Interview mit Susanne Hahn, Leiterin des Daimler-Inkubators Lab1886

„Wir werden nicht eingebremst und konzentrieren uns auf die Sache“

Claas Alexander Stroh Claas Alexander Stroh

Veröffentlicht 9. April 2018 - 13:48 Geändert 9. April 2018 - 13:48

Daimler will mit der Ideenschmiede Lab1886 neue Geschäftsmodelle entwickeln und in Serie bringen. Leiterin Susanne Hahn spricht mit carIT über agile Prozesse, die Unabhängigkeit vom Konzern und neue Technologien wie KI und Blockchain.

_Frau Hahn, Daimler hat im vergangenen Jahr seine Innovationsabteilung „Business Innovation“ in „Lab1886“ umbenannt. Warum dieser Schritt?

Im Zuge der digitalen Transformation haben wir uns überlegt, wie wir unsere Innovationsschmiede so umgestalten, dass wir im Rahmen des jetzigen Wandels noch erfolgreicher agieren können. Dabei herausgekommen ist eine Struktur und Strategie, die wir innerhalb eines Jahres umgesetzt haben. Zudem vitalisieren wir mit dem Namen auch ein kulturelles Element, nämlich den Pioniergeist unserer Gründerväter Gottlieb Daimler und Carl Benz. Wir wollen unsere Mitarbeiter dazu mobilisieren, unternehmerisch zu denken.

_Wie sieht die angesprochene Strategie konkret aus? Steht ein globaler Ansatz dahinter?

Wir arbeiten weltweit mit eigenständigen Gesellschaften. Derzeit haben wir Inkubatoren in Peking, im Silicon Valley, in Berlin und Stuttgart. Lab1886 hat sich zum Ziel gesetzt, nicht nur Ideen zu pilotieren und umzusetzen, die aus der eigenen Mannschaft hervorgehen, sondern die bestenfalls von allen Mitarbeitern angeschoben werden. Das ist der eine Pfad. Der andere folgt der Startup-Welt – schließlich wollen wir auch Impulse von außen nutzen und an den richtigen Stellen kooperieren. Das Ziel hinter dieser Strategie ist klar: Wir möchten Ideen beschleunigt umsetzen und letztlich Innovationen noch kurzfristiger als bisher auf die Straße bringen.

_Das war mit dem Satelliten Business Innovation nicht machbar?

Business Innovation war sehr flexibel aufgestellt und verfügte bereits über flache Hierarchien. Jedoch haben wir jetzt einen Prozess definiert, der es zulässt, noch schneller zu sein. Früher haben wir für eine Modellentwicklung oder die Umsetzung eines Piloten rund zwei Jahre veranschlagt – heute durchlaufen wir den Prozess in neun Monaten und beziehen dabei die einzelnen Business Units direkt mit ein. Das erspart uns später bei der Re-Integration in die Linie mögliche Abstoßeffekte. Niemand kann uns zurufen: „Not invented here“.

_Zum Verständnis: Wie sehen die Prozessschritte aus?

Wir nutzen einen Dreisprung: Ideation, Inkubation und Kommerzialisierung. In diesen drei Prozessschritten gibt es wöchentliche Sequenzen, in denen die jeweiligen Teams schnell darüber entscheiden, ob es mit einem Projekt weitergeht und wie. Das bringt Tempo ins Spiel.

_Also hauptsächlich Scrum Boards und Stand-up-Meetings?

Stark vereinfacht ausgedrückt: ja.

_Wie ist das Lab1886 organisatorisch aufgestellt? An wen berichten Sie?

Wir sind unabängig. Das heißt, wir arbeiten für jede Business Unit und dürfen frei und übergreifend denken. Das macht die Arbeit hier so schnell und flexibel. Wir agieren abseits traditioneller Gremienlandschaften, Konzernstrukturen und politischer Gegebenheiten. Salopp ausgedrückt: Wir werden nicht eingebremst und konzentrieren uns einfach auf die Sache. Wir starten unsere Arbeit, wenn wir beauftragt werden, und holen uns dann die Mitarbeiter und Entscheidungsträger, die wir für ein spezielles Projekt benötigen. Die Strukturen sind bewusst einfach gehalten.

_Verstehen wir Sie richtig: Sie müssen nicht reporten?

(Lacht) Nein, zweimal im Jahr darf ich an den Vorstand berichten und das mache ich auch gerne. Aber wir haben für unsere Initiativen ein eigenes Budget und agieren in der Tat weitgehend autark.

_Wie viel Geld steht Ihnen zur Verfügung?

Zahlen möchte ich nicht nennen. Tatsächlich benötigt man auch nicht immer ein Riesenbudget. Der Erfolg hängt nicht am Geld. Mit den richtigen Methoden geht es auch anders.

_Müssen Sie in den Business Units Überzeugungsarbeit leisten?

Ja, anfänglich war das so. Aber das hat sich in nur einem Jahr stark gewandelt. Wir haben jetzt ein gutes Standing im Konzern und unsere Pipeline ist mehr als ausreichend gefüllt. 25 High-Potential-Projekte sind derzeit im Inkubator, die bereits Investitions- und Budgetzusagen bekommen haben. Weitere werden folgen. Um Ihre Frage anders zu beantworten: Ich glaube, das Geheimnis ist, die Stakeholder einzubeziehen, sie aufzufordern, aktiv mitzumachen. Wir beteiligen die Mitarbeiter und die jeweiligen Entscheidungsträger direkt am Prozess. Damit sind sie Teil des Ganzen – und das verändert die Einstellung.

_Welche Projekte bilden Sie konkret ab?

Primär sind es technische Themen, denn ein konkretes Business Modell basiert ja meistens auf einer bestimmten Technologie. Ein Beispiel wäre Ask Mercedes, eine Bedienungsanleitung, die Augmented Reality nutzt und über das Handy abgerufen werden kann. Ein weiteres ist Mercedes Me Flexperience, ein Abo-Portal für die gesamte Mercedes-Flotte. Wir haben diese Innovation in sehr enger Zusammenarbeit mit dem Vertrieb erarbeitet. Wir denken aber durchaus auch über völlig neue Geschäftsmodelle nach, beispielsweise im neuen Flugtaxisegment, zusammen mit Volocopter.

_Warum das Engagement in dieses Startup?

Uns hat von Anfang an die Gruppe, die hinter diesem ambitionierten Projekt steht, überzeugt. Die Gründer haben einen Plan, da ist eine klare Strategie erkennbar und natürlich auch die richtige Technologie. Wir glauben, dass Volocopter im Vergleich zum Wettbewerb zwei Jahre Vorsprung hat. Und wir glauben auch, dass Daimler Technologien bietet, die eine Win-win-Situation ermöglichen. Es gibt eine Vielzahl von Geschäftsmodellen, die wir uns gerade dazu überlegen, wie zum Beispiel On-Demand-Taxis in Großstädten.

_Gibt es aus Ihrer Sicht eine Faustformel, wie viele Startups am Ende durchkommen und wie viele Ideen es in die Serie schaffen?

Das ist ganz unterschiedlich. In der Startup-Welt schaffen es in einer sehr frühen Phase vielleicht fünf bis zehn Prozent, wenn überhaupt. In der Funding-Phase ist die Quote sicherlich höher. Und bei uns intern kann ich es Ihnen anhand eines Beispiels aufzeigen: Bei einem internen Wettbewerb, bei dem die Mitarbeiter die Jury bildeten, haben wir jüngst von rund 1000 eingereichten Ideen die Top-15-Teilnehmer gekürt, die dann wiederum gegeneinander pitchen mussten – davon sind drei direkt weiter gekommen. Es steckt also schon ein harter Auswahlprozess dahinter. Auch bei uns.

_Der Wettbewerb ist vermutlich keine einmalige Sache, sondern könnte ein repetitives Moment bekommen, oder?

Ja, wir haben den Wettbewerb erst einmal für Europa gestartet. Nun werden die USA und dann China folgen. Wir planen zudem einen globalen Wettbewerb, an dem sich alle Mitarbeiter beteiligen können.

_Zu einem anderen Thema: Künstliche Intelligenz und Blockchain sind gerade en vogue. Ihre Einschät- zung: Wie stark werden beide Technologien die Automobilindustrie durchdringen?

Beide Schlagwörter sind ja schon länger bekannt. Insbesondere künstliche Intelligenz wird die Automobilindustrie massiv verändern. Sie ist ein extrem leistungsstarkes Werkzeug, welches wir bereits in vielen Bereichen anwenden. Denken Sie an das autonome Fahren – diese Technologie wird quasi mit KI beschleunigt. An anderer Stelle setzen wir künstliche Intelligenz bereits heute in unseren Fahrzeugen ein, zum Beispiel in der neuen A- Klasse, die mit der Mercedes-Benz User Experience MBUX ausgestattet ist. Da sieht man schon deutlich eine Interaktion, eine Vernetzung von Auto und Fahrer. Es ist ein wenig wie in der amerikanischen Serie „Knight Rider“ aus den 1980er Jahren – diese Technologie haben wir jetzt tatsächlich im Auto. Und das ist erst der Anfang: Wir werden noch andere Dimensionen erleben, eine noch engere Verbindung von Fahrzeug und Fahrer.

_Porsche will als erster Hersteller die Blockchain ins Fahrzeug bringen. Ist Mercedes-Benz schneller?

Natürlich beschäftigen wir uns auch mit der Blockchain-Technologie. Für uns als Automobilhersteller und Mobilitätsdienstleister könnten Anwendungen, die auf Blockchain-Technologie basieren, zum Beispiel in der Supply Chain oder im Geldtransfer und Versicherungssektor interessant sein, Stichwort Smart Contracts, also Verträge als computerinterpretierbarer Legal Code. Letztlich geht es immer um die Frage, wie wir mit einer solchen Technologie Mehrwert für den Kunden stiften können. Ich glaube, Blockchain muss sich noch etablieren und durchsetzen. Dann werden wir auch sehen, welche weiteren Businessmodelle dazu passen.

_Sie betrachten die derzeitige Entwicklung also eher kritisch?

Es geht darum, die Vorteile dieser Technologie sauber herausarbeiten. Wir haben bereits Use Cases für die Anwendung von Blockchain-Technologie in der Schublade beziehungsweise sind solche auch schon in der konkreten Umsetzungsphase. Aus Wettbewerbsgründen möchten wir uns dazu aber im Moment nicht äußern. Grundsätzlich gilt: Die Blockchain-Technologie hat das Potenzial, bestimmte Geschäftsvorgänge zu vereinfachen und kann damit für einige Geschäftsmodelle sehr disruptiv wirken.

_Gehen Sie davon aus, dass die Flut an Labs, die sich die Automobilindustrie aktuell leistet, weiterhin Bestand haben wird? Oder gehen die Ideenschmieden früher oder später in der normalen Konzernstruktur auf, weil sie nach ein paar Jahren die normale Arbeitswelt widerspiegeln?

Eigentlich wäre das perfekt. Denn es würde am Ende des Tages bedeuten, dass der Konzern superagil ist und ganz flexibel neue Geschäftsmodelle hervorbringt. Ich glaube, ein Teil wird so sein und der andere Teil wird in der bestehenden Kultur fortgeführt. Ich sage Ihnen auch, warum: Ein Konzern kann nicht durchgehend so agil sein wie eine kleine Gruppe. Systembedingt ist das nicht möglich, es funktioniert nicht. Deshalb wird es immer Innovations-Labs geben. Meine Einschätzung: Die erfolgreichen Labs werden langfristig überleben und die weniger erfolgreichen gehen in der Linie auf.

_Abschließend: Saeed Amidi, Gründer und CEO der Innovationsplattform Plug and Play, hat uns im Interview gesagt, dass er im Moment das größte Innovationspotenzial in Israel und in China sieht. Die USA, Europa und speziell Deutschland folgen dahinter. Teilen Sie diese Einschätzung?

Ich würde das nicht so pauschal unterschreiben. Jede der genannten Regionen hat Innovationspotenzial, aber die Voraussetzungen, es zu erschließen, sind unterschiedlich. Es kommt immer auf den Zusammenhang an und es lohnt sich, die Innovationsfähigkeit im Detail zu analysieren. Als Lab1886 haben wir den Vorteil, dass wir weltweit vernetzt sind und aus einer Vielzahl von Ideen rund um den Globus profitieren können.

Das Interview führten: Ralf Bretting und Hilmar Dunker

Bilder: Claus Dick