft betreiben, sind immens. Wir müssen klotzen, nicht kleckern.

Steht es in keinem Widerspruch, auf der einen Seite zu sparen und auf der anderen große Investitionen zu fahren?

Nein, in der IT gehört beides zusammen. Wir haben bereits eine gute Ausgangslage in unserer Kosteneffizienz, was neutrale Benchmarks bestätigen. Damit wollen wir uns aber nicht zufriedengeben und weitere Potenziale heben. Um die Vielzahl von Aufgaben im gesetzten Zeitplan abzuarbeiten, werden wir – wo sinnvoll – nicht selbst entwickeln, sondern „Software as a Service“ aus der Cloud nutzen. Zielvorgabe ist es, nah an Standards zu bleiben, um das Setup zügig zu implementieren. Zudem werden wir uns zielgerichtet mit externen Fachleuten verstärken. Es wäre unrealistisch zu glauben, dass alles in kurzer Zeit mit der aktuellen Personalkapazität machbar ist. Im Sinne eines hohen Umsetzungstempos aber kann ich mit der steigenden externen Wertschöpfungsquote gut leben.

64 Standorte weltweit, mehr Präsenz in Indien, der Bau eines neuen Werks in Serbien – welche Anforderungen bringt die zunehmende Internationalisierung des Unternehmens für die IT mit sich?

Grundsätzlich ist das keine neue Aufgabenstellung für uns, sondern gehört inzwischen zur Routine. Brose ist in den letzten zehn Jahren kontinuierlich außerhalb Deutschlands gewachsen. Unsere skalierbare Architektur ist darauf ausgelegt, es greifen bewährte Standards. Ist irgendwo in der Brose-Welt zum Beispiel eine SAP-Einführung geplant, denken wir nicht mehr in Monaten, sondern arbeiten in Wochensprints. Sowohl auf der Anwendungsseite als auch bei der Infrastruktur übernehmen wir zentral vorkonfigurierte Setups und kombinieren sie mit Cloud- und Konnektivitätselementen, je nach lokalem Anforderungsprofil. Diese Vorkonfiguration heißt bei uns „Site in a box“ und verkürzt den Aufwand vor Ort drastisch.

Klingt ein wenig nach dem McDonalds-Prinzip …

(Lacht) Ein wenig, ja. Es funktioniert aber nur an Standorten, an denen Brose bereits präsent ist. Gehen wir in ein neues Land, ist der Aufwand dann doch wieder höher. Beispiel Serbien: Eine neue Sprache, landesspezifische Gesetze und Zollvorschriften, weil kein Mitglied in der Europäischen Union, und, und, und …

Es wurde zuletzt offen darüber gesprochen, dass Brose zu bürokratisch sei und dass viele Hierarchie-Ebenen schnelle Entscheidungen und Genehmigungen hemmen würden. Kommt das einem Ruf nach mehr Digitalisierung gleich?

Ich glaube nicht, dass Digitalisierung allein das Problem einer zu starken Bürokratie lösen kann. Wir fassen beide Themen wesentlich breiter und favorisieren bei Brose gelebtes Unternehmertum. Heißt konkret: Wir versuchen, mit viel Eigenverantwortung Entscheidungen schnell zu treffen, möglichst losgelöst von Hierarchien. Allerdings sind unternehmerische Beschlüsse vor Ort stets nur so gut wie die Informationen, die ihnen zugrunde liegen. An dieser Stelle kommt die IT ins Spiel: Kann sie den unternehmensinternen Informationsfluss zum Beispiel mit künstlicher Intelligenz und einer fundierten „Data Supply Chain“ verbessern, sind weniger Formulare, Mail-Nachfragen und Besprechungen nötig und es gibt in der Summe weniger Bürokratie.

Können Sie das mit einem konkreten Bespiel aus dem Unternehmen belegen?

Wir haben mitten in der Corona-Pandemie den für Oktober 2020 geplanten Rollout von Office 365 kurzerhand neu aufgesetzt, das Kollaborations-Tool Microsoft Teams herausgelöst und vorgezogen – bereits nach zwei Wochen waren 65 Prozent aller Anwender versorgt. Keine einfache Aufgabe, weil Netzwerke mit neuen Firewall-Funktionen aufgerüstet werden mussten. Die waren zwar schnell bestellt, aber wir bekamen sie nicht ohne weiteres in jedes Land – die Firewall für Indien zum Beispiel steckte lange Zeit am Flughafen fest. Dennoch konnte unser IT-Bereich zeigen, wozu er in der Lage ist und wie schnell wir unser Geschäft mit Lösungen versorgen können, die den aktiven und direkten Austausch zwischen Mitarbeitern leichter machen. Inzwischen nutzen 10 000 Kollegen Teams, jede Woche kommen weitere hinzu. Wir haben eine Website mit einer kompakten Betriebsanleitung gebaut und Videoschulungen zur Verfügung gestellt. Wir sind weiter, als wir es noch vor wenigen Monaten für möglich gehalten hätten.

Gutes Stichwort: Sie vernetzen die einzelnen Unternehmensbereiche immer stärker. Hält Ihre Computing-Infrastruktur On premise und in der Cloud mit der steigenden Auslastung mit?

Wir haben gute Erfahrungen mit hybriden Strukturen gemacht. Wir betreiben am Standort Bamberg ein sicheres Rechenzentrum und versorgen von dort Applikationen, die wir ganz bewusst „on premise“ halten wollen. Da geht es um kontinuierliche Auslastung und eine garantiert hohe Verfügbarkeit, abgesichert durch entsprechende Service Level und niedrige Kosten. Parallel dazu gibt es Anwendungen, die wir in der Cloud besser aufgehoben sehen, wo wir eine Umgebung brauchen, in der wir bei kurzen Lebenszyklen Innovationen schnell voranbringen können. „On premise“ und Cloud Computing müssen skalierfähig sein. Bei den großen anstehenden Themen wie dem bereits genannten Office 365 behalten wir natürlich unsere Netzkapazitäten und Bandbreiten im Auge und achten auf Latenzzeiten und Sicherheit. Unsere Netzarchitektur wird sich verändern und der Cloud-Anteil steigen. Dahinter stehen aber keine dogmatischen Vorgaben: Wir wollen weiterhin das Beste aus beiden Welten nutzen und werden strategiekonform entscheiden, welche Lösung sich mit Blick auf Service-Level, Kosten und Innovationsfähigkeit für welchen Ansatz eignet.

Sie planen neue Plattformlösungen in den Bereichen Entwicklung und Produktion. Wie sehen die konkreten Zielbilder aus?

Wir möchten mit dieser Initiative bestehende Insellösungen auf dem Shopfloor ablösen, Informationsbarrieren abbauen und am Ende zu einer digitalen Durchgängigkeit zwischen Entwicklung und Produktion kommen – vom Engineering am Produkt über die Prozessplanung in der Fertigung bis in die Fabrikhalle, in der Maschinen und Anlagen parametriert werden. Die Durchgängigkeit gilt natürlich auch umgekehrt, so dass Erkenntnisse im Shopfloor zurück in die Entwicklung gelangen. Mit einer gesamtheitlichen Plattform wollen wir ein Höchstmaß an Integration ermöglichen. Wir blicken aber auch auf unstrukturierte Daten, die wir auf einen Standard bringen müssen, um etwa Skalierbarkeit sicherzustellen. Künstliche Intelligenz kann so in der Breite angewandt werden.

Worauf achten Sie konkret bei der Auswahl Ihrer Technologie-Partner?

Neben einer weltweiten Verfügbarkeit und Skalierbarkeit sind uns aufgrund der dynamischen Entwicklung offene und flexible Architekturen sowie agile Ansätze wichtig. So können wir auf künftige Veränderungen angemessen reagieren.

Nutzen Sie agile Methoden, um zum Beispiel mit kurzen Sprints die Entwicklungsarbeit zu flexibilisieren?

Mit klassischen Methoden würden wir die gesteckten Ziele wohl niemals so schnell erreichen, wie das inzwischen erforderlich ist. Die Dynamik im technologischen Umfeld ist so groß, dass uns schlicht und ergreifend die Zeit fehlt, um von vorne bis hinten alles theoretisch zu durchdenken, Konzepte mit vielen hundert Seiten zu schreiben, Blaupausen abzuleiten und erst dann in die Umsetzung einzusteigen. Wir brauchen früh erlebbare Ergebnisse – agiles Arbeiten fördert die richtige Teameinstellung, um sie zu realisieren. Deshalb haben wir in vielen Projekten spezielle Prozesse und Organisationsmethoden aufgesetzt. Ohne zu sehr in die Tiefe zu gehen: Mit einer Kanban-Tafel ist es nicht getan. Die Rollen müssen gesamtheitlich verstanden und gelebt werden. Unsere Führungskräfte tragen die Verantwortung, dass mit dem Einsatz agiler Methoden auch eine entsprechende Fehlerkultur im Unternehmen verankert wird. Frühes Feedback stärkt das Vertrauen bei der Entwicklung neuer Lösungen.

In den Bereichen IT, Software und Elektronik sollen neue Stellen entstehen und Personal aufgebaut werden. Wie holen Sie qualifizierte Fachkräfte an Bord?

Wir halten trotz Corona an unserem Personalaufbau fest und richten den Fokus klar auf die für Brose strategisch relevanten Felder. Unser Unternehmen wird als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen, und speziell am IT-Standort Bamberg profitieren wir von einem idealen Umfeld. Wir können zum Beispiel auf die deutschlandweit größte Fakultät für Wirtschaftsinformatik an der Otto-Friedrich-Universität zurückgreifen. Auch zur Uni Bayreuth und zur Hochschule Coburg unterhalten wir Partnerschaften und können Absolventen frühzeitig an unser Unternehmen binden. Durch das Zentrum für Digitalisierung und Gründung in Bamberg stehen wir in aktivem Austausch mit Startups und sprechen über gemeinsame Projekte.

Letztes Jahr haben Sie mit dem sogenannten BITlab in Bamberg ein eigenes Laborumfeld eröffnet, um neue IT-Trends und Ideen ohne Risiko für den laufenden Betrieb validieren zu können. Welche Erfahrungen haben Sie Stand heute gemacht?

Mit dem BITlab lassen wir die graue Theorie hinter uns und erleben Informationstechnik in der Praxis, und zwar ohne Tabus und Einschränkungen. Im Lab können wir barrierefrei Dinge ausprobieren, die für unsere klassische Architektur nicht freigegeben sind oder vielleicht sogar in einem Widerspruch zur gelebten Praxis stehen. Um zu beschreiben, was das BITlab auszeichnet, benutze ich gerne die Analogie eines Hotelzimmers: Sie checken bei einem Concierge ein, um ein zuvor als Idee skizziertes Experiment durchzuführen. Ziel ist nicht einmal unbedingt, dass der Versuch auf Anhieb funktioniert. Aber Sie sollen das Labor am Ende mit einem Erkenntniszuwachs verlassen. Ein Scheitern ist kein Beinbruch, es bringt uns voran. Wir haben circa 20 bisher durchgeführte Experimente dokumentiert und die Ergebnisse für die Belegschaft transparent gemacht.

Waren darunter fruchtbare Hotelaufenthalte, bei denen der Sprung aus der Laborumgebung in die Praxis gelungen ist?

Ja, das ist durchaus so. Wir haben beispielsweise eine neue Cloud-Appliance-Library für SAP oder Container-Konzepte erprobt und die gewonnenen Erkenntnisse direkt in unser Architektur-Management für hybride Cloud-Umgebungen einfließen lassen.

Brose hat sich 2019 als Systemanbieter für E-Bike-Antriebe etabliert und die IT hat eine Serviceplattform für Händler und Endkunden aufgebaut. Welche besonderen Herausforderungen stellt das B2C-Segment bei digitalen Servicelösungen?

Von der Business-Seite betrachtet war das tatsächlich Neuland für Brose: ein neuer, schnelllebiger Markt, der anders tickt als das Zuliefergeschäft im Automobilumfeld. Bei E-Bikes sind nicht nur Fahrradhersteller die Kunden, sondern auch Händler und Radfahrer, die unsere Technik und uns als Marke wahrnehmen. Schließlich ist der Antrieb ein zentrales Kaufkriterium. Durch die Vielzahl der Beteiligten war klar: Die Serviceplattform muss in der Cloud angesiedelt sein, denn weltweite Erreichbarkeit spielt eine entscheidende Rolle. Zudem betreiben wir als Systemanbieter nun eigenes Servicegeschäft. Deshalb haben wir auf der Plattform einen Produktkatalog abgebildet und ein Ticketsystem installiert. All diese Elemente brachten neue Anforderungen an die Plattformarchitektur mit sich, aber auch die dahinterliegenden Prozesse unseres E-Bike-Kompetenzzentrums in Berlin mussten passen. Da war zu Beginn viel Grundlagenarbeit notwendig. Inzwischen aber ergänzen sich die beiden Mobilitätswelten Automobil und E-Bike bei Brose immer besser.