„Unsere IT soll sich als Superpower im Konzern verstehen“

Frau Lehmann, Sie sind vor nicht einmal einem Jahr zu Mercedes-Benz gekommen und jetzt bereits Chefin der Konzern-IT. Wie überraschend kam diese Beförderung für Sie?

Es ist eine große Ehre in der spannendsten Zeit für IT überhaupt. Diese tolle und herausfordernde Aufgabe gibt mir die Möglichkeit, viel zu gestalten. Was mir dabei besonders gefällt, ist die Dynamik und das Engagement in meinem Team. Ich arbeite mit hochprofessionellen Kolleginnen und Kollegen zusammen, die ihre Expertise einbringen und gleichzeitig offen für neue Ansätze sind. Das spiegelt auch den Spirit wider, den wir hier bei Mercedes-Benz haben. Man merkt, dass hier die Erfinder des Automobils arbeiten – es herrscht eine große Neugier und der Wille, ständig Neues zu schaffen und neue Wege zu gehen.

Die größten Baustellen der Mercedes-IT

Sie hatten nach Ihrem Wechsel zu Mercedes bereits Gelegenheit, die IT in Vertrieb und Marketing sowie einige Softwarehubs kennenzulernen. Nun tragen Sie die Gesamtverantwortung für die IT und haben einen umfänglichen Einblick. Wie haben Sie die IT-Organisation vorgefunden und wo liegen aktuell die größten Herausforderungen?

Wir werden auch künftig nur die begehrenswertesten Autos bauen können, wenn wir die beste IT haben. Dieses Ziel, dieser Anspruch steht über allem! Mercedes-Benz ist bekanntermaßen kein Startup, das Unternehmen hat eine lange Historie und ist über Jahrzehnte gewachsen. Das bringt natürlich gewisse Aufgaben mit sich, zum Beispiel die Notwendigkeit, ältere Strukturen und Systeme zu überarbeiten und zu modernisieren. Vor allem setzen wir bei dem Thema Datenintegration an. Viele Daten müssen noch tiefer integriert werden, um die Effizienz und die Innovationsfähigkeit zu stärken. Um das zu verbessern, habe ich eine Initiative namens „Kehrwoche“ ins Leben gerufen, bei der Teams ermutigt werden, ihre Systeme und Prozesse zu überprüfen und unnötige Komplexität zu beseitigen. Gerümpel raus, Geschwindigkeit rein. Wir haben sogar einen goldenen Kehrbesen als Award eingeführt, um das Ganze spielerischer zu gestalten und die Teams zu motivieren (lacht). Es geht darum, eine saubere Basis zu schaffen, auf der wir dann neue Innovationen aufbauen können. Ohne eine solide Grundlage sind selbst die besten Innovationen nicht effektiv.

Können Sie uns ein konkretes Beispiel nennen, wo diese „Kehrwoche“ besonders notwendig war?

Ein großes Thema ist der Umgang mit Daten. Wenn man nicht kontinuierlich an der Datenqualität arbeitet und eine einheitliche Semantik etabliert, kann das leicht zu Herausforderungen führen. In unseren Gremien verwenden wir beispielsweise nur Echtzeitdaten. Das bringt die Teams dazu, Ordnung zu halten. Dieser Ansatz hilft, eine Kultur der Genauigkeit und Verantwortung zu schaffen. Auch kleine Wettbewerbe zwischen den Teams, wie eine Art „Bundesliga-Tabelle“ für aufgeräumte Daten, fördern den Anreiz, die Datenqualität kontinuierlich zu verbessern.

Sie haben Gremienstrukturen angesprochen. Wie haben Sie diese verändert?

Eines meiner Ziele ist, die Geschwindigkeit und Agilität deutlich zu erhöhen. Deshalb habe ich die Strukturen angepasst: Wir treffen uns nun häufiger und kürzer, Entscheidungen fallen schneller. Es ist mir wichtig, dass alle verstehen, was wir tun und warum. Ich nenne das die „Sesamstraßen-Fragen“, also Wer? Wie? Was? Wieso? Weshalb? Warum?, und diese Fragen müssen immer klar beantwortet sein. Das sorgt für Transparenz und Klarheit und stellt sicher, dass jeder weiß, was von ihm erwartet wird. Dadurch konnten wir die Geschwindigkeit und Effizienz unserer Prozesse erheblich steigern.

Sie sind ein Kind der SAP-Welt, haben über zwanzig Jahre für Deutschlands größten Technologiekonzern gearbeitet. Sie selbst bezeichnen sich als „Tech Frontrunner“ und „softwareaffin“, Mercedes-Chef Ola Källenius rühmt ihre „strategische Vision und innovative Denkweise“. Inwiefern wollen Sie sich Ihre Tech-Erfahrung zunutze machen?

Für mich ist es entscheidend, immer am Ball zu bleiben und mich ständig weiterzuentwickeln. Ich habe vor über 20 Jahren selbst mit dem Programmieren angefangen und weiß, wie schnell sich Technologien entwickeln. Niemand von uns ist heute in allem ein Experte, und das ist auch nicht möglich. Wir fördern eine Kultur des ständigen Lernens und der Offenheit, in der es in Ordnung ist, Fehler zu machen und daraus zu lernen. Deshalb habe ich beispielsweise einen sogenannten „Lern-Vormittag“ eingeführt, an dem wir uns austauschen und neue Technologien ausprobieren. Es geht darum, Neugier und Lernfreude zu fördern und die Mitarbeitenden zu ermutigen, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Nur mit dieser Offenheit und Lernbereitschaft kommen wir immer weiter voran.

Das käme einem starken Kulturwandel in der Automobilindustrie gleich. Hat sich Ihrer Meinung nach in den letzten Jahren bereits viel verändert?

Es hat sich definitiv viel getan. Früher wäre es undenkbar gewesen, Daten mit anderen Unternehmen zu teilen, aber heute sehen wir Initiativen wie Catena-X, die genau das fördern. Die Automobilindustrie war immer etwas konservativer, aber jetzt erkennen immer mehr Unternehmen, dass sie zusammenarbeiten müssen, um wirklich voranzukommen. Offenheit und Transparenz werden immer wichtiger.

Die IT-Strategie von Katrin Lehmann

Ihr Vorgänger Jan Brecht wollte mit seiner Strategie #TwiceAsFast spürbar mehr Geschwindigkeit in die Delivery-Prozesse und die Organisation mit „closer to code“ deutlich näher an die Welt der Softwareentwicklung bringen. Wie würden Sie Ihre eigene IT-Strategie charakterisieren?

Unsere IT soll sich als Superpower im Konzern verstehen, die gemeinsam außergewöhnliche IT-Lösungen schafft. „WeT statt IT“ wenn Sie so wollen. Und mit diesem exzellenten Team haben wir nun fünf strategische Felder definiert, die uns leiten. Das erste Feld ist „Rock Solid Operations“, das heißt, unsere IT-Operationen müssen stabil und sicher sein – ohne diese Grundlage können wir nicht erfolgreich arbeiten. Das zweite Feld ist „Radical Standardisation“. Hier geht es darum, unsere Anwendungen und Systeme zu vereinheitlichen und unsere Zielarchitektur zu erreichen, was Zeit in Anspruch nehmen wird. Das dritte Feld ist „Tech Frontrunner“. Das bedeutet, dass wir bei Technologien und Innovationen Benchmark sind. Wir haben einen internen Innovation Hub aufgebaut, um neue Ideen und Technologien zu testen. Das vierte Feld ist „End-to-End Business Products“, was auf eine enge Zusammenarbeit mit unseren Business-Partnern abzielt, insbesondere durch die Nutzung agiler Methoden. Schließlich ist das fünfte Feld „Best Team“, denn wir brauchen die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und eine starke Teamdynamik, um erfolgreich zu sein. Diese fünf Felder sind die Basis unserer IT-Strategie und helfen uns, kontinuierlich besser zu werden und Veränderungen voranzutreiben.

Tauschen Sie sich zu ihren Themen auch mit dem Konzernvorstand aus?

Natürlich ist Digitalisierung auch auf Vorstandsebene eines der zentralen Themen. Es ist wichtig, ressortübergreifend alle Digitalisierungsthemen zu priorisieren und zu besprechen.

Sie sprechen plakativ von „radikaler Standardisierung“. Warum ist das so wichtig?

Mit diesem Wording wollten wir ein wenig aufwecken und genau das erreichen, was es auch bei Ihnen ausgelöst hat. Die radikale Standardisierung ist entscheidend, weil sie uns hilft, die Komplexität zu reduzieren und unsere Ressourcen effizienter zu nutzen. Viele unterschiedliche Systeme und Prozesse führen zu hohen Integrations- und Wartungskosten. Durch die Standardisierung können wir uns auf die wirklich wichtigen strategischen Bereiche konzentrieren, die uns von der Konkurrenz unterscheiden. Idealerweise gilt hier eine 80/20-Regel: 80 Prozent sollten standardisiert sein, damit wir uns auf die letzten 20 Prozent konzentrieren können, die strategisch relevant und differenzierend für uns sind. Natürlich ist das nicht immer einfach, besonders wenn es darum geht, bestehende Lösungen aufzugeben, an die man gewöhnt ist. Aber es ist notwendig, um langfristig erfolgreich zu sein.

Outsourcing-Probleme und die Kulturfrage

Um effizienter zu werden, hat Mercedes-Benz vor Jahren angefangen, Teile der IT-Infrastruktur an den Dienstleister Infosys auszulagern. Wie aus Branchenkreisen zu hören ist, ein nicht immer ganz einfaches Unterfangen. Können Sie uns da aufklären?

Bei der Realisierung derart komplexer Veränderungsprozesse kommt es naturgemäß zu Herausforderungen. Diese bestanden darin, dass wir den Übergang und die Konsolidierung gleichzeitig durchgeführt haben, was den Prozess verkomplizierte. Im Nachhinein betrachtet hätten wir wahrscheinlich zuerst konsolidieren und dann auslagern sollen. Aber nachher ist man bekanntlich immer schlauer.

Gab es auch unternehmenskulturelle Herausforderungen in der Zusammenarbeit?

Kulturelle Unterschiede gibt es immer. Mein Team und ich sind es gewohnt, eng mit indischen Kollegen zusammenzuarbeiten und schätzen ihre Expertise sehr. Auch wir bei Mercedes-Benz haben in Indien eines unserer größten Entwicklungszentren außerhalb Deutschlands. Die Herausforderung liegt oft darin, ganz gleich in welchem kulturellen Kontext, sicherzustellen, dass beide Seiten klar miteinander kommunizieren. Um das zu fördern, setze ich viel auf Teambuilding und Workshops. Der persönliche Kontakt hilft dabei, Vertrauen aufzubauen und Themen offen anzusprechen.

Wie wollen Sie es schaffen, die interne Wertschöpfungstiefe der IT zu erhöhen und ihren Verantwortungsbereich damit noch näher ans Business zu bringen?

Daten stoppen nicht an Konzernorganigrammen. Genau das ist die Thematik der „Business Products“, die wir als strategische Ebene definiert haben. Es geht darum, dass die Teams ganz eng zusammenarbeiten müssen, die Rollen und Verantwortlichkeiten klar sind und dass man gemeinsam und agiler entscheidet, was gerade wichtig ist. Die Ressourcen sind immer begrenzt. Deshalb muss man gemeinsam priorisieren und sicherstellen, was den größten Mehrwert bringt. Wir haben dafür eine agile Methodologie genutzt und gemischte Teams aus Business und IT bei vielen Projekten bereits eingeführt. Heute Morgen war ich gerade bei einem solchen Operations-Team. Wenn ich in einem solchen Meeting dabei bin, weiß ich oft gar nicht mehr, ob jemand aus meiner Organisation oder aus der Business-Organisation spricht – und das ist ehrlich gesagt auch nicht wichtig. Das Schöne und Wichtige ist, dass die Teams genau wissen, was sie zu tun haben, und gemeinsam daran arbeiten.

Sie sprechen den Tech-Trend schlechthin bereits an: Wie sehen Sie das Potenzial von künstlicher Intelligenz und vor allem Generative AI?

Ich möchte mich nicht auf bestimmte KPIs festnageln lassen, weil sich die Technologie einfach wahnsinnig schnell weiterentwickelt. Aber klar: KI hat ein enormes Potenzial, und wir sehen bereits in vielen Bereichen große Vorteile. Generative KI kann uns beispielsweise helfen, schneller auf Informationen zuzugreifen oder Prozesse zu automatisieren, die früher viel Zeit in Anspruch genommen haben. Es gibt viele spannende Anwendungsfälle, von Customer Care bis hin zur Produktion. Unsere Meisterinnen und Meister in der Produktion sind heute alle ihre eigenen Mini-CEOs, die Daten in Echtzeit abrufen können. Wichtig ist, dass wir die Technologie sinnvoll und verantwortungsvoll einsetzen und gleichzeitig die Mitarbeitenden schulen und mitnehmen, um Vorbehalte abzubauen und die Nutzung zu fördern. Es geht darum, die Technologie als Unterstützung zu sehen. Ich stimme mich auch eng mit Sabine Kohleisen (Personalvorständin von Mercedes-Benz, Anm.d.Red.) zu gemeinsamen Lerninitiativen ab. Unsere Lernangebote reichen bereits heute schon von komprimierten Einstiegskursen bis hin zur Weiterbildung als Data Analyst oder Software-Entwickler. Change Management ist das Allerwichtigste. Ich persönlich bin da sehr sensibilisiert, denn ich habe in meiner beruflichen Laufbahn bereits viele Transformationsprojekte intern geleitet und auch mit Kunden durchgeführt. In technologiegetriebenen Unternehmen kommt das oft zu kurz.

Mehr Frauen in IT-Verantwortung

Zum Abschluss: Sie sind eine der wenigen weiblichen CIOs in der Automobilindustrie…

Es werden ja immer mehr!

Das stimmt. Dennoch bleibt die Geschwindigkeit, mit der sich an diesem Zustand etwas ändert, sicher das niedrigste Entwicklungstempo der Branche. Woran liegt das Ihrer Ansicht nach?

Es ist leider oft noch so, dass sich viele Frauen nicht trauen. Aber wenn sie starke Role Models haben, wenn sie sehen, dass es Frauen gibt, die es schaffen, dann trauen sie sich das auch zu. Mercedes ist hier vorbildlich, mit drei Frauen im Vorstand. Moderne und flexible Arbeitsbedingungen helfen ebenfalls, damit mehr Frauen ihre Karrierepläne umsetzen können. Es hat sich schon viel getan.

Ich höre heraus, dass es Ihnen ein persönliches Anliegen ist, eine Veränderung herbeizuführen…

Natürlich, das war schon immer meine Mission. Ich war das einzige Mädchen im Physik-Leistungskurs und habe nach dieser Erfahrung nicht Informatik studiert, einfach weil ich nicht immer die Außenseiterin sein wollte. Ich habe mich immer darüber geärgert, dass ich das nicht gemacht habe. Seitdem sehe ich es als meine Aufgabe, daran etwas zu ändern. Hier bei Mercedes sind wird da in der Automobilbranche mit rund 26 Prozent Frauenanteil in leitenden Führungspositionen schon sehr weit. Es geht, wenn man den Fokus daraufsetzt und Kolleginnen motiviert, sich etwas zuzutrauen. Dann funktioniert es. Aber nicht nur die Frauen haben die Aufgabe, das weiterzugeben und zu fördern. Und letztlich gilt für alle: Die Welt gehört denen, die sie gestalten. Und in wenigen Bereichen kann man das so spürbar tun, wie in der IT.

Das Interview führte: Yannick Tiedemann