„Hätte mir bei manchen Dingen mehr Schnelligkeit gewünscht“

Herr Sturm, bei Ihrem Amtsantritt als CIO bei ZF im Jahr 2015 betonten Sie bei uns im Interview, dass sich die IT nicht mehr allein in der Optimierung und Automatisierung bestehender Prozesse erschöpfen darf, sondern sämtliche Aspekte der Innovation begleiten und aktiv mitgestalten muss. Ist Ihnen dieser Rollenwechsel in den zurückliegenden sieben Jahren gelungen?

Das ist ein Prozess, der eigentlich nie endet. Die Digitalisierung erfordert einen umfassenden Wandel im gesamten Unternehmen. Themen wie Datenkompetenz, künstliche Intelligenz, Prozessautomatisierung, neue Geschäftsmodelle oder Wirkmechanismen der Plattformökonomie müssen in allen Bereichen des Unternehmens verankert werden. Das ist ein Lernprozess, der schon lange nicht mehr nach dem Prinzip funktioniert, dass Fachbereiche Anforderungen formulieren und die IT diese dann nur umsetzt. Ich habe unmittelbar 2015 damit begonnen, die IT mit den Fachbereichen und dem Business zu verbinden, beispielsweise innerhalb von Labs für IoT, Daten und für künstliche Intelligenz. Heute werden in multidisziplinären Teams Lösungen gemeinsam gefunden. Bei ZF haben wir mittlerweile nicht mehr die klassische Rollenverteilung von Demand & Supply. Die IT ist sowohl strategischer Enabler für Innovationen, zugleich aber auch Partner in der Umsetzung, eng verzahnt mit dem Business.

Haben Sie ein Beispiel für uns?

Dafür können wir erneut in das Jahr 2015 blicken. Damals haben wir damit begonnen, das High-Performance Computing ins Fahrzeug zu bringen, was wiederum in dem Produkt ZF ProAI gemündet ist. Das ist eine Rechnereinheit für das automatisierte Fahren, mit der softwaredefinierte Fahrzeuge – einfach ausgedrückt – sehen, lernen und handeln können. Das Embedded Software Engineering hierfür findet im Bereich der Forschung und Entwicklung statt, da sind wir als IT nur unterstützend tätig. Jedoch ist es unsere Aufgabe, die Entwicklungs- und Backend-Plattformen dafür bereitzustellen – beispielsweise für die Sensordatenverarbeitung und Algorithmenentwicklung, bei der Petabytes an Daten verarbeitet werden müssen. Ganz grundsätzlich müssen die neuen softwaredefinierten Fahrzeuge zunehmend in hochperformante, cloudbasierte Backend-Systeme integriert werden, für die wir als IT verantwortlich sind. Daher sind wir mit dem Bereich Forschung und Entwicklung im engen Austausch.

Hat die nun schon fast zwei Jahre andauernde Coronakrise solche Innovationsprozesse eingebremst?

Im Gegenteil, an manchen Stellen hat Corona diese Prozesse immens beschleunigt. Da schaue ich vor allem auf Dinge wie New Work und kollaborative Zusammenarbeit – ein Bereich, der mich schon seit Beginn meiner Tätigkeit bei ZF stark umtreibt. Beispielsweise haben wir schon weit vor der Pandemie gemeinsam mit HR und der Konzernkommunikation das Programm Smarter@Work auf den Weg gebracht, um über die reine Bereitstellung von technischen Lösungen vor allem auch einen Lernprozess und Kulturwandel in Richtung neuer digitaler Tools am Arbeitsplatz voranzutreiben. Als wir dann im März 2020 innerhalb von ein bis zwei Wochen einen Konzern mit rund 150.000 Mitarbeitern auf mobiles Arbeiten umstellen mussten, lief alles weitestgehend reibungslos ab. Wir waren in dieser Beziehung auf die Pandemie gut vorbereitet.

Ist die Belegschaft mittlerweile angekommen im sogenannten New Normal?

Das kann man so sagen. Es ist einfach schön zu sehen, wie sich die Dinge weiterentwickeln, wie viel Kreativität sich in den letzten Jahren entfalten konnte, beispielsweise beim Thema virtuelle Zusammenarbeit auf globaler Ebene. Natürlich wünschen wir uns alle, dass wir irgendwann einmal wieder physisch zusammenkommen und uns als soziale Wesen von Angesicht zu Angesicht austauschen können. Aber gerade im Hinblick auf die weltweite Vernetzung, auf das Etablieren einer gemeinsamen Unternehmenskultur im gesamten Konzern, gab es positive Entwicklungen, die wir natürlich beibehalten wollen.

Inwiefern berührt Sie in der Konzern-IT das Dauerthema Halbleitermangel?

Die Störungen in den weltweiten Lieferketten betreffen natürlich auch uns, und die Situation verlangt Flexibilität und Einsatz. Als globaler Zulieferer haben wir gegenüber unseren Kunden eine Verantwortung, in solch einem Krisenmoment ausreichend Transparenz in der Lieferkette herzustellen. Und an dieser Stelle kommen wir als IT ins Spiel. Zum einen haben wir im Rahmen unseres Citizen-Developer-Ansatzes sogenannte Supply-Chain-Cockpits auf Basis der Plattform Power BI aufgesetzt. Damit können Einkauf, Materialwirtschaft, Produktion und Logistik viel leichter Entscheidungen basierend auf den Daten aus der Lieferkette treffen und so die Krise besser managen. Aber solche Low-Code- und No-Code-Ansätze allein reichen nicht aus. Entscheidend für den Erfolg ist die Datenbereitstellung. Daher haben wir aus allen ERP-Systemen täglich die Stamm- und Bewegungsdaten bereitgestellt und so die DNA der Supply Chain in beiden Richtungen aufgeschlüsselt – also sowohl vom Kundenbedarf zurück zum Lieferteil Chip als auch zu den Auswirkungen entlang der Lieferkette, wenn ein Teil fehlt. Durch die Kombination beider Ansätze haben wir eine End-to-End-Plattform aufgebaut, mit der vollumfängliche Transparenz in der globalen Supply Chain erreicht wurde.

Nicht nur die beiden angesprochen Krisen tragen zu einem gesteigerten Kostendruck auch auf Ihre Abteilung bei. Wie schaffen Sie es dennoch, sich Freiräume für die erfolgskritische Digitalisierung von Produkten, Produktion und der Arbeit selbst zu schaffen?

Das ist immer auch eine Frage von Pflicht und Kür. Zum einen gilt es, die Kernleistungen, die wir als IT bereitstellen, kontinuierlich am Laufen zu halten und zu erneuern. Sie müssen sich vorstellen, in den letzten Jahren hatten wir mit den Übernahmen von TRW Automotive und Wabco zwei große Post-Merger-Integrationen zu absolvieren, für die wir unsere gesamten Prozesse und Infrastrukturen anpassen mussten. Nur wenn wir dieses Pflichtprogramm und damit auch die Kosten im Griff haben, können wir uns zum anderen immer wieder Freiräume schaffen, Zukunftsthemen zu antizipieren und diese bereits in Lösungen zu denken. Um in einen solchen explorativen Modus zu kommen, muss man sich auf sein Team verlassen können. Das tue ich zu einhundert Prozent.

Wo setzen Sie bei solchen kulturellen Fragen an?

Lassen Sie mich das an einem Beispiel verdeutlichen: Seit 2019 haben wir mit Tech-Unternehmen wie Microsoft, AWS, SAP, Salesforce und weiteren Unternehmen immer wieder sogenannte Challenger Workshops durchgeführt. Dafür haben wir den Firmen im Vorfeld erklärt, wie wir aktuell operieren. Gemeinsam haben wir mit den Vertretern der Tech-Player unsere Prozesse reflektiert und Verbesserungspotenziale identifiziert. Durch einen solchen Blick über den Tellerrand, einen Impuls von außen, sind in der Folge beispielsweise Konzepte wie der Citizen-Developer-Ansatz entstanden. Das Prinzip „Learn from the best“ und das Etablieren einer explorativen Denkweise zieht sich bei ZF angefangen beim CEO durch alle Managementetagen bis in die Fachbereiche und den Shopfloor. Für diesen Transformationsprozess stellen wir als IT die Plattformen bereit und wollen bei Themen wie Nachhaltigkeit, New Mobility oder Digitalisierung der Produktion auch Vorreiter sein. ZF denkt und handelt heute wie ein Technologiekonzern und lernt von den Partnern seines Ökosystems. Software ist zum wesentlichen Veränderungshebel in der Produktwelt und zum Treiber von Veränderungsprozessen im Unternehmen geworden.

So mancher CIO sieht im Jahr 2022 das Jahr der Automatisierung. Stimmen Sie zu?

Das sehe ich genauso. Der Grad der Automatisierung ist schon heute sehr hoch, wir haben in den vergangenen Jahren viel in Robotic Process Automation investiert. Aber das Thema automatisierte Datenbereitstellung und Entscheidungsunterstützungssysteme – inklusive fortschrittlicher Methoden für automatisierte Datenanalyse, lernende Verfahren und künstliche Intelligenz – wird sich vor allem durch die cloudbasierten Ansätze noch einmal massiv beschleunigen. Bei ZF haben wir uns schon vor einigen Jahren auf den Weg gemacht, einen hybriden Multi-Cloud-Ansatz unternehmensübergreifend zu implementieren. Letztes Jahr haben wir uns entschieden, eine eigene ZF-Cloud auf Basis von Microsoft Azure aufzubauen und in den kommenden Jahren die strategischen Systeme wie SAP oder PLM zu migrieren. Gleichzeitig wollen wir die Transformation unserer Altsysteme vorantreiben, die wir entweder eliminieren oder über die Migration in die Cloud transformieren. Hier lernen wir von den großen Hyperscalern und lassen uns in diesem Prozess gerne unterstützen. Dabei entsteht auch kein „Not-invented-here-Syndrom“, wir wollen neue Wege gehen, dabei aber keinesfalls bereits existierendes Wissen vernachlässigen.

Bei übergreifenden Cloudplattformen herrschte in der Branche bislang eher ein Wildwuchs an Insellösungen. Abhilfe könnte die Industrieinitiative Catena-X schaffen, bei der Sie selbst als Vorstandsmitglied engagiert sind. Können Sie uns mehr über die Fortschritte dieses Mammutprojekts erzählen?

Nachdem es vor knapp zwei Jahren erste Ideen für eine Umsetzung gab, haben wir mit ZF als Pionierunternehmen und Gründungsmitglied der Initiative 2021 sowohl den Verein Catena-X als auch das Konsortialvorhaben mit den ersten 27 Unternehmen auf die Straße gebracht. Wir sind jetzt ein gutes halbes Jahr dabei und ich bin begeistert, wie die Initiative Fahrt aufgenommen hat. Mittlerweile sind über 70 Unternehmen nicht nur aus der Automotive Branche dem Verein beigetreten und im Konsortium arbeiten gut 850 Mitarbeiter in einem agilen Softwareentwicklungsansatz an unternehmensübergreifenden Anwendungen. Schon in diesem Jahr wollen wir erste Lösungen auf den Weg bringen und es Betreibergesellschaften im Markt ermöglichen, die entsprechenden Anwendungsfelder zur industriellen Reife zu bringen.

Um welche Use Cases handelt es sich hierbei?

Wir konzentrieren uns derzeit im Wesentlichen auf zwei Anwendungsfälle: Zum einen geht es um Verbesserungen beim Geschäftspartner-Datenmanagement. Die Unternehmen sollen dadurch in die Lage versetzt werden, tausende solcher Geschäftspartner-Daten in einem dezentralen Ansatz global zu managen und daraufhin durch Catena-X-Services als vertrauenswürdige Datenquelle bereitgestellt zu bekommen. Zum anderen geht es um die Rückverfolgbarkeit, also die bessere datengestützte Nachvollziehbarkeit in der Lieferkette. Dies umfasst beispielsweise den CO2-Fußabdruck, Anforderungen der Kreislaufwirtschaft oder die Umsetzung von Lieferkettensorgfaltspflichten. Zu diesen Themen arbeiten wir im Rahmen eines völlig neuen kollaborativen Ansatzes über Unternehmensgrenzen hinweg. Und das ist ein wichtiger Aspekt: Bislang wurden solche Vorhaben in der Regel jeweils im Einzelunternehmen mit einem Softwarepartner umgesetzt und scheiterten dann zumeist an fehlenden Schnittstellen zu anderen Firmen. Durch Catena-X wird der Use Case von vornherein in den Mittelpunkt als Ende-zu-Ende-Betrachtung gestellt und alle beteiligten Unternehmen entwickeln Software-Codes gemeinsam. Das ist ein enormer Fortschritt.

Würden Sie behaupten, eine gemeinsame Automotive-Cloud hätte eine Krise, wie durch den globalen Chipmangel hervorgerufen, deutlich abmildern können?

Natürlich wird durch eine Plattform wie Catena-X die pure Anzahl an Halbleitern nicht größer. Jedoch ließe sich die Steuerungsfähigkeit und die Resilienz in der Ende-zu-Ende-Lieferkette durch eine gesteigerte Transparenz spürbar verbessern. Auftretende Störungen und Ausfälle sowie deren Auswirkungen in der Lieferkette lassen sich in Echtzeit viel leichter eingrenzen und abmildern. Auf diese Weise lässt sich der Mangel natürlich nicht ausmerzen, er wird jedoch viel besser beherrschbar.

Besonderes Augenmerk wird in der Industrie derzeit auf die softwaregetriebene Wertschöpfung gelegt. ZF selbst positioniert sich mittlerweile als ganzheitlicher Plattformanbieter. Inwiefern tangiert Sie das Produkt Software in Ihrer Arbeit?

Das Fahrzeug der Zukunft ist autonom, vernetzt und vor allem software-definiert in seinen Architekturen und Fähigkeiten. Darin liegen enorme Herausforderungen in erster Linie für die Kollegen in Forschung und Entwicklung. Die Konzern-IT und auch ich in meiner Funktion als CIO unterstützen die entsprechenden Prozesse durch die Bereitstellung von Entwicklungsplattformen beispielsweise für die Middleware neuartiger Vehicle-Motion-Control-Systeme oder den bereits angesprochenen Hochleistungsrechner ProAI. Aber auch andere Produkte und Dienstleistungen wie Flottenmanagement-Systeme oder die Zustandsüberwachung für Windkraftanlagen sind mittlerweile software-definiert und müssen in die entsprechenden cloudbasierten Backend-Systeme integriert werden. Und nicht zu vergessen die Produktion: Egal ob bei Themen wie digitaler Zwilling, Augmented Reality, unserer Digital Manufacturing Platform oder auch beim Energiemanagement in Gebäuden spielt Software eine zentrale Rolle. Und dafür stellen wir als IT die Plattformen bereit, die auch im Sinne eines übergreifenden Governance- und Risikomanagement-Ansatzes professionell betrieben und sicher vor Cyberattacken gemacht werden müssen.

Lassen Sie uns zum Abschluss erneut auf das Gespräch mit unserer Zeitschrift von vor sieben Jahren blicken: Darin sagten Sie im Hinblick auf Ihre Vision für die Konzern-IT, dass Sie gleichermaßen nach Innovation sowie Leistungs- und Kostenexzellenz streben. Würden Sie sagen, dass Sie diese Balance erreicht haben und künftig aufrechterhalten können?

Dieser Balanceakt wird auch in Zukunft von entscheidender Bedeutung für mich sein. Qualität, Leistungs- und Kostenexzellenz ist das Fundament, auf dem wir stehen. Das gilt für mich als CIO genauso wie für einen Produktionsverantwortlichen in der Fabrik. Ich will mich im Blick auf Kostenverbesserungen mit anderen Unternehmen im oberen Leistungsbereich messen lassen, jedoch keinesfalls zulasten von Innovation, Performance, Anwenderfreundlichkeit oder geschweige denn Cybersicherheit. Für mich als IT-Manager ist es eine Kernaufgabe, diese Pflichten zu erfüllen. Dabei ist es nicht immer ganz einfach, diese Pflicht mit der Innovationskür auszutarieren. Wir haben alle notwendigen Dinge auf den Weg gebracht und es ist uns bereits vieles gelungen. Wenn ich zurückschaue, hätte ich mir bei manchen Dingen mehr Schnelligkeit gewünscht, beispielsweise bei der ERP- oder PLM-Transformation. Dass uns hier die beiden Post-Merger-Integrationen von TRW und Wabco und auch die zurückliegenden Krisenjahre etwas eingebremst haben, ist nachvollziehbar und das muss man akzeptieren. Dennoch gilt, dass Innovation und Wandel hin zu einem vollständig datengetriebenen Unternehmen nur gemeinsam gelingen kann.