„Wir wollen ein digitales Ökosystem für Audi aufbauen“

Herr Sicheneder, wie würden Sie das übergeordnete Ziel der Audi Business Innovation (ABI) beschreiben?

Da gibt es prinzipiell zwei Antworten drauf. Zum einen geht es darum, was wir tun und wie wir es tun. Lassen Sie mich etwas weiter ausholen: Vor etwa zehn Jahren hat Audi den Startschuss gegeben, die Themen Digitalisierung und Innovation in einer eigenen Einheit zu bündeln. Wie Sie wissen, haben große Unternehmen oft Schwierigkeiten mit Geschwindigkeit und freiem Denken, da sie stark durch strukturelle und prozessuale Themen belastet sind. In diesem Kontext wurde die Audi Business Innovation gegründet, um die Innovationsfähigkeit zu steigern und die Geschwindigkeit und Schlagkraft zu erhöhen. Ziel war es, einen klaren Fokus zu schaffen und die genannten Herausforderungen zu bewältigen.

Warum ist das so wichtig?

Man merkt deutlich die Vorteile einer kleineren Einheit, wie wir es sind, mit aktuell rund 200 Mitarbeitern. Dadurch haben wir deutlich bessere Möglichkeiten, im hart umkämpften Markt talentierter digital denkender Menschen zu bestehen. In einer kleineren Unit können wir neue Arbeitsweisen ausprobieren, die frei von den starren Strukturen des Mutterkonzerns sind. Diese Freiheit ermöglicht es uns, effektiver zu arbeiten. Es geht dabei stark um Wirksamkeit: die richtigen Menschen am richtigen Ort mit den richtigen Themen zu versorgen. Dieses Zusammenspiel erzeugt eine hohe Innovationskraft, die wir nutzen, um dem Kunden ein neues Erlebnis zu bieten. Das bringt mich zum zweiten Teil der Frage: Was ist das Ziel der Audi Business Innovation? Wenn wir den Blick auf die Wettbewerber und die aktuellen Trends im Automobilbereich richten, wird deutlich, dass ein Thema essenziell wichtig geworden ist: die Verbindung des Fahrzeugs mit digitalen Services und Erlebnissen. Es geht darum, ein digitales Ökosystem zu schaffen, das Fahrzeug und Service miteinander verschmelzen lässt und kontinuierlich weiterentwickelt wird. Unsere Aufgabe ist es, diese digitalen Services ganzheitlich zu entwickeln, gemeinsam mit dem Kunden zu testen und schließlich in die Serie zu überführen. Kurzum: ein digitales Ökosystem für Audi aufzubauen.

Und wie sieht Ihr persönlicher Antrieb als Geschäftsführer aus?

Als ITler aus Leidenschaft treibt mich eine tiefe Überzeugung vom Wert und den Möglichkeiten, die die IT mit sich bringt. Mit meinen neun Jahren Erfahrung in der Kombination von Automotive und IT habe ich die Transformation hautnah miterlebt. Früher war die IT oft nur ein Kostenfaktor, zuständig für indirekte Themen und nicht wirklich in die zentralen Aspekte des Fahrzeugs involviert. Mein persönlicher Antrieb als CEO der ABI liegt genau hier: Ich liebe die Automobilbranche und bin gleichzeitig ein ITler durch und durch. Es begeistert mich, die Wertschöpfung der IT in einem völlig neuen Licht zu sehen. Die Geschwindigkeit und die Innovationskraft, die durch Software ermöglicht werden, sind unglaublich motivierend. Besonders spannend finde ich das Thema künstliche Intelligenz, das uns ermöglicht, noch schneller Fortschritte zu machen. Was mich persönlich antreibt, ist die Erkenntnis, dass IT von einem reinen Kostenfaktor zu einem enorm wertschöpfenden Faktor geworden ist. Diese Überzeugung teile ich mit vielen IT-Experten aus anderen Unternehmen. IT ist näher am Business und spielt eine entscheidende Rolle bei der Entwicklung neuer Produkte.

Die ABI gibt es jetzt bereits seit über zehn Jahren und ist für Audi und die VW-Gruppe sowas wie ein Schnellboot für digitale Produkte und Geschäftsmodelle. Wie stark sind Sie mit den Konzernstrukturen und bspw. der IT verwoben? Wie tauschen Sie sich mit den Kollegen aus?

Unsere Arbeit bei der ABI ist zweigeteilt. Einerseits sind wir als hundertprozentige Tochterfirma von Audi eng mit den Konzernstrukturen verwoben. Das ist wichtig, weil wir sicherstellen müssen, dass unsere innovativen Ideen auch in die bestehenden Prozesse und Strukturen des Konzerns integriert werden können. Am Ende des Tages fließen unsere Entwicklungen in das Fahrzeug ein, und dafür müssen wir die bestehenden Abläufe und Anforderungen verstehen und berücksichtigen. Auf der anderen Seite haben wir die Freiheit, sehr kreativ und ungebunden zu denken. Allerdings wäre es ein Fehler, vollkommen losgelöst zu agieren. Wir müssen in der Lage sein, unsere Ideen und Lösungen so zu gestalten, dass sie in die Konzernstrukturen passen und umsetzbar sind. Ein Beispiel dafür ist die Zusammenarbeit mit den Ingenieuren in Ingolstadt. Wenn die Kollegen in Ingolstadt zum Beispiel einen neuen Sensor entwickeln, müssen wir verstehen, welche Anforderungen die Ingenieure haben, um sicherzustellen, dass unser Service optimal funktioniert. Diese Balance zwischen freiem Denken und der Einbindung in Konzernstrukturen ist ein großer Vorteil für uns. Wir sind in der Lage, innovativ zu sein und gleichzeitig die notwendigen Prozesse zu verstehen und umzusetzen. Dies ermöglicht uns, auf Augenhöhe mit anderen Abteilungen und Führungskräften, wie zum Beispiel CIO Frank Loydl mit seiner IT-Strategie, zu arbeiten. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Nutzung großer skalierender Plattformen, die im Hintergrund bereitgestellt werden. Diese Plattformen, wie die E/E-Architekturen oder IT-Security- und Datenschutzlösungen, sind entscheidend für unseren Erfolg. Sie ermöglichen uns eine hohe Professionalität und Effizienz, ohne dass wir diese Infrastrukturen selbst aufbauen müssen.

Sie setzen in Ihrer Arbeit auf Selbstorganisation und Agilität, um möglichst kurze Entwicklungszeiten sicherzustellen. Wie passt das mit der häufig etwas trägen Automobilindustrie zusammen?

Das Thema Trägheit und Geschwindigkeit würde ich gern etwas differenzierter betrachten. In der Automobilindustrie gibt es typische Entwicklungszyklen, die notwendig sind, um Fahrzeuge auf den Markt zu bringen. Diese Zyklen beinhalten umfangreiche Planungen, da Fahrzeuge weltweit ausgerollt werden müssen. Hierbei geht es nicht nur um die physische Herstellung, sondern auch um die Sicherstellung der hohen Komplexität moderner Autos, einschließlich IT-Security oder Homologation. Oft wird übersehen, wie viel Arbeit hinter der Entwicklung steckt, um dem Kunden ein verlässliches Produkt zu liefern. Diese Prozesse sind unvermeidlich und sorgen für die notwendige Zuverlässigkeit und Sicherheit des Endprodukts. Im Gegensatz dazu stehen Unternehmen, die auf der "grünen Wiese" starten und zeigen, dass Entwicklungsprozesse auch schneller sein können. Diese Ansätze zur Beschleunigung sind uns bekannt und wir arbeiten daran, Zeitverluste zu minimieren. Die Kombination aus Geschwindigkeit und Agilität in der Entwicklung scheint auf den ersten Blick konträr zu sein. Während die Fahrzeugentwicklung langfristige Planungen erfordert, kann die Entwicklung von Services oft kurzfristiger und iterativer erfolgen. Der große Vorteil, den wir hier haben, ist die Möglichkeit, beide Ansätze zu kombinieren, beispielsweise durch das Software-Defined Vehicle. Durch die Fähigkeit, Software-Updates während der Nutzung eines Fahrzeugs einzuspielen, können wir die Entwicklungszyklen für neue Services in das Fahrzeug integrieren und kontinuierlich weiterentwickeln. So ergänzen sich Langfristigkeit in der Fahrzeugentwicklung und Agilität in der Serviceentwicklung sehr gut. Ein weiterer wichtiger Aspekt unserer Arbeit ist die enge Zusammenarbeit mit den technischen Entwicklungsabteilungen. Diese Kooperation ermöglicht es uns, frühzeitig die Anforderungen für zukünftige Fahrzeuge zu berücksichtigen. Wenn wir zum Beispiel einen neuen Service im Bereich Gesundheit oder Active Coaching planen, sprechen wir bereits jetzt über die Fahrzeuge, die im Jahr 2025, 2026 oder 2027 auf den Markt kommen. Wir definieren, welche Sensorik und Aktorik erforderlich sind, um diese Services zu unterstützen. Durch diese vorausschauende Planung können wir sicherstellen, dass die benötigten Komponenten vorhanden sind und unsere Services im Feld kontinuierlich verbessert werden können.

Freiräume für Kreativität, Agilität und Selbstorganisation – allesamt Faktoren, die Sie als Arbeitgeber sehr attraktiv für junge Fachkräfte erscheinen lassen. Haben Sie hier einen strategischen Standortvorteil gegenüber dem Mutterkonzern?

Ein wesentlicher Treiber für das Engagement unserer Kollegen ist die Selbstorganisation und Selbstbestimmtheit. Unsere Mitarbeiter agieren nicht als passive Unternehmensbewohner, sondern als aktive Menschen, die Lust und Freude daran haben, Dinge zu bewegen. Dieses Umfeld, das von Werten, Prinzipien und einem eigenen Purpose geprägt ist, schafft die notwendige Motivation und Zufriedenheit. Ich bin fest davon überzeugt, dass Selbstorganisation, Agilität und Selbstbestimmtheit innerhalb bestimmter Rahmenbedingungen die Grundvoraussetzungen für den Erfolg sind. Hinzu kommen Aspekte wie Wertschätzung des Menschen und die Berücksichtigung seiner Bedürfnisse. Diese Elemente sind untrennbar mit unserer Unternehmenskultur verbunden und tragen zur Attraktivität des Unternehmens bei, obwohl dies nicht das Hauptziel ist. Unser Ziel ist es, den Menschen alle Möglichkeiten zu eröffnen, damit sie ihr Potenzial voll entfalten können. Wir sprechen mit ihnen über ihre Stärken und begleiten sie individuell nach ihren Bedürfnissen. Veränderung entsteht aus Überzeugung oder Leid; ich setze auf Überzeugung. Diese Überzeugung wächst, wenn Menschen aus verschiedenen Disziplinen zusammenarbeiten und ihnen die Freiheit gegeben wird, Probleme selbst zu lösen. Dieser Paradigmenwechsel ist in größeren, historisch gewachsenen Unternehmen oft schwieriger umzusetzen. In einer kleineren Einheit wie der Audi Business Innovation ist dies jedoch durchgängig möglich. Dadurch schaffen wir ein Umfeld, in dem Menschen gerne arbeiten und sich weiterentwickeln können. Wir bieten eine attraktive Arbeitsumgebung und sind ein hervorragendes Sprungbrett für weitere Karrieren. Ein weiterer Vorteil unserer Arbeitsweise zeigt sich in der Integration unserer Mitarbeiter in den Konzern. Viele unserer Kollegen wechseln nach ihrer Zeit bei ABI zu Audi und bringen dort frische Ideen und Denkweisen ein. Dies fördert die Verbreitung unseres agilen und innovativen Denkens innerhalb des gesamten Unternehmens, was essenziell für die zukünftige Ausrichtung und die Anforderungen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist.

Der Business-Fokus der ABI liegt auf kundennahen Produkten und Geschäftsmodellen. Wie sehr haben sich die Kundenansprüche und -wünsche in den letzten zehn Jahren verändert und wie haben Sie auf diese Veränderungen reagiert?

Wenn wir auf die letzten sieben Jahre zurückblicken, sehen wir einen enormen Wandel im Bereich digitaler Produkte und der Kombination von Fahrzeugen und Software zu einem ganzheitlichen Erlebnis. Früher ging es hauptsächlich um die Beförderung von A nach B. Heute jedoch haben sich die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden stark verändert. Die Menschen wollen die Zeit im Auto produktiv nutzen und erwarten eine nahtlose Integration in ihre alltäglichen Aktivitäten. Der Fahrer wird zunehmend zum Nutzer von Connectivity und anderen digitalen Diensten im Auto. Dieser Wandel bedeutet, dass wir die Fahrzeuge so gestalten müssen, dass sie den Kundenbedürfnissen gerecht werden und Probleme der Kunden lösen. Diese Bedürfnisse unterscheiden sich je nach Region erheblich. In China, wo Menschen oft mehrere Stunden im Stau verbringen, haben die Nutzer andere Anforderungen als in Ländern, in denen Nachhaltigkeit eine größere Rolle spielt. Ein empathisches Fahrzeug, das auf die Bedürfnisse der Kunden reagiert, ist daher essenziell. Dies kann heute schon durch Sensorik und zukünftig verstärkt durch künstliche Intelligenz realisiert werden. Die Services im Auto müssen so gestaltet sein, dass sie einen Mehrwert in der Lebenswelt der Nutzer schaffen.

Was heißt das konkret?

Dies bedeutet, dass wir nicht nur von der Technologie her denken, sondern das Auto als integralen Teil des Alltags betrachten. Der Kunde möchte verstehen, welche Services ihm zur Verfügung stehen, und sie einfach nutzen können. Dies erfordert eine einfache und intuitive Integration der Dienste, ohne komplizierte Anmeldeprozesse und unnötigen Aufwand, selbstverständlich unter Berücksichtigung des Datenschutzes. Dieser Wandel in den Kundenwünschen ist aus meiner Perspektive eine der größten Veränderungen. Mit der zunehmenden Verbreitung des autonomen Fahrens wird dies noch relevanter, da die Nutzer mehr Möglichkeiten haben, die Zeit im Auto sinnvoll zu nutzen.

Eine möglichst nahtlose Customer Experience ist vor allem für die kommenden Käufergenerationen wichtig. Zugleich schwindet die Relevanz von Autobesitz, die von ganzheitlichen Mobilitätsökosystemen nimmt zu. Wie können Autobauer auf diese Diskrepanz reagieren?

Es gibt eine offensichtliche Diskrepanz in den Bedürfnissen unserer Kunden. Einige möchten ein Auto besitzen, weil ihre Lebenssituation und ihre Bedürfnisse dies erfordern. Andere bevorzugen flexible Nutzungsmöglichkeiten und möchten verschiedene Mobilitätsservices in Anspruch nehmen. Als Automobilhersteller und wir bei der ABI müssen beide Welten unterstützen. Wir müssen unseren Kunden die Wahl lassen, welchen Service sie nutzen möchten. Egal ob sie intermodal unterwegs sein wollen oder ein Auto besitzen und nutzen möchten. Hier kommt die Individualität und Flexibilität der Software ins Spiel. Wir sollten ein umfassendes Ökosystem anbieten, das den unterschiedlichen Wünschen und Bedürfnissen unserer Kunden gerecht wird. Ökosysteme sind in der heutigen Zeit ein Hype-Begriff geworden, aber im Kern geht es darum, die Wünsche der Kunden mit passenden Angeboten zu verbinden. Der große Mehrwert entsteht, wenn diese Ökosysteme offen und interoperabel sind. Ein geschlossenes System kann nur dann funktionieren, wenn es eine enorme Marktpräsenz hat, wie es beispielsweise bei Apple der Fall ist. Für uns ist es entscheidend, dass unsere Ökosysteme mit anderen interagieren können.

Stellen solche offenen und miteinander verbundenen Ökosysteme nicht unglaublich dicke Bretter dar, die es zu bohren gilt – gerade in einer Autoindustrie, die bislang nicht gerade für immense Offenheit in Sachen Kundendaten bekannt ist?

Da stimme ich absolut zu. Es geht mir aber vor allem um eine klare Vision, die man verfolgt und schrittweise umsetzt. Ein großer Vorteil der Audi Business Innovation ist unsere starke Interaktion mit Startups und jungen Unternehmen, die gewillt sind, diesen Weg mit uns zu gehen. Diese Zusammenarbeit bringt uns voran, weil diese Unternehmen oft nicht mit großen, trägen Organisationen arbeiten wollen, sondern flexible Partner suchen. Wir bieten die nötige Flexibilität und machen die Zusammenarbeit attraktiv für diese Anbieter, die in unser Ökosystem eingebunden werden möchten. Je attraktiver unser Ökosystem wird, desto mehr werden auch andere Ökosysteme den Wunsch haben, sich mit uns zu verbinden. Dies geschieht nicht durch theoretische Überlegungen, sondern durch praktische Fortschritte. Jeder kleine Schritt bringt einen konkreten Mehrwert für den Kunden mit sich. Dieser Ansatz ist aus meiner Perspektive erfolgversprechend. Als ITler weiß ich, dass man Probleme immer in kleine, überschaubare Bestandteile zerlegt. Genauso bauen wir Systeme: möglichst entkoppelt, aber dennoch so gekoppelt, dass Verbindungen entstehen können. Nur so funktioniert es.

Radikale Veränderungen in der Kundenansprache und -interaktion wird der Siegeszug der Generative AI mit sich bringen. Inwiefern widmen Sie sich bei der ABI diesem Thema?

Das Thema Kundenansprache und holistische digitale Serviceentwicklung zielt darauf ab, ein integriertes Kundenerlebnis zu schaffen. Dafür ist eine intensive Interaktion mit dem Kunden notwendig, um seine Bedürfnisse zu verstehen und die richtigen Angebote zu entwickeln. Künstliche Intelligenz spielt dabei anfangs noch keine große Rolle, bietet aber immense Chancen, insbesondere wenn es darum geht, die Interaktion mit dem Fahrzeug zu vereinfachen. Ein spannendes Feld ist die Entwicklung von natürlichen Sprachschnittstellen für Fahrzeuge mithilfe von KI. Diese Technologie kann die Interaktion mit dem Fahrzeug erheblich erleichtern. Wir arbeiten aktuell an entsprechenden Use Cases, allerdings befinden sich diese noch in der Ideationsphase, sodass es hier noch keine fertigen Produkte gibt. Neben digitalen Services ist auch die Geschwindigkeit der Entwicklung ein großes Thema. KI kann hier einen enormen Beitrag leisten, indem sie Automatisierungsaufgaben und Tests beschleunigt. Dadurch wird die Entwicklung von Fahrzeugen erheblich schneller, was letztlich dem Kunden zugutekommt. Dies ermöglicht es uns, Updatefähigkeiten und neue Services schneller bereitzustellen. Es ist jedoch wichtig, dies nicht als kurzfristiges Feuerwerk zu sehen, sondern als nachhaltige Entwicklung. Der Kunde muss nachvollziehen können, warum diese Innovationen für ihn wichtig sind und wie sie zu einer Marke wie Audi passen. Dabei geht es nicht nur um Infotainment, sondern um substanzielle Produkt- und Geschäftsmodellinnovation.

Zum Abschluss: Audi hat vor kurzem mit Geoffrey Bouquot ein neues Vorstandsmitglied ernannt, dass sich konzernüberspannend um Software und Innovation kümmern soll. Also genau Ihre Themen. Was bedeutet diese Personalie für Ihre Arbeit?

Grundsätzlich kann ich dazu nichts sagen, da ich Geoffrey Bouquot weder kenne noch im Vorfeld mit ihm zu tun hatte. Ich freue mich aber auf die Zusammenarbeit. Was ich sehr begrüße, ist die Einrichtung eines Vorstandsressorts, das sich mit dem Thema Software im Auto beschäftigt. Dies ist ein wichtiger Schritt und passt gut zu anderen Konzernmarken, die Ähnliches bereits umgesetzt haben. Diese Entwicklung kann nur begrüßt werden, da sie die Bedeutung von Software in Fahrzeugen unterstreicht und der zunehmenden Digitalisierung Rechnung trägt.