Mit Argus stärken MHP und Porsche agile Arbeitsweisen, digitale Planungsformate und datenbasierte Transparenz in einem ADAS-Entwicklungsprojekt. Ziel ist es, die Zusammenarbeit von mehr als 300 Mitarbeitenden und über 25 Teams in der Feature-Entwicklung transparenter und planbarer zu machen.
Mit dem Projekt Argus unterstützt MHP agile Routinen, gemeinsame Datenprozesse und bereichsübergreifende Zusammenarbeit bei Porsche.Porsche
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Die Entwicklung moderner Fahrerassistenzsysteme ist längst keine rein technische Disziplin mehr. Wenn Software, Hardware, Daten, Validierung, Fahrzeugerprobung und Lieferantenkoordination ineinandergreifen, entscheidet auch die Organisation darüber, wie schnell und verlässlich neue Funktionen ins Fahrzeug kommen. Besonders im Umfeld softwaredefinierter Fahrzeuge wächst damit der Bedarf an Strukturen, die Transparenz schaffen, Abhängigkeiten sichtbar machen und unterschiedliche Entwicklungstakte zusammenführen.
An dieser Stelle setzt „Argus“ von MHP an. Der Projektname steht für agiles Coaching in einem Entwicklungsprogramm für automatisiertes Fahren und Parken nach Level 2++. Das Projekt hat im Jahr 2025 den IT Team Award von automotiveIT in der Kategorie „Culture“ gewonnen. Hinter Argus verbirgt sich kein einzelnes Softwaretool, sondern ein organisatorischer und methodischer Ansatz, mit dem MHP und Porsche die Zusammenarbeit in einem komplexen ADAS-Umfeld strukturieren. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie mehr als 300 Mitarbeitende in über 25 Teams mit unterschiedlichen Rollen, Toollandschaften und Planungshorizonten auf eine gemeinsame Arbeitsweise ausgerichtet werden können.
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Die Management- und IT-Beratung übernimmt dabei die Rolle eines agilen Begleiters. Die Coaches etablieren Planungs- und Synchronisationsformate, strukturieren Abläufe, unterstützen Teams und Führungskräfte und sorgen dafür, dass zentrale Informationen über den Entwicklungsstand verlässlicher verfügbar werden.
Wo Softwaretakt und Hardwarelogik aufeinandertreffen
Eine besondere Herausforderung liegt in den unterschiedlichen Geschwindigkeiten der beteiligten Entwicklungslogiken, wie Nikolai Güleryüz, Senior Consultant bei MHP, erklärt. Softwareentwicklung arbeitet häufig in kurzen Iterationen, schnellen Feedbackzyklen und inkrementellen Verbesserungen. Hardwareentwicklung folgt dagegen stärker festgelegten Meilensteinen, längeren Vorlaufzeiten und starren Gate-Prozessen. In einem ADAS-Programm müssen beide Welten dennoch auf gemeinsame Ziele, Releases und Fahrzeugfunktionen einzahlen.
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Hinzu kommen internationale Kommunikationshürden, kulturelle Unterschiede und teils starre Strukturen bei Zulieferern. Zu Projektbeginn fehlten durchgängige digitale Prozesse für Planung, Koordination und Fortschrittsmessung. Die Folge waren manuelle Workarounds, unklare Abhängigkeiten und begrenzte Transparenz über den Status einzelner Features. Argus setzt deshalb nicht allein bei Methoden oder Tools an. Das Projekt soll eine integrierte Entwicklungsstruktur schaffen, die technische Transparenz, klare Routinen und ein gemeinsames Verständnis für Zuständigkeiten verbindet. Ziel sei es, Abstimmungen zu erleichtern, Schnittstellen klarer zu definieren und den Beteiligten Orientierung über Status, Abhängigkeiten und nächste Schritte zu geben.
Feature-Release-Plan als gemeinsame Datengrundlage
Ein zentrales Element ist der digitalisierte Feature-Release-Plan. Er verknüpft Jira, Power BI und Confluence zu einem integrierten System, das Live-Daten aus der Entwicklung nutzt und visualisiert. Dadurch sollen Teams, Product Manager, Feature Owner, Release Train Engineers und Führungskräfte auf eine gemeinsame Datengrundlage zugreifen können. Der Ansatz soll vor allem die Transparenz im Feature Delivery Process erhöhen. Welche Funktionen befinden sich in welchem Status? Wo bestehen Abhängigkeiten und wo drohen Engpässe? Solche Fragen sollen nicht länger über fragmentierte manuelle Abfragen beantwortet werden, sondern datenbasiert und über mehrere Ebenen hinweg nachvollziehbar sein.
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Damit wird der Feature Release Plan zu einem verbindenden Element zwischen operativer Teamarbeit und Programmsteuerung. Die Daten aus Jira werden in Power BI aufbereitet und über Confluence in den Arbeitskontext der Beteiligten eingebettet. So entsteht ein System, das Planungsqualität, Nachvollziehbarkeit und Entscheidungsgeschwindigkeit verbessern soll.
Agile Formate als soziale Infrastruktur
Das MHP-Projekt Argus wurde 2026 auf dem automotiveIT Kongress in Berlin mit einem Team Award in der Kategorie „Culture" ausgezeichnet.
Neben der Tool-Automatisierung spielen wiederkehrende Abstimmungsformate eine zentrale Rolle. MHP etabliert und begleitet unter anderem PI Plannings, System Demos, Scrum of Scrums, Feature Syncs sowie Inspect & Adapt-Workshops. Diese Formate sollen nicht nur Prozesse strukturieren, sondern auch die Zusammenarbeit zwischen Teams, Bereichen und Partnern stärken. „Durch zentrale PI Plannings, was nichts anderes als strategische Quartalsplanung ist, bringen wir die Leute dazu, miteinander zu sprechen und vor allem auch über Abhängigkeiten zueinander zu sprechen“, so Güleryüz. Gerade in einem Programm mit mehr als 25 Teams sei diese Transparenz entscheidend, weil technische Abhängigkeiten sonst schnell organisatorisch unsichtbar würden.
Auch Solution Demos mit wichtigen Stakeholdern sollen dazu beitragen, den Entwicklungsfortschritt greifbarer zu machen. Funktionen werden dabei direkt am Fahrzeug erlebbar. Güleryüz betont: „Das alles sind Themen, die Silos aufbrechen“. Die agilen Formate werden damit zu einer sozialen Infrastruktur, die technische Komplexität in gemeinsame Kommunikation übersetzt. Denn Argus versteht agiles Coaching nicht als reine Methodeneinführung. Im Vordergrund steht eine Kultur, in der Teams Verantwortung übernehmen, Abhängigkeiten offen benennen und Entscheidungen auf Basis gemeinsamer Informationen treffen. Der kulturelle Wandel soll durch Routinen, Transparenz und kontinuierliche Verbesserung im Projektalltag verankert werden.
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Der Sportwagenhersteller und die Beratungsgesellschaft verbinden damit Prozessverbesserung und Kulturentwicklung. Klare Rollen, regelmäßige Abstimmungen und gemeinsame Daten sollen Vertrauen schaffen und komplexe Abhängigkeiten steuerbar machen. Güleryüz sieht den Nutzen über das Projekt hinaus. Die Vision sei, „dass die Projektmitarbeitenden ihre Erkenntnisse auch später für andere Projekte mitnehmen und dort verankern“. Argus soll so ein Arbeitsmodell vermitteln, das auf weitere SDV-Vorhaben übertragbar ist.
Onboarding wird zum Produktivitätsfaktor
Ein zentrales Learning betrifft das Onboarding. In einem interdisziplinären Entwicklungsprogramm reicht es nicht aus, neue Mitarbeitende lediglich organisatorisch aufzunehmen. Sie müssen schnell verstehen, in welchem Team sie arbeiten, welche Schnittstellen relevant sind, welche Tools genutzt werden und wo die wichtigsten Informationen liegen „Jeder Mitarbeiter, der ins Projekt kommt, sollte sofort alle Zugänge bekommen, wissen, in welchen Teams und welche anderen Schnittstellen er hat“, betont Leonard Lischke, Senior Consultant CFO Advisory bei MHP. Für künftige Projekte müsse ein solcher Prozess von Beginn an sauber aufgesetzt werden.
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Damit wird Onboarding zu einem Bestandteil der Projektarchitektur. Je schneller neue Mitarbeitende arbeitsfähig sind, desto geringer ist der Koordinationsaufwand für bestehende Teams. In einem Umfeld mit internationalen Partnern, wechselnden Verantwortlichkeiten und hoher technischer Komplexität kann ein strukturierter Einstieg wesentlich dazu beitragen, Reibungsverluste zu reduzieren.
Auch die Planung selbst bleibt in Argus ein Gegenstand kontinuierlicher Verbesserung. Zwar arbeitet das Programm mit regelmäßigen PI Plannings auf Quartalsebene sowie zusätzlichen Planungen auf Teamebene. Dennoch lasse sich ein Projekt dieser Größenordnung nicht vollständig deterministisch steuern. „Wir haben zwar im Quartal immer ein PI Planning, aber auch zusätzliche Planungen auf Teamebene “, sagt Lischke. Ein wesentliches Learning sei jedoch, dass am Ende nicht immer alles nach Plan laufe. Interne und externe Einflüsse könnten dazu führen, dass Annahmen korrigiert und Prioritäten angepasst werden müssten.
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Die Konsequenz ist ein pragmatisches Verständnis von Agilität. Planung bleibt wichtig, sie muss aber anpassungsfähig sein. „Wir müssen damit leben und wir müssen dann agil an die Situation rangehen“, sagt Lischke. Für Argus bedeutet das, Veränderungen nicht als Störung des Systems zu betrachten, sondern als normalen Bestandteil komplexer Entwicklung.
„Zusammenarbeit ist kein Softskill. Zusammenarbeit ist in diesem Fall wirklich ein entscheidender Wettbewerbsfaktor.“
Nikolai Güleryüz, MHP
Zusammenarbeit als Wettbewerbsfaktor im SDV-Kontext
Die Relevanz des Projekts ergibt sich aus dem grundlegenden Wandel der Fahrzeugentwicklung. Mit dem Software Defined Vehicle verschwimmen die Grenzen zwischen klassischer Hardwareentwicklung und iterativer Softwareentwicklung. Fahrzeuge werden stärker über Funktionen, Datenflüsse und Updates gedacht. Entwicklungsprogramme müssen deshalb mehr Abhängigkeiten über Domänen und Unternehmensgrenzen hinweg koordinieren.
Aus Sicht von MHP lässt sich diese Komplexität nicht isoliert bewältigen. Güleryüz spricht von der Notwendigkeit, interdisziplinär, über Unternehmensgrenzen hinweg und über kulturelle Grenzen hinweg zusammenzuarbeiten. Sein Fazit fällt entsprechend klar aus: „Zusammenarbeit ist kein Softskill. Zusammenarbeit ist in diesem Fall wirklich ein entscheidender Wettbewerbsfaktor.“
Argus zeigt damit exemplarisch, wie ADAS-Entwicklung im SDV-Zeitalter organisiert werden kann. Das Projekt verbindet agile Kulturentwicklung mit digitaler Tool-Automatisierung und datengetriebener Steuerung. Der eigentliche Kern liegt jedoch in der Fähigkeit, viele Teams, Partner und Fachlogiken auf ein gemeinsames Arbeitsmodell auszurichten. Genau daran entscheidet sich zunehmend, wie schnell und verlässlich komplexe Fahrzeugfunktionen in Serie gebracht werden können.
