Nitin Sethi beginnt Gespräche mit Führungskräften nicht mit der Frage, was sie von der IT brauchen. Stattdessen will er wissen, welches Problem sie lösen wollen – und ob es in seinem Instrumentarium nicht vielleicht bereits etwas gibt, das sie zu 70 oder 80 Prozent ans Ziel bringt. Diese auf den ersten Blick kleine Verschiebung ist in Wahrheit grundlegend: weg von reaktiver Unterstützung, hin zu proaktiver Problemlösung. Genau diese Haltung prägt auch Sethis neue Rolle als Vice President und Head of IT bei Autoliv Americas. Führungskräften in Supply Chain und Logistik bei Automobilherstellern und -zulieferern mangelt es nicht an digitalem Ehrgeiz. Viele haben in den vergangenen Jahren eine Zukunft skizziert, die von einem erweiterten Einsatz digitaler Tools und Daten geprägt ist – mit einem Schwerpunkt auf verbesserter Prognose, Echtzeit-Transparenz und schnellerer Entscheidungsfindung. Doch je mehr die Erwartungen an Umsetzung, Lieferung, Widerstandsfähigkeit und Qualität steigen, desto drängender stellt sich auch die Frage, welche Rolle die IT innerhalb der Lieferkette spielen soll.
Im traditionellen Modell war die IT weitgehend für Systemstabilität, transaktionale Effizienz und Kostenkontrolle verantwortlich und wurde typischerweise erst eingebunden, nachdem die wichtigsten operativen Entscheidungen bereits getroffen worden waren. Der Ausbau digitaler Supply-Chain-Fähigkeiten hat begonnen, diese Grenzen zu verwischen. Die Verantwortung für digitale Initiativen ist heute häufig über Supply-Chain-, IT- und Datenteams verteilt, was Koordinationsherausforderungen schafft und in einigen Fällen die Umsetzung verlangsamt. Das Ergebnis ist ein wachsender Bedarf an einer engeren Abstimmung zwischen Business, Supply Chain und Technologiefunktionen.
In diesem entscheidenden Wandel tritt Sethi seine Position bei Autoliv Americas an. Seit November 2025 ist er bei dem Anbieter von automobilen Sicherheitssystemen an Bord und bringt mehr als zwei Jahrzehnte Erfahrung in Enterprise-IT und Automobilindustrie mit. Zuvor verantwortete er bei Visteon als globaler IT-Direktor die digitale Strategie, Daten und Enterprise-Architektur und war zuletzt bei HCLTech für den Automotive-Bereich zuständig. Stationen bei Accenture und Oracle ergänzen eine Laufbahn an der Schnittstelle von Automobilindustrie, Technologiestrategie und Unternehmenstransformation. In seinem ersten Interview seit dem Antritt der neuen Rolle spricht Sethi mit Automotive Logistics darüber, wo die Chancen für IT liegen – und es beginnt, vielleicht kontraintuitiv für ein Gespräch über Transformation, mit einem Gang zurück. Nicht als Umweg von der Ambition, sondern als etwas, das sie überhaupt erst möglich macht. „Das Ziel ist, das Geschäft so fehlerfrei weiterlaufen zu lassen wie heute und dann gezielt in skalierbare digitale Fähigkeiten zu investieren, die unsere Zukunft antreiben werden“, sagt er.
Kernstabilität vor der Transformation priorisieren
Sethi sagt, sein „unmittelbarer Fokus liegt darauf, ein ‚Run-and-Transform‘-Modell zu etablieren“. Die Logik dahinter sei, dass operative Stabilität und Transformation parallel laufen müssen, Stabilität aber zuerst kommt.
Auf der Run-Seite ist die Anforderung klar. „Wir wollen unser Kerngeschäft stärken und sicherstellen, dass unsere bestehenden Systeme, Werke, Engineering-Systeme und Business-Plattformen stabil, sicher und widerstandsfähig sind“, erklärt der Vice President. „Für mich ist die Vermeidung jeglicher Ausfallzeiten grundlegend. Die Basics müssen zuverlässig laufen, bevor wir in die Transformationsphase übergehen.“
Governance und Plattformstandardisierung folgen derselben Logik. „Wir wollen eine starke Governance und Kostendisziplin, aber vor allem eine gemeinsame digitale Plattform“, sagt Sethi. „Wir wollen das Rad nicht von Grund auf neu erfinden.“ Sein Ziel ist es, auf dem aufzubauen, was in der Organisation bereits Standard ist, anstatt neue Komplexitätsebenen hinzuzufügen. Vereinfachung ist die andere Seite desselben Plans. Die IT müsse „damit beginnen, zu identifizieren, was wir heute haben, und Wege zu finden, das Fundament zu vereinfachen (...) Vereinfachung ist der Schlüssel – weniger Systeme bedeuten weniger Komplexität, geringere Kosten und schnellere Umsetzung.“
Effizienzgewinne als Motor der Transformation
Das Ziel sind weniger IT-Systeme und -Plattformen, die unterstützt werden müssen, und weniger Varianten, die zu warten sind. „Anstatt 50 verschiedene Dinge zu haben, hast du ein gemeinsames Fundament, auf dessen Basis du arbeitest – und das beschleunigt die Transformation“, sagt er. Im Kontext der Lieferkette sei diese Vereinfachung entscheidend, um konsistente Datenflüsse über Werke, Lieferanten und Regionen hinweg zu ermöglichen – sie verringert den Bedarf an manueller Abstimmung und erlaubt es Planungs-, Risikomanagement- und Logistikteams, mit denselben zugrunde liegenden Informationen zu arbeiten.
Diese Sichtweise hat auch über Autoliv hinaus an Bedeutung gewonnen. Auf der jüngsten Konferenz Automotive Logistics & Supply Chain Europe zog Marcin Mercik, Leiter Supply Chain Management bei ZF Lifetec, eine ähnliche Grenze: „Du kannst die Lücke bei Prozessen und Daten nicht mit künstlicher Intelligenz [oder anderen digitalen Tools] schließen.“ Innerhalb von Autoliv selbst betonte auch Johan Öhlin, globaler Logistik-Kategoriemanager des Unternehmens, die Rolle von Daten bei der Stärkung der täglichen logistischen Entscheidungsfindung. „Wir haben bessere Daten und können diese auf globaler Ebene nutzen, sodass wir bessere Unterstützung bekommen – wir treffen bessere Entscheidungen auf diesen lokalen Ebenen“, sagte er auf der ALSC Europe und hob hervor, wie verbesserte Datentransparenz schnellere, stärker dezentrale Reaktionen im gesamten Netzwerk ermöglicht.
Sethi verbindet die Vereinfachung außerdem direkt mit der Freisetzung von Kosten.
„Sie wird unsere Kosten und Kapazitäten freisetzen“, sagt er und argumentiert, dass Einsparungen und frei gewordene Lieferkapazitäten die nächste Welle an Projekten finanzieren können. „Ich glaube fest an ein sich selbst finanzierendes Modell, bei dem die Effizienzgewinne, die wir heute erschließen, die Transformation von morgen mitfinanzieren“, fügt er hinzu. „Wenn wir signifikante Kosteneinsparungen erzielen können, kann das unsere Transformationsbemühungen parallel finanzieren.“ Und die Art und Weise, wie die IT organisiert ist, ist seiner Ansicht nach genauso wichtig wie die Roadmap.
„Die Menschen, die die Transformation vorantreiben, brauchen eine ganz andere Denkweise als diejenigen, die den Betrieb steuern und aufrechterhalten … Es ist nicht so, dass eine Gruppe besser ist als die andere, es geht um zwei unterschiedliche Kompetenzprofile, die Hand in Hand arbeiten müssen“, sagt Sethi. In den nächsten Jahren konzentriert sich Sethi darauf, neue
Fähigkeiten auf einem stabilen Kern aufzubauen. „Mein Ziel ist es, digitale Fähigkeiten weiter zu stärken – sei es im Bereich Daten, Automatisierung oder KI“, sagt er.
Ich glaube fest an ein sich selbst finanzierendes Modell, bei dem die Effizienzgewinne, die wir heute erschließen, die Transformation von morgen mitfinanzieren.
Nitin Sehti, Autoliv Americas
IT-Projekte an Geschäftsergebnisse ausrichten
Sethi sagt, der erste Test für jede IT-Investition sei, ob
sie mit messbaren Geschäftsergebnissen verknüpft werden kann. „Wir priorisieren Initiativen, die klaren geschäftlichen Mehrwert schaffen“, sagt er. „Sie müssen zur übergeordneten Geschäftsstrategie passen.“ Dieser Schwerpunkt sollte den Ton der Technologiebereitstellung verändern. „Es geht nicht darum, Systeme um ihrer selbst willen auszurollen, sondern darum, eine Lösung bereitzustellen“.
Auf denselben Maßstab kommt Sethi zurück, als er nach dem Wert digitaler Tools und Plattformen gefragt wird. „Für mich geht es nicht um die Technologie an sich, sondern darum, ob wir messbare Ergebnisse liefern können“, sagt Sethi. „Erfüllen wir die wichtigsten KPIs, die vom Business vorgegeben wurden, und helfen wir dabei, sie zu erreichen?“ Dieser Instinkt erstreckt sich auch darauf, wie er intern über Technologie spricht. „Ich möchte keine Tools um ihrer selbst willen verkaufen“, sagt er. „Selbst wenn es nur zwei oder drei Bereiche sind – wenn sie die gesamten Geschäftsergebnisse verbessern, dann ist das der Bereich, auf den wir unsere Energie konzentrieren sollten.“
Diese Disziplin findet besonderen Widerhall an anderer Stelle bei Autoliv, wo die Vizepräsidentin für globale Logistik des Unternehmens, Gisela Linge, ebenfalls digitale Grundlagen legt. Sie sprach auf der Automotive Logistics & Supply Chain Digital Strategies Europe über den Weg des Unternehmens hin zu einem End-to-End-Datenmodell – mit der Integration von Finanz-, Vertriebs- und Produktdaten in ein Command Center, das in der Lage ist, Simulationen durchzuführen. Es ist ein Projekt, das sie als auf drei Säulen ruhend beschreibt: Prozesse, Menschen und Systeme. Tatsächlich betonte Linge ausdrücklich, dass „die Einbindung von IT-Experten von Anfang an“ entscheidend für den Erfolg des Datenkonsolidierungsprojekts war. Auf dieser Art funktionsübergreifender Grundlage baut auch Sethis „Run-and-Transform“-Agenda auf – integrierte Prozesse, Menschen und Systeme zu nutzen, um die Abstimmung zu beschleunigen, die Nutzbarkeit von Daten zu verbessern und IT-Initiativen noch enger mit greifbaren Geschäftsergebnissen zu verknüpfen.
Auf die Frage, wo Autoliv sonst noch am schnellsten vorankommen und weiter innovieren könne, verweist er auf Abstimmung und Akzeptanz. „Der Schwerpunkt liegt erneut auf einer stärkeren Ausrichtung am Geschäft und einem klareren Fokus auf die Steuerung der Geschäftsziele“, sagt Sethi und fügt hinzu, dass die IT „stärker in das Geschäft eingebettet“ sein sollte, auch was Anforderungen in der Lieferkette und Logistik betrifft. Wie Linge im Zusammenhang mit dem Command Center erklärte, liegt der Mehrwert darin, über isolierte Sichtweisen auf Lieferkettendaten hinauszugehen – also sicherzustellen, dass Teams nicht „ausschließlich auf unsere Supply-Chain-Management-Daten fokussiert sind“, sondern Informationen über Lieferanten, Kunden und Finanzströme hinweg verknüpfen können, um eine koordiniertere Entscheidungsfindung zu unterstützen.
Der Head of IT argumentiert, dass die Bausteine für diese Abstimmung weitgehend bereits vorhanden sind. „Wir haben die Werkzeuge bereits in unserem Arsenal“, sagt er, aber die Priorität liege nun darauf, Daten nutzbarer und sauberer zu machen, eine einzige Quelle der Wahrheit zu schaffen und die Nutzung bestehender Plattformen zu erhöhen. Das Ziel, fügt er hinzu, sei auch eine konsequente Ausrichtung: „Alles, was wir tun, muss durchgängig mit dem Geschäftsergebnis verknüpft sein.“
Eine gemeinsame Kultur
Wie IT und Geschäftseinheiten wie die Supply Chain zusammenarbeiten sollten, erläutert Sethi so: „Das zentrale Mantra für die Zukunft ist ein einheitliches Business- und IT-Team (...) ich möchte keinen traditionellen Wasserfallansatz, bei dem das Business Anforderungen definiert und IT sie einfach nur liefert.“ Er führt diesen Wandel auf Veränderungen in der Technologielandschaft zurück. „Die Zeiten des intensiven Codings und der groß angelegten Programmierung liegen größtenteils hinter uns“, sagt er. „Die Werkzeuge, die wir heute haben, sind wesentlich zugänglicher und geschäftsfreundlicher.“
Dadurch verschiebt sich auch der Punkt, an dem die IT Mehrwert stiften kann. Sethi will „bereits in der Diskussion mit dem Business mit am Tisch sitzen“, wenn Teams Probleme definieren – und nicht erst später mit einer technischen Antwort hinzukommen. Ein Teil des Plans besteht darin, Business-Anwender mit genügend digitaler Kompetenz auszustatten, um die Tools direkt zu nutzen. „Ich nenne sie ‚digitale Agenten‘, sagt Sethi. Er ist jedoch der Ansicht, dass viele Organisationen weiterhin damit kämpfen, Schlagworte in Umsetzung zu übersetzen. „Versteht das Business wirklich, was robotergestützte Prozessautomatisierung ist oder wo KI eingesetzt werden sollte?“, fragt er. „Die Leute hören diese Begriffe ständig, sie sind zu Business-Buzzwords geworden, aber wissen sie tatsächlich, welches Tool welches Problem löst?“
Daher sieht Sethi die Aufgabe der IT in diesem Modell darin, Governance und Delivery zu übernehmen. Er beschreibt die sich wandelnde Rolle in Beratungsbegriffen. „Die IT muss viel stärker wie ein Beratungspartner für das Business agieren, der dem Geschäft in Sachen Technologie einen Schritt voraus ist und aufzeigt, was möglich ist und wie es umgesetzt werden kann“, sagt er. Der Maßstab sei, so ergänzt er, ob die IT Reibungen in der Umsetzung verringern kann, indem sie Implementierungen beschleunigt, Kosten senkt und die Lieferung steuert, anstatt die Business-Teams den Markt allein navigieren zu lassen.
Die IT muss viel stärker wie ein Beratungspartner für das Business agieren, der dem Geschäft in Sachen Technologie einen Schritt voraus ist und aufzeigt, was möglich ist und wie es umgesetzt werden kann.
Nitin Sehti, Autoliv Americas
Dieser Wandel verändert auch die benötigten Fähigkeiten innerhalb der IT. „Wir brauchen Leute mit einem starken Business-Mindset“, sagt Sethi und fügt hinzu, dass zunehmend fachlich versierte Business-Profis Teil der IT-Teams werden könnten. Das Profil, das er beschreibt, ähnelt eher einem internen Berater als einer traditionellen IT-Rolle. „Ich brauche vielleicht nicht mehr so viele Coder und Entwickler, aber ich brauche Menschen, die die Tools verstehen und wissen, was sich mit ihnen erreichen lässt“, sagt er. Die von Sethi beschriebene Qualifikationslücke ist nicht einzigartig für Autoliv. Fords Ansatz für eine digitale Supply-Chain-Strategie verweist auf denselben Handlungsbedarf, und die Schwierigkeit, Logistik-, IT- und Operation-Teams auf gemeinsame Ziele auszurichten, gehört weiterhin zu den konstantesten Themen in der gesamten Branche.
Der Vice President verwendet den Vergleich mit einem Orchester, um es auf den Punkt zu bringen: IT und Business müssen von Anfang an zusammenspielen und dürfen nicht erst eingebunden werden, wenn die Aufführung bereits durchgeplant ist. „Es muss ein gemeinsames Team sein, das in Bezug auf Vision, KPIs und unsere Ziele aufeinander abgestimmt ist“, sagt er. „Ob es nun darum geht, Bestände zu reduzieren oder die Transparenz in der Lieferkette zu verbessern – man baut darauf auf, basierend auf vier Säulen: Tools, Menschen, Prozesse und Technologie.“
Digitale Fähigkeiten mit Partnern aufbauen, nicht nur mit Lieferanten
Bei der Frage nach externen Partnern zieht Sethi eine klare Grenze zwischen Dienstleistern, die lediglich „Mitarbeiter bereitstellen“ für Projektarbeit, und den strategischen Partnern, die er sucht. „Ich möchte unser starkes Partnerökosystem aufbauen“, sagt er und ergänzt: „Ich suche nicht nach Partnern, die nur Leute bereitstellen und an einem Projekt und einer Transaktion arbeiten.“ Stattdessen möchte er „echte strategische Partner“, die „Best Practices zu dem, was in der Branche passiert“, einbringen können und Wiederverwendung unterstützen, anstatt für jedes Werk oder jede Funktion individuelle Lösungen zu entwickeln.
Dieser Fokus auf Wiederverwendung spiegelt aus seiner Sicht die Natur der Herausforderungen in der Lieferkette wider. „Sechs von zehn Problemen sind branchenweit ähnlich“, sagt Sethi. Der eigentliche Unterschied bestehe daher darin, „wie viel Wiederverwendbarkeit Ihre Partner einbringen können“ – und ob sich Lösungen effektiv anpassen und skalieren lassen.
IT ist ein
wettbewerbsdifferenzierender Faktor
Der Wandel in der Denkweise, sagt Sethi, ist der schwierigste Teil. „Die
größte Lücke ist das Change Management innerhalb der IT selbst“, erklärt er. Die Antwort sei eine IT-Funktion, die Expertise rund um
gemeinsam genutzte digitale Werkzeuge aufbaut, statt Lösungen jedes Mal von Grund auf neu zu erfinden. „Für mich wird IT
immer mehr zu einer internen Beratungsorganisation, Hüterin der
digitalen Assets und Tools, mit der Expertise, Ergebnisse wirtschaftlicher,
schneller und wirksamer zu liefern“, sagt er.
Wie Automotive
Logistics-Chief Content Officer Christopher Ludwig bei Automotive
Logistics & Supply Chain Digital Strategies North America 2025 erläuterte,
beginnt der Weg zur digitalen Reife ebenso sehr mit Kultur wie mit Code. Was
Unternehmen, die Fortschritte machen, unterscheidet, ist die interne Architektur
aus Denkweise, Teams und Prozessen, die es ermöglicht, dass Daten Entscheidungen treiben.
Sethis Ziel für Autoliv Americas ist es, eine IT-Funktion
aufzubauen, die sich ihren Platz an diesem Tisch verdient.„Spannend ist es, eine leistungsstarke, konsequent am Geschäft ausgerichtete IT-Organisation aufzubauen“, sagt Sethi. Für ihn bedeutet das mehr, als nur Technologie einzuführen – es bedeutet, Technologie, Daten und Menschen so zu orchestrieren, dass daraus messbare Geschäftsleistung entsteht. Operative Exzellenz und digitale Transformation sind keine konkurrierenden Prioritäten; die IT, so argumentiert er, muss beides vorantreiben.
