„Ich will, dass Forvia mit unseren IT-Lösungen Wert schafft“

Herr Viard, Sie sind seit einigen Monaten CDIO bei Forvia. Was hat Sie in dieser ersten Phase am meisten überrascht?

Es ist meine erste Position in der Automobilindustrie. Zuvor habe ich vor allem für große Industrieunternehmen wie Alstom und Saint-Gobain gearbeitet. Was mich an der Automobilindustrie besonders fasziniert, ist die Geschwindigkeit der Transformation. Es fühlt sich derzeit manchmal an wie in einer Waschmaschine: Es passiert unglaublich viel gleichzeitig. Wir treiben die digitale Transformation voran, beschäftigen uns intensiv mit künstlicher Intelligenz und müssen uns zugleich an geopolitische Entwicklungen sowie neuen Wettbewerb anpassen. Positiv ist: Im Unternehmen gibt es ein gemeinsames Verständnis dafür, dass wir schneller, schlanker und digitaler werden müssen. Die Herausforderung liegt darin, trotz permanenter Krisen langfristig an den Grundlagen zu arbeiten. Meine Rolle besteht darin, dieses Gleichgewicht zu halten: die Zukunft aufzubauen und gleichzeitig auf unmittelbare Anforderungen zu reagieren.

Sie betonen, dass IT geschäftsgetrieben sein muss. Was bedeutet das konkret?

Forvia hat eine besondere Struktur: Es gibt mit der Forvia-Gruppe sozusagen eine französische Seite und mit Forvia Hella eine deutsche. Innerhalb dieser Struktur gibt es nur wenige Funktionen, die übergreifend für beide Unternehmen arbeiten, darunter IT und indirekter Einkauf. Ich führe also eine Organisation, die zwei interne Kunden bedient, die zusammenarbeiten, wo es möglich ist, aber regulatorisch eigenständig bleiben. Meine Überzeugung ist: IT und Digital dürfen keine reine Delivery-Funktion mehr sein. Früher formulierten Fachbereiche Anforderungen, und die IT setzte sie in Anwendungen oder Infrastrukturservices um. Diese Trennung funktioniert heute nicht mehr. Es gibt so viele digitale Services und technologische Möglichkeiten – von Hyperscalern bis zu agentischen Lösungen –, dass Fachbereiche allein kaum überblicken können, was möglich ist. Deshalb muss IT aktiv Ideen einbringen. Dafür muss man das Geschäft sehr gut kennen: die Werke, Prozesse, das Engineering und die Funktionen. Nur dann entsteht ein echter Dialog darüber, wie Technologie Effizienz, Innovation und Wertschöpfung verbessern kann.

Das klingt nach einem fundamentalen Rollenwechsel…

Ja. Ich fühle mich nicht nur dafür verantwortlich, funktionierende Lösungen zu liefern. Ich will, dass Forvia mit diesen Lösungen Wert schafft und dass sich das Business dadurch tatsächlich verändert. Wenn eine Lösung technisch funktioniert, aber keinen Wert erzeugt, haben wir unseren Auftrag verfehlt. Wir sind kein externer IT-Dienstleister, sondern ein interner Partner. Deshalb zählt am Ende die Wertschöpfung. Das Business ist heute viel früher in Design, Auswahl und Ausgestaltung von Lösungen eingebunden. Gleichzeitig unterstützt die IT stärker die Transformation, die durch diese Lösungen notwendig wird.

Wie verhindern Sie, dass Ihre Teams angesichts der vielen Anforderungen nur noch operativ reagieren?

Der erste Punkt ist ein sauber organisiertes Demand-Management mit klarer Governance. Wir haben den Austausch mit den Geschäftsbereichen deutlich gestärkt und überprüfen regelmäßig Servicequalität, Nachfrage, große Projekte und Prioritäten. Der zweite Punkt ist eine strikte Steuerung bei großen Programmen wie S/4HANA. Dort braucht es klare Entscheidungen zwischen Business und IT. Der dritte Punk: Wir müssen im eigenen Haus aufräumen. Wir müssen agiler werden und Mittel freisetzen, um in neue Themen wie künstliche Intelligenz investieren zu können. Deshalb haben wir einen ambitionierten IT-Performance-Plan gestartet. Unser Ziel ist es, die IT-Kosten um 60 bis 80 Millionen Euro pro Jahr zu senken. Das entspricht etwa 15 bis 20 Prozent unserer Kosten. Diese Einsparungen sollen uns ermöglichen, neue Themen zu finanzieren, ohne die IT-Kosten für das Business immer weiter zu erhöhen.

Forvia ist nach der Übernahme der Mehrheit an Hella durch die damalige Faurecia entstanden. Wie weit sind Sie bei der Integration der IT-Landschaften?

Wir erzielen kontinuierlich Fortschritte. Mit Beginn der Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmen wurden zunächst Synergien geschaffen, Teams zusammengeführt und Einkaufspotenziale gehoben. Aber relativ schnell wurde klar: Man kommt nur begrenzt weiter, solange technologische Lösungen und Anwendungen auf beiden Seiten unterschiedlich bleiben. In der IT ist das Betriebs- und Supportmodell um die jeweilige Lösung herum aufgebaut. Wenn Forvia und Forvia Hella unterschiedliche PLM-Systeme nutzen, gibt es meist auch unterschiedliche Teams, die diese Systeme unterstützen. Das gilt für PLM ebenso wie für Cybersecurity, Netzwerke oder andere Bereiche. Deshalb adressiert unser IT-Performance-Plan sehr stark die Vereinfachung der IT-Landschaft. Wir wollen gemeinsame Lösungen, gemeinsame Supportmodelle und eine gemeinsame Betriebslogik schaffen.

Forvia ernennt Raphael Viard zum neuen Digital-Chef

Forvia beruft Raphael Viard zum CDIO. Ab sofort soll er die globale digitale Transformation des Unternehmens mit Fokus auf KI, Innovation und IT-Exzellenz vorantreiben.

Wo ist diese Vereinfachung besonders wichtig?

Besonders sichtbar ist das in der Cybersecurity. Dort ersetzen wir 17 unterschiedliche Lösungen durch eine einzige Plattform von Palo Alto Networks. Das hilft uns, Teams zu vereinheitlichen, schneller zu reagieren und die Servicequalität zu erhöhen. Der zweite große Bereich sind die Kernanwendungen entlang der Wertschöpfungskette: CRM, Programmmanagement, PLM, ERP und MES. In diesen Bereichen vereinfachen wir unsere Landschaft drastisch. Unser Ziel ist es, auf eine oder maximal zwei Lösungen zu kommen. Das ist ein wichtiger Schritt, um ein gemeinsames IT- und Digitalteam für Forvia zu werden.

Viele CIOs kämpfen mit dem Spagat zwischen kurzfristigen Anforderungen und langfristiger Architekturarbeit. Wie lösen Sie das?

Bei langfristigen Investitionen denke ich vor allem an unser Informationssystem. S/4HANA und PLM sind tiefgreifende Transformationsprojekte, die Zeit brauchen, weil man Prozesse überprüft, Arbeitsweisen verändert und neue Grundlagen schafft. Gleichzeitig bereiten wir damit die KI-Zukunft vor, weil wir Prozesse harmonisieren und Datenkontinuität über Systeme hinweg sicherstellen. Viele kurzfristige Anforderungen aus dem Business betreffen dagegen Daten und Analytics: neue Datasets, Datenprodukte, Analysen oder konkrete Use Cases in einem Werk. Hier verfolgen wir einen Plattformansatz. Die großen Backbone-Systeme tragen unser Informationssystem, darauf schaffen wir die Fähigkeit, kleinere Lösungen schnell zu entwickeln.

Daten gelten als Grundlage jeder KI-Strategie. Wie weit ist Forvia auf dem Weg zum datengetriebenen Unternehmen?

Wir sind aus meiner Sicht ziemlich gut aufgestellt. Forvia hat früh verstanden, dass man eine Ontologie braucht, wenn man Daten wirklich nutzen und skalieren will. Man braucht eine semantische Schicht, in der Daten so gespeichert werden, dass Business und IT dieselbe Sprache sprechen. In Zukunft gilt das auch für KI-Agenten. Wenn Daten von einer Maschine, einem System oder einem FTS kommen, haben wir entweder bereits eine Ontologie, um sie einzuordnen, oder wir schaffen sie. Ich vergleiche das gern mit einem Buchladen: Bücher kommen an, und alles ist vorbereitet, um jedes Buch an den richtigen Platz zu stellen. Mit Daten machen wir etwas Ähnliches. Das hilft uns, Daten schneller zu analysieren, besser zu verstehen und aus verschiedenen Quellen zu vergleichen.

Gibt es mit Blick auf Daten noch einen französischen und einen deutschen „Buchladen“?

Der Vorteil dieses Buchladens ist gerade, dass er unabhängig von Geografien und Systemen funktionieren soll. Natürlich gibt es Diskussionen, weil man gemeinsame Definitionen braucht. Bei Faurecia und Hella gab es früher teils gleiche, teils unterschiedliche Definitionen. Diese müssen wir angleichen. Aber ich empfinde das nicht als Blockade. Das gesamte Unternehmen versteht Digital und AI als Leistungshebel und Differenzierungsfaktor. Wenn es darauf ankommt, spüre ich nicht, dass es zwei Unternehmen sind. Bei den Entscheidungen seit meinem Einstieg stand immer das gemeinsame Interesse im Vordergrund.

Entstehen die größten Datensilos nicht ohnehin eher zwischen Fachbereichen?

Ich würde sagen: Das ist weniger ein Problem als eine Chance. Viele Systeme, die wir derzeit erneuern, waren relativ alt. Sie hatten nicht die richtigen APIs und nicht die richtigen Fähigkeiten, um Daten sauber auszutauschen. Wenn man Prozesse heute mit Blick auf KI betrachtet, muss man sie neu bewerten. Jedes Mal, wenn man Daten aus einem System exportiert, in Excel transformiert und anschließend in ein anderes System überträgt, verliert man die Fähigkeit, effiziente Agenten einzusetzen. Eine durchgängige Bill of Materials zwischen Engineering, Manufacturing Engineering und Produktion sicherzustellen, ist anspruchsvoll. Aber genau darauf werden wir viel Aufmerksamkeit richten. Haben wir Silos? Ja. Können wir darüber hinweg arbeiten? Ja. Können wir besser werden? Ja.

Kaum ein Gespräch über IT kommt derzeit ohne künstliche Intelligenz aus. Wo sehen Sie bei Forvia bereits konkrete Use Cases?

Ich sehe zwei KI-Horizonte. Der erste ist langfristig: Moderne Kernsysteme mit harmonisierten Prozessen sind ein Enabler für künftige Performance und notwendig, um bestimmte Use-Cases überhaupt skalieren zu können. Deshalb stelle ich mehrjährige Informationssystemprogramme nicht in Gegensatz zu sofortigen KI-Aktivitäten. Beides gehört zusammen. Gleichzeitig konzentrieren wir uns auf konkrete Themen, die in maximal einem Jahr oder anderthalb Jahren Wert liefern können. Unser Umfeld verändert sich so schnell, dass wir keine Use Cases starten wollen, die erst nach drei Jahren Wirkung zeigen. Aktuell sehen vor allem Anwendungsfälle in der Softwareentwicklung, in der Supply Chain und in der Wartung von Maschinen.

Wie organisieren Sie diese Aktivitäten?

Wir haben das Business Transformation Studio gestartet. Das Team liefert nicht nur KI-Produkte, sondern setzt eine strikte Innovationsmethodik durch. Im Kern arbeiten wir mit einem Stage-Gate-Prozess: Ein KI-Projekt startet nicht ohne klare Beschreibung des Ziels und der Pain Points. Danach verlangen wir einen detaillierten Business Case, bevor wir implementieren. Früher wurde häufig zuerst Technologie gebaut und danach gefragt, wie man sie ausrollen kann. Wir drehen das um und fragen zuerst: Angenommen, die Technologie funktioniert – was bedeutet das für Change-Management, Deployment, Wartung, Einsparungen und die Arbeit der Nutzer? Erst wenn der Business Case überzeugt, beginnen wir mit der Umsetzung. Danach folgt die Skalierung.

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Welche Rolle spielt dabei das Topmanagement?

Eine sehr wichtige. Alle Use-Cases mit großem Geschäftspotenzial werden vom Executive Committee gesponsert. Es überprüft sie monatlich, unterstützt sie und finanziert die Hälfte der Kosten. Das Executive Committee agiert damit gewissermaßen wie ein Investment Board. Der Grund ist einfach: Bei den meisten Use Cases ist nicht die Technologie das Problem, sondern die Transformation. Deshalb heißt es Business Transformation Studio. Wir wollen, dass die Business Units früh darüber nachdenken, was ein Use Case für ihre Transformation bedeutet. Und komplexe Transformationen brauchen die richtige Führung.

Ein anderes zentrales Thema für IT-Organisationen ist Cloud Computing. Sehen Sie angesichts geopolitischer Spannungen eine Rückkehr zu On-Premise-Strukturen?

Nein. Wir sind ein sehr internationales Unternehmen. Die Gruppe macht rund 20 Prozent ihres Geschäfts in China, und unsere chinesischen Kunden verlangen, dass wir mit chinesischer Technologie arbeiten. Deshalb bauen wir zum Beispiel eine Cloud auf Alibaba auf. Gleichzeitig glaube ich, dass viele wichtige Cloud-Services den Weg in die Cloud rechtfertigen. In der Fertigung sehe ich große Chancen für Cloud-to-Edge-MES. Es geht nicht um ein System pro Werk, sondern eher um eine Art Control Tower. Auch souveräne Clouds sehe ich positiv, etwa Bleu in Frankreich, ein Joint Venture von Orange und Capgemini für Microsoft Azure Cloud ohne Zugriff durch Microsoft. Grundsätzlich planen wir aber weiter, in die Cloud zu gehen und uns aus der On-Premise-Infrastruktur herauszubewegen.

Auch aus Kostengründen?

Ja. Fast alle großen Anwendungen bewegen sich in Richtung Software-as-a-Service. Wir gehen bei SAP in Richtung SAP Rise. Unser CRM ist Salesforce, unser Programmmanagementsystem Planisware. Schrittweise haben wir weniger Anwendungen in unseren Rechenzentren. Deshalb bewegen wir uns in Richtung einer schrittweisen Schließung dieser Rechenzentren. Wir tun das vorausschauend, damit sich unsere Data-Center-Teams weiterentwickeln können. Sie sollen lernen, eine Public-Private-Cloud zu betreiben, statt eigene Rechenzentren zu verwalten.

Wo ziehen Sie bei all diesen Themen die Grenze zwischen internen Fähigkeiten und externen Partnern?

Ich sehe externe Partner an zwei Enden unserer Bedürfnisse. Wenn wir neue Technologien pilotieren, brauchen wir externes Wissen. Ein Beispiel ist agentische Orchestrierung. Solche Fähigkeiten hat man nicht automatisch im eigenen Haus. Gleichzeitig muss man wichtige neue Technologien ab einem bestimmten Zeitpunkt selbst beherrschen. Ich bin kein Fan von vollständigem Outsourcing. Wenn wir das Wissen aufgebaut haben, skalieren wir unser internes Team. Aus 90 Prozent externen und zehn Prozent internen Ressourcen kann dann ein gemischtes Team werden. Wenn Themen später zu Commodities werden, können externe Partner wieder helfen, Kosten zu optimieren.

Geht es bei externen Partnern also vor allem um Geschwindigkeit?

Genau. Man braucht externe Unterstützung, wenn interne Teams überlastet sind und man schnell liefern muss. Eine der wichtigsten Fähigkeiten eines Digital- und IT-Teams ist, schnell hoch- und wieder herunterzuskalieren. Wenn ein Geschäftsbereich vor einem Kunden steht und sofort eine Leistung braucht, ist es ihm egal, ob das IT-Team gerade an einem anderen Thema arbeitet. Deshalb müssen wir Bedingungen schaffen, unter denen wir schnell mit Partnern arbeiten und skalieren können. Bei einer Transformation in unserer Größenordnung kann man nicht allein erfolgreich sein.

Forvia hat angekündigt, die Interiors Business Group an Apollo Funds zu verkaufen. Welche Rolle spielt die IT bei diesem Carve-out?

Wenn man eine ganze Sparte verkauft, ist IT immer zentral. Apollo kauft einen voll operativen Geschäftsbereich, das nach dem Carve-out ein Informationssystem braucht, um eigenständig arbeiten zu können. Zunächst gibt es ein Transition Service Agreement zwischen Forvia und dem ausgegliederten Unternehmen. In diesem Rahmen betreiben wir bestimmte Services weiter. Schritt für Schritt werden diese Services herausgelöst. Für die Teams bedeutet das eine enorme Arbeitslast. Wir müssen Informationssysteme und Infrastruktur trennen. Wenn man zum Beispiel SAP trennt, muss man sicherstellen, dass die Daten, die zum ausgegliederten Unternehmen gehören, mitgehen, während andere Daten bei Forvia bleiben.

Gleichzeitig konsolidieren Sie die IT-Landschaft. Wie organisiert man das parallel?

Entscheidend ist eine sehr strikte Kapazitätsplanung. Häufig arbeiten dieselben Experten an den wichtigsten Themen. Ich habe zum Beispiel mein SAP-Projekt, mit dem wir 16 verschiedene SAP-Systeme in ein einheitliches Core Model überführen wollen. Gleichzeitig brauche ich dieselben Experten, um das bestehende SAP-System für den Carve-out zu schneiden. Deshalb haben wir einen rollierenden Sechs-Monats-Forecast eingeführt. Jedes Projekt listet sechs Monate im Voraus auf, welche Ressourcen benötigt werden. Ende 2027, wenn wir unseren Projekt-Peak erreichen, werden ungefähr 400 bis 500 Menschen gleichzeitig an diesen Projekten arbeiten.

Blicken wir drei Jahre nach vorn: Welche Entscheidung von heute wird den größten Einfluss auf Forvias digitalen Erfolg haben?

Der Erfolg von Forvia wird von Talenten abhängen. Talente entwickelt man, wenn man eine ambitionierte Agenda hat. Und ich glaube, wir haben diese Agenda. Sie ist ein fantastisches Spielfeld für Menschen, die zeigen wollen, wozu sie in der Lage sind. Die jungen Talente von heute werden den Erfolg von morgen ausmachen. Deshalb achten wir sehr stark darauf, ein Gewinnerteam aufzubauen. Gleichzeitig arbeiten wir an starken Grundlagen, die den Wert von morgen freisetzen, und adressieren die Herausforderungen des Tagesgeschäfts.

Zur Person:

Raphael Viard ist seit August 2025 Senior Vice President und Chief Digital & Information Officer bei FORVIA in Nanterre. Dort verantwortet er die digitale Transformation sowie die Weiterentwicklung der IT- und Datenstrategie des Automobilzulieferers. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie Technologie, Daten und moderne IT-Architekturen Geschäftsprozesse effizienter machen und die industrielle Wertschöpfung stärken können.

Zuvor war Viard von November 2024 bis August 2025 Chief Digital Officer bei Bouygues Construction in Paris. In dieser Funktion trieb er die digitale Agenda des international tätigen Bau- und Infrastrukturkonzerns voran.

Eine prägende Station seiner Laufbahn war Saint-Gobain: Von September 2019 bis Dezember 2024 verantwortete er als Chief Digital & Information Officer HPS die digitale und informationstechnologische Ausrichtung der High Performance Solutions-Sparte. Dort sammelte er umfangreiche Erfahrung an der Schnittstelle von Industrie, IT und Transformation.