Wie Bentley-CIO Matthias Müller die IT aus der Umsetzungsfalle führen will

„Die Frage am Ende des Tages ist nicht, wie man die beste Strategie formuliert“, sagte Matthias Müller, CIO von Bentley Motors. Entscheidend sei vielmehr: „Was passiert nach der Strategieentscheidung?“ Darüber sprach er auf dem automotiveIT-Kongress 2026 in seinem Vortrag „Bridging the Gap: How IT Turns Strategy into Reality“. Strategische Entscheidungen seien häufig längst getroffen, doch bis daraus Ergebnisse entstehen, vergehe zu viel Zeit. Die Ursachen sieht Müller vor allem in den Strukturen und Prozessen nach dem Managementbeschluss.

Für Bentley ist das auch eine Frage begrenzter Ressourcen. Der britische Automobilhersteller beschäftigt rund 4.000 Menschen. „Wir können in der Größe, in der wir uns bewegen, nicht jede Anforderung sofort umsetzen oder auch nicht jede technische Herausforderung sofort lösen“, erklärte Müller. Ein geeignetes Operating Model müsse deshalb transparent machen, welche Prioritäten gelten, welche Kapazitäten verfügbar sind und wer die Verantwortung für Ergebnisse trägt.

Drei Ursachen für langsame Entscheidungen

Müller ist erst seit Mai 2026 CIO von Bentley Motors. Zuvor arbeitete er in der Audi-IT unter CIO Frank Loydl, zuletzt als Platform Owner Global Cloud Infrastructure. Davor leitete er vier Jahre lang die IT von Audi Hungaria. Bereits in seinen ersten Wochen bei Bentley stellte er fest, wie viele operative Fragen auf eine Strategieentscheidung folgen: Welche Mitarbeitenden stehen zur Verfügung? Welche Projekte müssen verschoben oder gestoppt werden? Wie werden Architektur, Cybersecurity und Fachbereiche eingebunden? Diese zahlreichen Einzelentscheidungen nähmen „unfassbar viel Zeit“ in Anspruch.

Drei Probleme hätten die Umsetzung besonders gebremst:

• Erstens die fragmentierte Verantwortung: IT-Projekte, Services, Budgets und Architekturentscheidungen lagen teilweise bei unterschiedlichen Entscheidern. Für einzelne Bereiche gab es Verantwortliche, für das Gesamtergebnis häufig nicht.

• Zweitens setzte Bentley stark auf temporäre Projektteams. Dieses Modell ermöglicht zwar eine flexible Ressourcenverteilung, verursacht aber immer wieder Einarbeitungsaufwand. Nach Projektabschluss wurden Teams aufgelöst und die Produkte an den Betrieb übergeben – einschließlich der Betriebskosten und möglicherweise bereits entstandener technischer Schulden. „Wissen muss übertragen werden. Zusammenarbeit muss neu aufgebaut werden. Zusammenhänge müssen neu verstanden werden“, beschrieb Müller die Reibungsverluste.

• Drittens wurden viele Entscheidungen außerhalb der ausführenden Teams getroffen. Auswirkungen auf Kapazitäten, technische Abhängigkeiten und den laufenden Betrieb zeigten sich deshalb häufig erst spät. Die drei Probleme verstärkten sich gegenseitig und führten dazu, dass operative Entscheidungen immer wieder in höhere Hierarchieebenen wanderten.

Dauerhafte Teams statt wechselnder Projektstrukturen

Künftig sollen langlebige Delivery Teams aus IT und Fachbereichen Produkte und Services über ihren gesamten Lebenszyklus verantworten – von der Entwicklung über Betrieb und Weiterentwicklung bis zur Ausphasung. Betriebsstabilität, Kapazitäten und Kosten werden dabei von Beginn an mitgedacht.

Die klassische Aufgabenteilung, bei der der Fachbereich Anforderungen formuliert und die IT für deren Umsetzung zuständig ist, soll damit aufgebrochen werden. Beide Seiten tragen gemeinsam die Verantwortung für Ergebnisse und die Konsequenzen ihrer Entscheidungen. „Beide Seiten, IT und Business, müssen eben auch dasselbe Ergebnis nachweisen“, betonte Müller.

In den neuen Delivery Teams arbeiten IT-Architekten und Softwareentwickler gemeinsam mit Fachbereichsexperten. Die Führung übernehmen jeweils eine verantwortliche Person aus Business und IT. Beide können operative Entscheidungen verbindlich treffen. Die Teams kümmern sich um neue Funktionen, kleinere Änderungen, den laufenden Betrieb und technische Verbesserungen. Wissen und Verantwortung bleiben damit über einzelne Projekte hinaus erhalten.

Der Ansatz weist Parallelen zum Target Operating Model der Audi-IT auf. Wie automotiveIT berichtete, richtet Audi-CIO Frank Loydl die Organisation stärker an Wertströmen statt an einzelnen Anwendungen aus. Prozesse, Daten und IT sollen dabei vom geschäftlichen Ergebnis her gedacht werden. Bentley setzt mit seinem Modell vor allem bei den Delivery Teams und ihren Entscheidungsbefugnissen an. Beide Ansätze stärken die gemeinsame Verantwortung von Business und IT, ohne organisatorisch identisch zu sein.

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Ein gemeinsamer Backlog macht Zielkonflikte sichtbar

Eine wesentliche Veränderung betrifft die Priorisierung. Bisher wurden Projekte und Betrieb häufig getrennt betrachtet, obwohl sie auf dieselben personellen und finanziellen Ressourcen zugreifen. Bentley führt diese Aufgaben nun in gemeinsamen Backlogs zusammen. Neue Funktionen konkurrieren damit unmittelbar mit Wartung, Automatisierung und dem Abbau technischer Schulden. „Das klingt nach einer relativ einfachen Veränderung“, sagte Müller. Tatsächlich habe dieser Schritt weitreichende Konsequenzen. Denn jedes Team verfügt über eine klar definierte Kapazität und soll ein eigenes Budget erhalten. Damit wird sichtbar, welche Arbeitsmenge realistisch bewältigt werden kann.

Im bisherigen Modell seien neue Anforderungen häufig einfach „oben drauf“ gekommen. Die eigentliche Priorisierung wurde damit auf die einzelnen Mitarbeitenden verlagert. Im neuen Modell verlangt jede zusätzliche Aufgabe eine bewusste Entscheidung: „Was muss dafür verschoben werden? Was muss gebremst werden?“ Gegebenenfalls müssen andere Vorhaben auch gestoppt werden.

Ein konkretes Beispiel ist die Budgetplanung für 2027. Angesichts des Kostendrucks diskutieren die Teams, ob sie neue fachliche Funktionen entwickeln, in Automatisierung investieren oder die laufenden Betriebskosten reduzieren sollen. Nach Müllers ersten Beobachtungen beschäftigen sich dadurch auch die Fachbereiche intensiver mit klassischen IT-Themen wie der Betriebskostenoptimierung. Zudem würden Anforderungen bereits innerhalb der Fachbereiche stärker gegeneinander abgewogen, bevor sie überhaupt ins IT-Portfolio gelangen. Ist eine Priorität gemeinsam beschlossen, soll die Umsetzung durch den regelmäßigen, teilweise täglichen Austausch zwischen Business und IT konsequenter verfolgt werden.

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Mehr Entscheidungsfreiheit innerhalb klarer Leitplanken

Auch Budgets will Müller näher an die Teams bringen. Bentley arbeitet daran, finanzielle Mittel den Delivery Teams zuzuordnen. Verantwortliche aus Business und IT sollen innerhalb festgelegter Grenzen eigenständig über deren Einsatz entscheiden können. Das soll Abstimmungswege im operativen Alltag verkürzen.

Allerdings braucht diese Autonomie Grenzen. „Autonomie funktioniert aus meiner Sicht nur innerhalb klarer Guardrails“, betonte Müller. Diese Leitplanken umfassen unter anderem Enterprise-Architektur, Cybersecurity, Qualitätsmanagement und Finanzmanagement. Sie definieren technische Standards, vorgegebene Plattformen und Rahmenbedingungen für Investitionen.

Für Konflikte, die einzelne Teams nicht selbst lösen können, baut Bentley eine gemeinsame Governance von Business und IT auf. Diese soll beispielsweise bei Abhängigkeiten zwischen Produkt- und Plattformteams vermitteln oder größere Budgetverschiebungen begleiten. Solche Verschiebungen will Bentley möglichst in die jährlichen Planungsrunden integrieren. Die Governance soll dabei die Entscheidungen der Teams nicht erneut prüfen oder genehmigen. Ihre Aufgabe ist es, Transparenz herzustellen, Konflikte aufzulösen und verbindliche Rahmenbedingungen zu setzen. Müller spricht von einer „schlanken, aber starken Governance“.

Die Umsetzung hat gerade erst begonnen

Das neue Operating Model ist bei Bentley noch nicht vollständig eingeführt. Müller sprach ausdrücklich von einer frühen Implementierungsphase. Das Konzept sei bereits auf verschiedenen Managementebenen bis in den Vorstand abgestimmt und positiv aufgenommen worden. Erste Veränderungen seien dennoch erkennbar: Die Zusammenarbeit zwischen Fachbereichen und IT sei enger geworden, operative Entscheidungen würden stärker in die Teams verlagert und die Zahl der Entscheidungsträger reduziert. Konkrete Kennzahlen zu verkürzten Durchlaufzeiten oder Kosteneinsparungen nannte Müller allerdings noch nicht.

Neben Prozessen und Entscheidungsrechten geht es Müller auch um Zugehörigkeit: „Manchmal ist man als IT doch relativ weit weg vom Produkt“, sagte er. Langfristig sollen sich Beschäftigte deshalb stärker mit ihrem gemeinsamen Delivery Team identifizieren – unabhängig davon, ob sie aus der IT oder einem Fachbereich kommen. Bis Ende 2026 will Müller das Modell vollständig etabliert haben. Dabei setzt er auf den Rückhalt im Unternehmen und die Bereitschaft der Fachbereiche, enger mit der IT zusammenzuarbeiten.

Für Müller sind dauerhafte Teams und gemeinsame Verantwortung grundsätzlich „keine Rocket Science“. Entscheidend sei jedoch das Zusammenspiel: Stabile Teams ohne Entscheidungsrechte könnten wenig bewirken. Große Autonomie ohne gemeinsame Ziele berge dagegen die Gefahr, dass einzelne Teams lediglich ihre eigenen Ergebnisse optimieren. Bentley versucht deshalb, Entscheidungsrechte, Verantwortung und Budgets konsequent dort zusammenzuführen, wo die eigentliche Umsetzung stattfindet.