„Eine Integration dieser Größenordnung erlebt man nicht oft“

Herr Votteler, als wir zuletzt gesprochen haben, sprachen Sie über die Herausforderungen der Cloud-Implementation in einem geopolitisch angespannten Umfeld. Seitdem hat sich die weltpolitische Lage weiter zugespitzt. Ist die Situation für Sie heute noch komplexer geworden?

Tatsächlich nicht. Vor ungefähr zweieinhalb Jahren standen wir vor einer weltweiten Welle neuer gesetzlicher Regelungen. Damals war das Problem: Aus den reinen Gesetzestexten ließ sich kaum ableiten, wie die konkrete Umsetzung aussehen würde. Beispiel China: Dort waren sowohl das Cyber Security Law als auch das Data Security Law und das Personal Information Protection Law bereits verabschiedet – beide mit Formulierungen, die viel Interpretationsspielraum ließen. Was etwa „wichtige Daten“ sind, war unklar. Heute gibt es erste Fälle in der Praxis, an denen man sehen kann, wie die Regelungen tatsächlich angewendet werden. Das schafft Orientierung. Natürlich bleibt die Entwicklung dynamisch, neue Regulierungen kommen hinzu – aber für uns als CIOs bedeutet das: Geopolitik ist zu einer festen Disziplin geworden, mit der wir professionell umgehen müssen.

Abgesehen vom Thema Cloud Computing – wo sonst spüren Sie die Auswirkungen der geopolitischen Komplexität in Ihrer IT-Arbeit?

Die zentrale Herausforderung ist, dass Regularien immer lokal entstehen. Es gibt keine weltweite Abstimmung, um internationalen Unternehmen das Leben zu erleichtern. Jeder Staat verfolgt eigene politische Ziele, und das schlägt sich in unterschiedlichen gesetzlichen Anforderungen nieder. Gerade für ein global aufgestelltes Unternehmen wie Schaeffler ist das eine permanente Gratwanderung. Wir wollen Synergien durch Standardisierung schaffen, aber gleichzeitig müssen wir uns lokal anpassen. Das betrifft nicht nur die Wahl des Hyperscalers, sondern grundlegend, wie und wo wir Daten speichern und verarbeiten. Wir setzen weiterhin klar auf globale Standardisierung, berücksichtigen dabei aber die lokalen Besonderheiten. Dabei geht es nicht nur um Compliance, sondern auch um unsere Verantwortung gegenüber Kunden und Mitarbeitenden: Der Schutz von personenbezogenen Daten, geistigem Eigentum und Geschäftsgeheimnissen hat höchste Priorität – unabhängig von regulatorischen Vorgaben. Aber natürlich variieren die Anforderungen und das erfordert eine flexible, aber robuste IT-Strategie.

Ein weiteres komplexes Thema in Ihrer IT-Abteilung war zuletzt die Integration von Vitesco Technologies. Wie sind Sie das angegangen – und was bedeutete das konkret für Ihre IT-Landschaft?

Die Integration von Vitesco Technologies ist kein abgeschlossenes Projekt, sondern ein laufender Prozess – sie ist eine unserer aktuell zentralen Aufgaben. Für jemanden wie mich, der IT mit Leidenschaft betreibt, ist das eine nahezu einmalige Gelegenheit. Eine Integration in dieser Größenordnung erlebt man nicht oft. Es ist weit mehr als ein klassischer Merger, es ist ein Transformationsprojekt in Reinform. Denn Vitesco war nicht irgendein kleiner Zukauf – das Unternehmen hatte eine relevante Größe im Verhältnis zur Pre-Merger-Schaeffler-IT. Das bedeutet: Wir konnten und wollten nicht einfach bestehende Schaeffler-Standards auf Vitesco ausrollen. Stattdessen schauen wir bei jeder Entscheidung: Wie hat Vitesco es gemacht? Wie haben wir es gemacht? Und vor allem: Wie wollen wir es künftig machen? Wir fassen buchstäblich jedes System an, überprüfen jede Applikation, jeden Vertrag. Aber genau das macht es so spannend: Wir treffen jede Entscheidung neu, basierend auf dem Wissen beider Seiten. Unser Anspruch ist, getreu dem Motto „Stronger together“, eine zukunftsfähige, leistungsstarke IT zu bauen, die stärker ist als alles, was es zuvor gab. Diese Möglichkeit bekommt man nicht oft.

Das klingt nach einem sehr reflektierten Prozess. Haben Sie konkrete Beispiele, wo Sie Vitesco-Technologies-Lösungen übernommen haben – und umgekehrt?

Ja, die gibt es. Die Unterschiede zwischen den beiden IT-Welten lassen sich gut aus der jeweiligen Unternehmenshistorie ableiten. Schaeffler hat sich positiv zu einem Technologieunternehmen entwickelt. Das hat dazu geführt, dass unsere IT in dieser Zeit stark optimiert wurde, insbesondere im Applikationsbereich. Ein gutes Beispiel ist unsere Enterprise-Resource-Planning-Landschaft (ERP): Wir haben ein sehr homogenes Single-Instance-System, das sehr leistungsfähig ist – das ist ein echtes Asset. Vitesco Technologies hingegen ist nach dem Spin-off aus Continental heraus entstanden, mit disruptivem Charakter. Besonders in der Infrastruktur war Vitesco Technologies gezwungen, komplett neu zu denken. Im Jahr 2021 haben sie eine moderne, Cloud-native Infrastruktur aufgebaut, inklusive moderner Netzwerkarchitekturen mit hoher Sicherheitsauslegung, AD/Entra ID Tier Model, Zero-Trust-Ansätzen – also alles, was technologisch damals State of the Art war. Solche Greenfield-Lösungen sind in bestehenden IT-Umgebungen oft schwer abzubilden. Aber Vitesco Technologies konnte sie auf Grund des Spin-offs konsequent umsetzen – und das ist heute ein großer Vorteil. Wir profitieren also auf beiden Seiten: In der Infrastruktur greifen wir auf die moderne Basis von Vitesco Technologies zurück, im ERP-Umfeld bringt Schaeffler seine optimierte Plattform ein. So entsteht das Beste aus beiden Welten.

Gleichzeitig bringt ein Merger immer auch emotionale Komponenten mit. Gerade das Vitesco-Technologies-Team hat ja schon durch den Spin-off viel Wandel erlebt. Wie nehmen Sie die Menschen mit?

Das ist ein zentraler Punkt. Wenn man so eine tiefgreifende Integration angeht, geht es nicht nur darum, dass Systeme einfach nur wieder funktionieren. Das allein motiviert niemanden und das kann bei dem hohen Aufwand auch nicht der Anspruch sein. Entscheidend ist die Zielsetzung: Wir wollen nicht nur konsolidieren, sondern gemeinsam etwas Neues schaffen, das besser ist als alles, was Schaeffler oder Vitesco Technologies alleine hätten erreichen können. Unser Ziel ist, dass unsere integrierte IT nicht nur gut, sondern herausragend ist, wir nennen das intern auch „Let’s be Benchmark“. Das kostet Energie, aber es ist ein Investment in die Zukunft. Und genau dieses Ziel hilft auch den Teams, den Wandel mitzugehen. Und die Tatsache, dass auch Vitesco-Lösungen zu unserer zukünftigen gemeinsamen IT-Landschaft gehören, ist auch ein Signal an die Mitarbeitenden, dass ihr Engagement, ihr Wissen und ihre Leistung anerkannt und fortgeführt werden.

Kulturell gesehen – wie gut passen Schaeffler und Vites­co Technologies zusammen, speziell in der IT? Gibt es Unterschiede in den Arbeitsweisen oder Denkansätzen?

In vielerlei Hinsicht passen wir sehr gut zueinander, sowohl kulturell im Allgemeinen als auch bezogen auf die IT-Kultur. Beide Unternehmen haben ihre Wurzeln in Bayern, was tatsächlich eine gewisse Grundmentalität prägt: bodenständig, lösungsorientiert, mit hoher Verbindlichkeit. Auch das starke Streben nach innovativen Lösungen war schon in beiden IT-Teams sehr ausgeprägt. Das erleichtert die Zusammenarbeit enorm. Aber natürlich gibt es auch Unterschiede – und die sind ausgesprochen fruchtbar. Ein Stück weit verallgemeinert kann man sagen, dass Vitesco durch den Spin-off eine starke Gründermentalität entwickelt hatte. Viele Mitarbeitende kamen gezielt wegen dieser Gestaltungsfreiheit. Sie wollten etwas aufbauen, Neues schaffen. Das hat zu einem sehr unternehmerischen, dynamischen Spirit geführt. Bei Schaeffler bringen wir auf der anderen Seite in vielen Teams eine enorme Tiefe an Erfahrung mit. Viele Kolleginnen und Kollegen kennen das Unternehmen seit vielen Jahren, wissen genau, was funktioniert und was nicht. Sie haben Systeme durchdacht, optimiert und nachhaltig stabil gemacht. Diese Kombination, das Innovative und das Erfahrungsbasierte, ist ein echter Gewinn.

Digitalisierung ist eine der tragenden Säulen Ihrer Unternehmensstrategie. Wenn Sie Zwischenbilanz ziehen: Wo steht Schaeffler heute auf dem Weg zu einem digitalen Unternehmen?

Ich denke, wir stehen heute sehr gut da, auch wenn man als CIO natürlich nie das Gefühl hat, „fertig“ zu sein. Digitalisierung bei Schaeffler adressiert immer die Dimensionen Business, Daten und IT und ist ein permanenter Prozess. Aber wenn ich mir anschaue, was wir in den letzten Jahren erreicht haben, bin ich wirklich stolz. Manchmal hilft es, einen Schritt zurückzutreten und den Blick von außen einzunehmen. Wenn wir mit Partnern zusammenarbeiten und deren Showrooms oder Executive Briefing Center mit unseren Lösungen werben, ist das ein starkes Zeichen. Das zeigt, dass wir nicht nur mitlaufen, sondern oft vorangehen. Wir haben eine Vielzahl von Digitalisierungsprojekten erfolgreich umgesetzt, sei es in der Produktion, in der Lieferkette, im Engineering oder in der Kundeninteraktion. Das alles basiert auf einer klaren strategischen Ausrichtung, auf Struktur und Konsequenz. Deshalb würde ich sagen: Ja, wir sind auf gutem Kurs. Aber der Weg geht weiter.

Ein zentrales Thema auf diesem Weg ist die Datendurchgängigkeit. Wie stellen Sie sicher, dass Daten entlang der gesamten Wertschöpfungskette fließen – und was ist Ihre Strategie dahinter?

Datendurchgängigkeit ist tatsächlich ein Herzstück unserer Digitalisierungsstrategie. Und es ist entscheidend, dass dieses Thema nicht nur in der IT verankert ist, sondern im gesamten Unternehmen. Wir sehen Daten als ein Business-Asset. Die IT stellt die Plattform, aber die Verantwortung liegt in den Fachbereichen. Wir haben daher eine unternehmensweite Datenstrategie etabliert, die auf sogenannten Datendomänen basiert. Wir gliedern unsere Organisation entlang klar definierter Datenverantwortlichkeiten. So ist jederzeit transparent, wer für welche Daten zuständig ist – und wie diese verantwortungsvoll genutzt und weiterentwickelt werden. Im Zuge dieser Strategie und im Rahmen des Mergers haben wir unser Datenmodell komplett überarbeitet. Das alte Modell war für unsere künftigen Anforderungen, etwa im Bereich Digital Twin, nicht mehr ausreichend. Der neue Ansatz ist nicht nur technisch, sondern wurde vom Top-Management aktiv mitgestaltet. Unser Vorstandsvorsitzender Klaus Rosenfeld hat persönlich an der Definition der Datendomänen mitgewirkt. Das zeigt, welche Bedeutung das Thema hat. Ein Beispiel: Beim Digital Twin geht es längst nicht mehr nur um ein digitales Abbild eines Produkts, sondern um die Integration von Produktionsdaten, Qualitätsinformationen und Rückmeldungen aus dem Feld. Diese Durchgängigkeit gelingt nur mit einem belastbaren, unternehmensweit akzeptierten Datenmodell.

Welche Rolle spielt Catena-X in dieser Strategie – und welche Erfahrungen haben Sie bisher gemacht?

Catena-X ist für uns ein wichtiges Ökosystem und wir waren von Anfang an mit dabei. Wir waren Teil des ersten Konsortiums, sind auch im Folgekonsortium aktiv und haben uns unter anderem bei den Business-Partner-Daten stark eingebracht. Das Potenzial ist enorm: Von CO2-Footprint-Tracking über Lieferketten-Transparenz bis zur Bauteilnachverfolgung – Catena-X kann helfen, Daten durchgängig über Tier-1-, Tier-2- und OEM-Ebenen hinweg zu nutzen. Wir stehen aber noch am Anfang. Die Grundarchitektur ist gelegt, erste Use Cases sind abgebildet. Jetzt geht es darum, in die Produktivierung zu kommen. Ich würde mir wünschen, dass aus der Vision von Catena-X Realität wird. Die Automobilindustrie könnte stark von vernetzten Datenräume profitieren.

Ein anderes zentrales Thema ist KI – insbesondere die Frage, wie sich IT und OT durch künstliche Intelligenz besser verzahnen lassen. Wie sehen Sie das?

Die Konvergenz von IT und OT ist eine logische Entwicklung. IT-Technologien ziehen zunehmend in die operative Steuerung ein – das ist längst Realität. KI spielt dabei eine wichtige Rolle. Schon seit vielen Jahren setzen wir Machine Learning in der Produktion ein, etwa bei der visuellen Qualitätskontrolle. Kameras erkennen Fehler bei Montageprozessen oder Oberflächenabweichungen. Heute gehen wir deutlich weiter: Auch Audiosignale aus Produktionsanlagen werden analysiert, etwa das Laufgeräusch einer E-Achse. Für den Menschen klingt das wie ein Summen, für ein KI-Modell steckt darin eine Vielzahl von Signalen, mit denen wir Rückschlüsse auf Qualität und Abweichungen ziehen können. Und natürlich beschäftigen wir uns auch intensiv mit Generative AI. Schon Mitte 2023 haben wir unseren Mitarbeitenden einen eigenen Chatbot auf Basis von OpenAI zur Verfügung gestellt – in einem gesicherten Azure-Kontext. Wir wollten einen niedrigschwelligen Zugang schaffen, damit Mitarbeitende experimentieren und Erfahrungen sammeln können. Das war ein erster Schritt. Inzwischen entwickeln wir gezielte Anwendungen wie etwa zur Analyse und auch Erstellung technischer Dokumentationen. Das ist ein enormer Effizienzgewinn.

Viele sprechen heute schon über Agentic AI – also autonome, zielgerichtet arbeitende KI-Agenten. Welche Relevanz hat dieses Thema für Sie?

Agentic AI ist ein Thema, das uns sowohl auf operativer als auch auf strategischer Ebene beschäftigt. Ich sehe zwei grundsätzliche Anwendungsszenarien. Zum einen der generalisierte Zugang zur Technologie für unsere Mitarbeitenden als eine Art persönliche Assistenz. In einem Unternehmen mit über 120.000 Mitarbeitenden müssen wir Wege finden, KI im Alltag nutzbar zu machen. Ich denke da im Office etwa an Use Cases wie Reisebuchungen oder Spesenabrechnungen. Prozesse, die heute noch zeitraubend sind, könnten künftig von intelligenten Assistenten vollständig übernommen werden. Und zum anderen Embedded Agents in spezifischen Anwendungen, etwa in der Intralogistik, im Finanzmanagement oder in HR-Prozessen. Hier sehe ich spezialisierte Agenten, die Entscheidungen vorbereiten oder autonom treffen – eingebettet in bestehende Systeme, aber mit klaren Zielen und Handlungsspielraum. Das verändert die Arbeitsweise grundlegend.

Auf der diesjährigen Hannover Messe hat Klaus Rosenfeld Schaeffler als Motion Technology Company vorgestellt – mit starkem Fokus auf humanoide Roboter. Welche Rolle spielt dabei die IT?

Die Ausrichtung auf „Motion“, also Bewegung in all ihren Facetten, ist keine Neuausrichtung, sondern eine logische Weiterentwicklung. Unsere Expertise im Bereich Präzisionskomponenten, Aktorik und Sensorik ist breit einsetzbar – ob im Automobilbereich, im Maschinenbau oder eben in der Robotik. Gerade bei humanoiden Robotern treffen unsere Kompetenzen den Bedarf punktgenau. Diese Systeme brauchen hochpräzise, vernetzte Antriebe – all das können wir liefern. Entscheidend ist auch das Training dieser Roboter und die Nutzung von Daten für künstliche Intelligenz. Und hier kommt die IT mit Digital Twins oder entsprechenden AI-Modellen ins Spiel. Statt monatelang mit realen Robotern zu testen, simulieren wir Bewegungsabläufe in virtuellen Umgebungen – skalierbar und parallel. So lässt sich Verhalten effizient trainieren, bevor der physische Roboter überhaupt zum Einsatz kommt. Das spart Zeit, Kosten und beschleunigt die Marktreife.