„KI wird jeden Prozess bei BMW unterstützen“

Herr Buresch, Sie sind seit mehr als vier Jahren CIO bei BMW, haben das IT-Team in einer schwierigen Gemengelage aus Coronapandemie, später Halbleiterkrise und geopolitischen Herausforderungen übernommen. Die vergangenen Jahre haben somit auch einen CIO sicher auf Trab gehalten, oder?

Die Entwicklungen waren turbulent, aber aus meiner Sicht sehr positiv. Ich glaube, die Zeit nach 2020 hat deutlich gemacht, welche enorme Bedeutung IT für Unternehmen und die Gesellschaft insgesamt hat. Angefangen hat das mit der Coronakrise, in der plötzlich die Kommunikation über Homeoffice und ähnliche Maßnahmen sichergestellt werden musste. Mit der Logistikkrise und Materialengpässen wurde immer klarer, welchen Beitrag IT zu einem stabilen Geschäftsbetrieb leisten kann. Deshalb habe ich diese Zeit als eine große Chance verstanden, um IT innerhalb des Unternehmens zu positionieren und zu zeigen, was wir mit einer resilienten IT alles erreichen können.

Was war in der Rückbetrachtung die größte Herausforderung, von der Sie heute im Ergebnis aber am stärksten im Tagesgeschäft profitieren?

Wir mussten schnell pragmatische Lösungen zur Skalierung bringen. Früher konnte man Probleme vielleicht noch einzeln lösen, aber heute muss alles gleichzeitig auf der ganzen Welt funktionieren. Dafür braucht es die Fähigkeit zu skalieren. Das war auf der einen Seite die größte Herausforderung, aber auf der anderen Seite auch der größte Nutzen. Jetzt sind wir es gewohnt, schnell Lösungen zum Anwender zu bringen und die Time-to-Market erheblich zu verkürzen, skaliert über die gesamte BMW Group.

Stichwort Tagesgeschäft: Mit welchen Schlagworten würden Sie Ihre IT-Strategie umreißen?

Der wichtigste Punkt für mich ist die strategische Zusammenarbeit zwischen Business und IT. Natürlich haben wir auch Strukturprojekte, aber selbst diese nutzen wir, um neue Lösungen für das Geschäft zu entwickeln. Jeder investierte Euro muss einen Nutzen haben, und diesen erreicht man am besten, wenn man gemeinsam mit den Fachbereichen arbeitet. Deswegen ist das für mich der erste und wichtigste Punkt. Um die angesprochene Skalierung zu ermöglichen, müssen wir außerdem in Plattformen und standardisierten Lösungen denken. Auf der Basis technischer Plattformen wie Data&AI, SAP, Cloud, DevOps und Integration konsolidieren wir den IT-Tech-Stack der BMW Group und entwickeln unsere Applikationslandschaft zur Servicelandschaft weiter, die wir „Domain as a Service“ nennen. Diese Art der Serviceorientierung von IT ermöglich uns einerseits eine deutlich breitere Wiederverwendung von Funktionen, andererseits aber auch das Auslösen von Funktionen über KI und den weiteren Push von Lowcode/Nocode-Plattformen zur noch breiteren, aber technisch und funktional effizienten IT-Wertschöpfung in der Gesamtorganisation. Zudem versuchen wir, die Abhängigkeit von externen Anbietern zu reduzieren und die Umfänge stattdessen über eigene DevOps-Teams zu leisten. Es ist wichtig, das Knowhow im Unternehmen zu halten. Das ist für mich ein erfolgskritischer Faktor. Der letzte Punkt: Wir integrieren neue Technologien wie AI schnell ins Unternehmen und implementieren diese in der gesamten Wertschöpfungskette. Von der Entwicklung über die Produktion bis hin zum Vertrieb. Künstliche Intelligenz wird unsere digitale Transformation weiter beschleunigen und bereits in wenigen Jahren jeden Prozess bei BMW unterstützen. Trotzdem analysieren wir Nutzen und Impact sehr genau und bewerten die Use Cases nach ihrem Potenzial und dem Return on Investment. Das hilft uns, kostenbewusst zu agieren.

Bei BMW wird Digitalisierung zur Chefsache

Die BMW Group IT steht schon seit vielen Jahren wie kaum eine andere IT-Organisation eines OEM für Agilität und mittels BizDevOps-Ansatz für eine besonders enge Verzahnung mit den Fachbereichen. Sind Sie in diesen Bereichen bereits dort, wo Sie sein wollen?

Ja, absolut. Das agile Arbeitsmodell wurde bei uns im Jahr 2019 eingeführt und ich habe diese Implementierung übernommen. Es war ein großer Wandel für die Organisation. Über die Zeit haben wir dieses Modell immer wieder angepasst – sei es in den Verantwortungsmodellen, den Lieferstrukturen oder der Nutzung generell. Wir haben es kontinuierlich weiterentwickelt und setzen es jetzt zu einhundert Prozent ein. In der BMW Group IT ist es weltweit ausgerollt und die direkte Integration der Fachbereiche, mit welchen wir gemeinsam an IT-Produkten arbeiten, kann als großer Erfolgsfaktor betrachtet werden. Wir haben es um die Aspekte Business und Security erweitert – also: BizDevSecOps. Die konsequente Umsetzung bildet die Basis unseres Erfolgs.

Seit Beginn dieses Jahres gibt es bei BMW ein neues Vorstandsgremium, um gemeinsam mit Finanz- und IT-Vorstand Walter Mertl die Digitalisierung im Unternehmen noch stärker zu forcieren – Millioneninvestitionen inklusive. Spüren Sie von daher einen stärkeren Rückenwind für Ihre Themen?

Definitiv! Herr Mertl selbst hat einen starken IT-Hintergrund und treibt diese Themen massiv voran. Die Unterstützung, die wir durch dieses Gremium erfahren, ist sehr groß. Einige Vorstände sind involviert und arbeiten gemeinsam an diesen Themen und evaluieren regelmäßig, welche Chancen uns neue Technologien bieten und wie wir diese im Unternehmen etablieren können. Die Investitionen in diesem Zusammenhang sind wichtig, aber vielleicht gar nicht das wichtigste Element. Entscheidend ist meiner Meinung nach der kulturelle Wandel, dass sich die Vorstände wirklich mit diesen Themen auseinandersetzen. Es ist ihnen wichtig, sie haben eigene Ideen und setzen diese auch um. Wir haben auch Digitalisierungsteams in den Fachbereichen des Unternehmens, die sich genau darum kümmern, wie IT und Digitalisierung im Fachbereich nutzbar gemacht werden können – und zwar aus der Perspektive des Fachbereichs. Dieses Zusammenspiel zwischen Vorstand, diesen Digitalisierungsteams und der Business-IT ist genau das, was ich mir als ITler immer gewünscht habe.

In welche Bereiche der IT fließen denn die neuen Gelder?

Ganz einfach: Die Gelder fließen immer dorthin, wo der beste Business Case liegt. BMW ist schließlich ein betriebswirtschaftliches Unternehmen, und wir investieren dort, wo es sich am meisten lohnt. Es ist wie ein Wettbewerb, bei dem sich die Fachbereiche mit ihren Ideen bewerben können. Diese Ideen werden dann diskutiert und priorisiert, und die vielversprechendsten Projekte bekommen den Zuschlag. Die Ergebnisse dieser Projekte werden dann genutzt, um in neue Themen zu investieren. Deshalb gibt es keine speziellen Schwerpunkte, weil IT einfach für jeden relevant ist. Deswegen ist es auch so wichtig, die Mitarbeiter im Konzern mitzunehmen und auszubilden.

Mertl spricht davon, dass die Digitalisierung dazu beitragen müsse, „neue Effizienzen zu heben, Kosten deutlich zu optimieren und die Qualität zu erhöhen“. Können Sie uns praktische Beispiele für diese drei Ziele nennen?

Wir haben zum Beispiel im Einkauf den Ausschreibungsprozess digitalisiert. Das bedeutet, dass Templates, Vorbefüllungen und Stammdaten über das System gehandhabt werden, so dass sich die Mitarbeiter nicht auf die Administration, sondern auf die Inhalte der Ausschreibung konzentrieren können. Wenn Angebote eingehen, ermöglicht das Tool einen Vergleich. So können Mitarbeiter viel schneller wesentliche Unterschiede in den Angeboten erkennen. Auch der Vergabeprozess wird durch das Tool unterstützt. Dadurch erzielen wir eine Effizienzsteigerung und Beschleunigung der administrativen Vorgänge, eine Erhöhung der Qualität durch schnellere Auswertung und Vergleich der Ausschreibungsunterlagen mit den Angeboten der Lieferanten – und die Mitarbeiter können sich auf die fachlichen Aspekte konzentrieren und somit selbst besser werden.

Weltweite Hubs prägen die BMW-IT

Das globale Netzwerk der BMW Group IT umfasst mehrere Hubs, etwa in Rumänien, Südafrika oder Indien. Wie sieht Ihre Near- und Offshoring-Strategie aus?

Unser Modell ist kein klassisches Shoring-Modell, bei dem externe Dienstleister Entwicklungs- oder Betriebsaufgaben als verlängerte Werkbank übernehmen. Der Unterschied besteht darin, dass mit dem wachsenden Wissen innerhalb der Teams auch die Produktverantwortung an diese Hubs übergeht. Das bedeutet, dass die Standorte direkt mit unseren Anwendungen interagieren. Ein schönes Beispiel dafür ist ein Projekt Digital Shopfloor, das wir für alle Werke implementieren. Dabei geht es um die Nachverfolgung und Optimierung von Qualitätsthemen unserer Fahrzeuge direkt am Band. Unsere Mitarbeiter in den IT-Hubs arbeiten dabei eng mit den Werken zusammen, beim Thema Visualisierung von Abläufen, aber auch in der täglichen Steuerung von Betriebsprozessen durch Realtime-Monitoring. Die Konsequenz daraus ist, dass wir nicht diesen klassischen, fast schon wasserfallartigen Ansatz haben, bei dem solche Aufgaben ausgelagert werden. Stattdessen lassen wir die Aufgaben direkt vor Ort erledigen. So sind die Anwender und Mitarbeiter in den Hubs deutlich motivierter und haben eine stärkere Bindung zum Unternehmen als in einem klassischen Nearshore-Modell.

In den Hubs verfolgen Sie mit verschiedenen Partnern also jeweils einen eigenständigen Themenfokus. Wie kristallisiert sich dieser heraus?

Ich bin verantwortlich für das globale Portfolio- und Funnel-Management. Das bedeutet, dass wir zentral festlegen, welche Themen in welchem Hub bearbeitet werden. Wir arbeiten dabei mit ausgewählten Entwicklungspartnern zusammen. Die Geschäftsmodelle und Prozesse sind aber für alle Hubs gleich: Wir legen zentral fest, wie das Portfolio aussieht und welche Produkte in welchen Hub gehen. Dabei berücksichtigen wir die vorhandenen Kompetenzen und das traditionell vorhandene Knowhow der jeweiligen Standorte sowie die inhaltlichen Zusammenhänge. Es ist uns aber auch wichtig, dass die Hubs gut zusammenarbeiten und sich gegenseitig unterstützen können. Sie können sich aber auch gegenseitig absichern, falls es in einem Bereich zu Engpässen kommt. Wichtig ist: Unsere IT-Standorte sind tatsächliche Entwicklungszentren, die eigenständig arbeiten. Zum Beispiel hat der Hub in Südafrika einen Schwerpunkt auf SAP-Themen, unser Hub in Rumänien wird sich unter anderem auf Digital Shopfloor und Direct Sales, insbesondere CRM-Systeme, konzentrieren.

Sind die globalen Hubs auch eine Möglichkeit, dem Fachkräftemangel begegnen zu können?

Absolut! Der Fachkräftemangel ist ein Thema, auch wenn die BMW Group nach wie vor ein hochattraktiver Arbeitgeber ist. Aber wir glauben fest daran, dass die größere Diversität der Mitarbeiter global zu neuen und wettbewerbsdifferenzierenden Ergebnissen führt. Unsere Hubs haben beispielsweise oft sehr junge Teams, was uns Zugang zu neuen Technologien und unterschiedlichen Sichtweisen ermöglicht. In der BMW Group IT arbeiten circa 68 Nationalitäten zusammen. Wir sind eine hoch diverse Organisation – das ist für uns der kritische Erfolgsfaktor.

BMWs Trend-Radar: KI, Smart Factory und Catena-X

Schauen wir auf Technologien: Künstliche Intelligenz wird zweifelsohne eine wichtige Rolle in Ihrer Strategie spielen. Wo sehen Sie derzeit den größten Hebel für smarte Algorithmen?

Prozesseffizienz ist das Thema, von dem ich mir den größten Nutzen verspreche. Besonders in Bereichen mit vielen administrativen Prozessen kann durch den Einsatz von KI-Technologie erheblicher Mehrwert geschaffen werden. Je besser es uns gelingt, das Knowhow in diese Prozesse einzubringen, desto mehr Zeit bleibt für kreative Aufgaben und adminis­trative Tätigkeiten können automatisiert werden. Ein Beispiel für intensive Nutzung ist das Qualitätsmanagement direkt am Band. Wir haben vor vier Jahren eine Plattform aufgebaut, die wir weltweit ausgerollt haben. Zunächst haben wir mit Kameras Oberflächenbilder gemacht und Bildvergleiche durchgeführt, um Abweichungen an Fahrzeugen festzustellen. Mittlerweile haben wir diese Plattform erweitert und nutzen sie für nahezu 700 Use Cases, von der Analyse von Geräuschen im Innenraum bis hin zur Nutzung unterschiedlichster Sensorik. Solche Ansätze können nicht nur in der Produktion, sondern auch im Einkauf und in der Entwicklung Einzug halten.

BMW legt einen großen Fokus auf die Digitalisierung der Fertigung. An welcher Stelle erwarten Sie für die nahe Zukunft den größten Effizienzgewinn?

In der Virtualisierung sind wir tatsächlich schon sehr weit fortgeschritten. In diesem Bereich arbeiten wir eng mit Nvidia zusammen. Im Rahmen unserer iFactory streben wir danach, die komplette Fabrik digital abzubilden, das heißt, digitale Zwillinge für alle Prozesse und Strukturen in der Fabrik zu erstellen. Wir haben bereits mit den Strukturen und der Planung begonnen. Der nächste Schritt ist, den Menschen in die Planung zu integrieren und nach und nach auch reale Operations. Ich sehe darin ein enormes Potenzial: Durch die vollständige Integration und weitere Automatisierung können wir nicht nur die Effizienz steigern, sondern auch die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit unserer Produktionsprozesse verbessern. Dies ist ein wesentlicher Schritt, um die Fabrik der Zukunft zu gestalten und langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.

Zum Abschluss: Datenräume wie Catena-X nehmen Fahrt auf. Sie selbst sind äußerst aktiv in dem Bereich, stellen mit Oliver Ganser den Vorsitzenden von Catena-X. Welche Rolle spielen Open Source und der unternehmensübergreifende Austausch von Daten und Standards in Ihrer IT-Strategie?

Das ist ein sehr wichtiger Aspekt für mich. Schauen Sie: Etwa 70 Prozent der Wertschöpfung finden außerhalb des Unternehmens statt, nur 30 Prozent intern. Deshalb reicht es nicht aus, sich nur auf sich selbst zu konzentrieren. Schauen wir doch nur auf das Lieferkettengesetz, CO2-Bilanzen und den Batteriepass: Es ist klar, dass wir unsere Lieferanten integrieren müssen, um die gesamte Wertschöpfungskette effizient und nachhaltig zu gestalten. Andernfalls haben wir keine Chance, die notwendigen Standards zu erfüllen. Entscheidend ist letztlich die Datensouveränität. Unsere Lieferanten zögern verständlicherweise, ihre Informationen komplett offenzulegen. Daher haben wir von Anfang an betont, dass die Datensouveränität jedes einzelnen Marktteilnehmers in der Wertschöpfungskette gewährleistet sein muss. Die Daten bleiben beim jeweiligen Unternehmen, der Quellcode für die Implementierung der Plattform ist offen zugänglich. Die darauf aufbauenden Tools ermöglichen es den Marktteilnehmern, ihre eigenen Applikationen nach einheitlichen Standards zu entwickeln. Mit Catena-X haben wir jetzt einen Standard, der als Datenaustausch-Interface akzeptiert ist. Damit verknüpfen wir uns nicht nur mit unseren Lieferanten, sondern hoffen, dass viele weitere Marktteilnehmer dieses digitale Ökosystem ebenfalls nutzen werden.