„Langsam wird klar, worauf es wirklich ankommt“

Herr Bratzel, Ihr Institut hat in den vergangenen Jahren enorm viele Daten und Analysen zum Geschäftsfeld New Mobility gesammelt. Wie hat sich der Markt für neue Mobilitätsdienste und -ökosysteme bis heute entwickelt und wohin geht die Reise?

Das Thema „New Mobility“ ist ja eigentlich relativ alt, wenn man an die Anfänge von Carsharing in den 1990er-Jahren denkt. In den 2000ern stiegen dann schrittweise auch Automobilhersteller in das Carsharing- und Mobility-Geschäft ein und seitdem sind auch die Erwartungen in den Sharing-Bereich in neue Höhen vorgedrungen. Über die letzten zehn Jahre hat sich jedoch gezeigt, dass diese Erwartungen teilweise überzogen waren. Es wurde fast so dargestellt, als würden innerhalb weniger Jahre Autos schrittweise aus den Städten verschwinden und jeder nur noch Sharing-Angebote nutzen. Diese Vorstellung war eigentlich von Anfang an völlig unrealistisch und der Hype ist mittlerweile stark abgeflaut. Wir befinden uns aktuell, wenn man so will, fast im Tal der Tränen, in einer Phase der Enttäuschung in manchen Mobilitätsfeldern. Das ist für mich aber eher eine positive Entwicklung. Denn jetzt wird so langsam klar, worauf es wirklich ankommt, um mit neuartigen Mobilitätsdiensten Erfolg zu haben. Zum anderen sehen wir, dass in manchen Mobilitätssektoren eine starke Konsolidierung eingesetzt hat - beispielsweise bei der Mikromobilität. Aber ich sehe auch Licht am Horizont. In einigen Bereichen wie beim Ridesharing befinden wir uns jetzt auf dem Pfad der Produktivität und produktiven Skalierung.

Diese Mobility-Player haben die Nase vorn

Im MSR werden verschiedene Akteursgruppen beleuchtet: Autohersteller, reine Mobility Provider wie Uber und Didi Chuxing, große Digitalkonzerne wie Amazon oder Baidu und auch kleinere Mobility-Startups. Wer treibt das Business in Sachen Innovationskraft und Marktdurchdringung am stärksten?

Vor ein paar Jahren gehörten dazu auf jeden Fall die Autohersteller. Es gab die ernsthafte Überlegung, sich von traditionellen Herstellern zu Mobilitätsanbietern wandeln zu wollen, viele haben in diesem Bereich experimentiert. Heute sind es nur noch wenige OEMs, die sich noch intensiv mit neuen Mobilitätsdienstleistungen beschäftigen. BMW und Mercedes haben einen Großteil ihres Geschäfts in diesem Bereich abgegeben oder verkauft. Auch andere Hersteller wie Ford haben ähnliche Versuche unternommen, sich aber letztlich wieder auf ihr Kerngeschäft zurückgezogen. Stellantis ist eine Ausnahme und versucht es weiterhin – allerdings mit mäßigem Erfolg, um es vorsichtig auszudrücken. Insgesamt waren die Gehversuche der Automobilindustrie in Sachen neuer Mobilität von mäßigem Erfolg. Dagegen haben mittlerweile spezialisierte Mobility Provider in vielen Bereichen die Nase vorn. Im Carsharing-Segment zum Beispiel sind es vor allem Anbieter, die sich ausschließlich auf das Autoteilen konzentrieren. Auch im Bereich der Fahrdienste oder neudeutsch „Ridehailing“ tut sich sehr viel. Marktbeherrschende Anbieter wie Uber oder Didi Chuxing machen in diesen Feldern große Fortschritte. Wenn man das Zukunftsfeld des autonomen Fahrens betrachtet, stellt man fest, dass hier andere Voraussetzungen gelten: Es erfordert enorm viel Kapital und einen sehr langen Atem, was bestimmte Akteure einschränkt, während es anderen zugutekommt. Ein weiteres wichtiges Feld ist die Mikromobilität. Hier gibt es eine riesige Konsolidierungswelle, die viele Anbieter erfasst. Am Ende werden auch in diesem Bereich eher die spezialisierten Anbieter übrigbleiben.

Warum ziehen sich so viele Autohersteller aus dem Geschäft der New Mobility zurück?

Ich glaube, dass die große Transformation, die derzeit über die Automobilbranche hinwegrollt, die Hersteller sehr viel Kraft und Ressourcen kostet. Themen wie Elektromobilität und das softwaredefinierte Fahrzeug, um nur zwei der größten Herausforderungen zu nennen, beanspruchen enorme Kapazitäten. Hinzu kommt der wachsende Wettbewerb aus China, der immer stärker wird. Es zeichnet sich eine gewisse Erkenntnis ab, dass Mobilitätsdienstleistungen nicht zur Kernkompetenz der Automobilhersteller gehören. Sie haben Schwierigkeiten, die erforderlichen Fähigkeiten schnell genug zu entwickeln, um in diesem Bereich erfolgreich zu sein. Das bedeutet nicht, dass sie diese Kompetenzen nicht erwerben können. Es ist auch nicht so, dass die Hersteller, wie zum Beispiel Stellantis oder Volkswagen, das Geschäft mit Mobilitätsdiensten vollständig aufgeben. Aber in Zeiten großer Veränderungen und Herausforderungen neigen sie dazu, sich auf die dringlichsten Probleme zu konzentrieren. Denn in der momentanen Situation geht es für viele Hersteller schlichtweg um das pure Überleben. In dieser Hinsicht besinnen sie sich momentan wieder stärker auf die Welt des Fahrzeugbesitzes, sprich ihr klassisches Kerngeschäft. Die Probleme in diesem Bereich sind so groß, dass sie sich derzeit nicht intensiv um die Sharing-Welt kümmern können.

Das Erfolgsrezept von Uber und Co.

Die lauteste Musik läuft seit Jahren im Bereich der Fahrdienste – sowohl technologisch als auch was Geschäftsmodell dahinter anbelangt. Hier gibt es Big Player wie Uber, Didi oder auch Grab. Deren Marktdurchdringung war schon immer enorm, doch die Gewinnzone schien für eigentlich alle ein unerreichbarer Horizont zu bleiben. Das hat sich jetzt geändert, warum?

Das ist eine der großen Erfolgsgeschichten von New Mobility. Uber ist einer der ersten wirklich großen Akteure, gegründet im Jahr 2009 als reiner Ridehailing-Anbieter. Das Unternehmen hat über die Jahre hinweg viele Milliarden an Verlusten gemacht. Doch das ist nun anders. Uber hat im letzten Jahr zum ersten Mal einen nennenswerten Gewinn erzielt. In diesem Jahr wird der Gewinn sogar noch höher ausfallen. Das markiert eine regelrechte Zeitenwende für die Branche. Uber kommt aus der Welt des Plattform-Business‘. Und um auf Plattformen erfolgreich zu sein, benötigt man eine relativ große Nutzerbasis, um das Potenzial voll auszuschöpfen. In den letzten Jahren ist es Uber gelungen, seine Nutzerbasis erheblich zu erweitern und gleichzeitig die Kosten unter Kontrolle zu bekommen. Um nun wirklich profitabel zu werden, brauchte es eine Strategie, die darauf abzielt, ein Ökosystem an Dienstleistungen aufzubauen, die sich gegenseitig ergänzen. Ein Beispiel ist der parallele Ausbau von Uber Eats. Dadurch konnten die Uber-Fahrer besser ausgelastet werden, da sie nicht nur Personen beförderten, sondern auch Essenslieferungen und Frachtaufträge ausführten. Diese höhere Auslastung führte zu positiven Netzwerkeffekten: Kunden, die Uber-Fahrer nutzen, greifen auch verstärkt auf Uber Eats zurück, was die Dienstleistungen miteinander verknüpft und verstärkt. Ein weiterer Punkt war die Einführung eines Abo-Modells, bei dem Nutzer für eine monatliche Gebühr Mitglied in einem „Uber-Club“ werden und bestimmte Vorteile erhalten. Dies führt zu wiederkehrendem Umsatz und trägt zur Gewinnsteigerung bei. Neben diesen Maßnahmen konnte Uber durch die Reduzierung der Werbekosten ebenfalls die Gewinne steigern. Je weniger Geld für Werbung ausgegeben werden muss, desto höher sind die Erträge. Hier zeigt sich, dass ein Ökosystemgedanke entstehen muss, der eine Vielzahl an Dienstleistungen verknüpft und synergetisch zusammenwirkt.

Ist dieser Uber-Weg ein Erfolgsrezept auch für andere?

Andere Player wie Didi Chuxing und Grab folgen einem ähnlichen Muster. Didi Chuxing ist ebenfalls auf dem Weg in die Gewinnzone, ebenso wie Grab. Auch sie setzen auf ein Ökosystem ergänzender Dienstleistungen, die häufig eine ähnliche Nutzerbasis haben. Wir sehen hier den „Winner takes most“- oder „Winner takes it all“-Effekt, bei dem die großen Akteure aufgrund ihrer Nutzerbasis weitere Dienste gewinnbringend in ihrer Community anbieten können. Das stellt eine große Herausforderung für andere Wettbewerber dar, deren Marktposition dadurch schrittweise geschwächt wird.

So unterscheiden sich die globalen Mobilitätsmärkte

Gerade im Bereich Ridesharing habt ihr eine Tendenz zur starken Fragmentierung der globalen  Märkte festgestellt. Werden wir im Mobilitätsbusiness am Ende nur noch eine Handvoll Oligopolisten haben?

Das ist in der Tat eine interessante Entwicklung. Wenn es irgendwann tatsächlich einen Monopolisten gibt, wird es Versuche geben, diesen Markt wieder zu regulieren oder zu entflechten. Sowas haben wir in der Vergangenheit beispielsweis bei Google gesehen. Aber im Moment befinden wir uns noch in einer Phase, in der sich die Situation tatsächlich in Richtung eines dominanten Spielers pro Markt entwickelt. Dieser dominante Akteur bietet in diesen Märkten nicht nur die Kernservices an, sondern entwickelt auch interessante und begehrenswerte zusätzliche Dienstleistungen.

Ist Europa der Markt, auf dem hier noch am meisten Bewegung drin ist?

Wenn man Europa mit Regionen wie Nordamerika oder Asien vergleicht, muss man sagen, dass wir in Bezug auf den Digitalisierungsgrad noch in einer relativ frühen Phase sind. Die europäischen Märkte sind zudem durch unterschiedliche nationale Strukturen stark fragmentiert. Deutschland hat beispielsweise andere Regulierungen als Frankreich, was es für einen einzelnen Akteur schwieriger macht, über Ländergrenzen hinweg zu agieren. Dennoch ist Europa ein sehr interessanter Markt, der noch großes Potenzial hat. Es gibt auch einige europäische Akteure, wie etwa der estnische Anbieter Bolt, die hier aktiv sind und das Potenzial haben, sich weiterzuentwickeln.

Autonome Mobilität kommt nur langsam voran

In den USA und China wird das Geschäftsmodell Ridesharing schon an vielen Stellen durch autonome Dienste ergänzt. Wann sehen wir in Deutschland die Robotaxi-Revolution?

Autonomes Fahren wird in den nächsten zehn bis fünfzehn Jahren auch in Europa ein großes Thema sein. Das ist zwar eine deutlich vorsichtigere Einschätzung als in so mancher Hype-Diskussion, aber wohl realistisch. Was wir jedoch in anderen Regionen derzeit sehen, ist tatsächlich sehr bemerkenswert. Ich war kürzlich in San Francisco und hatte die Gelegenheit, den Robotaxidienst von Waymo ausgiebig zu testen. Es ist wirklich faszinierend, was dort passiert. Für diejenigen, die es noch nicht wissen: Man ruft sich dort ähnlich wie bei Uber ein Waymo-Taxi über die App, und es kommt ohne Sicherheitsfahrer bei dir an. Man steigt in das Robotaxi ein, bestätigt das Ziel, das man zuvor eingegeben hat, und das Fahrzeug bringt einen sicher und zuverlässig ans Ziel. In schwierigen Verkehrssituationen, wie sie häufig in San Francisco vorkommen, zeigt sich kaum ein Unterschied zu einem menschlichen Fahrer. Das ist mittlerweile kein Einzelfall mehr, sondern es gibt Hunderte von Waymo-Taxis, die in San Francisco unterwegs sind. Und wir sehen auch bei anderen Tech-Playern einen hohen Reifegrad. Nur ist keiner dieser Akteure in Europa ansässig. Wir sprechen hier von Städten wie San Francisco, Houston, Phoenix oder Wuhan, Shenzen und Peking. Hierzulande sind wir mindestens drei bis fünf Jahre im Rückstand. Es gibt zwar einzelne Tests, aber keine kommerziellen Angebote wie in den USA oder China. Es bleibt die Frage, welche Akteure in Europa und speziell in Deutschland die Technologie vorantreiben werden. Volkswagen Nutzfahrzeuge arbeitet an einem solchen Projekt, das zunächst in Hamburg starten soll. Aber das wird noch einige Zeit dauern. Nächstes Jahr soll es erste Schritte geben, aber die Fahrzeuge werden zunächst mit Sicherheitsfahrern unterwegs sein und sich auf ein kleines Gebiet in Hamburg beschränken.

Sind generell die massiven Investitionen, die es aufzurufen gilt, um das autonome Fahren sprichwörtlich auf die Straße zu bringen, der Hauptgrund, warum nur wenige sich darum bemühen?

Es gibt im Prinzip zwei wesentlich Herausforderungen: Das eine ist die Kompetenz. Man muss eine Kombination aus Software und Hardware – den sogenannten Digital Driver – entwickeln, der das Potenzial hat, ein Robotaxi sicher von A nach B zu bringen. Das erfordert einen enormen Testaufwand. Auch Waymo, die Tochtergesellschaft von Alphabet, hat bereits Milliarden in solche Tests investiert. Der zweite Punkt hängt direkt damit zusammen: Die Anfangsinvestitionen, die notwendig sind, um ein solches System irgendwann profitabel zu machen, gehen weit über zweistellige Millionenbeträge hinaus – wir sprechen hier von Milliarden. Damit geht natürlich ein hohes unternehmerisches Risiko einher, insbesondere in Bezug auf die Skalierung eines solchen Systems. Selbst wenn man über die erforderlichen Kompetenzen verfügt, wie es beispielsweise bei Volkswagen der Fall ist, die den Digital Driver von Intel-Tochter Mobileye nutzen, bleiben viele Herausforderungen.

Welche sind das?

Es ist nicht nur notwendig, ein Fahrzeug zu entwickeln, sondern auch ein Operation Center zu betreiben und umfangreiche Tests durchzuführen. Hinzu kommt die Frage nach dem Business Case: Ab wann lohnt sich das Ganze? Und wie viele regionale Anpassungen müssen vorgenommen werden, die wiederum die Kostenbasis erhöhen? Um ein solches System profitabel zu machen, bedarf es einer bestimmten Skalierungsgröße. Das ist, wie man sieht, kein einfaches Unterfangen. Es erfordert sowohl die technischen Kompetenzen als auch den unternehmerischen Mut und das nötige Kapital. Darüber hinaus spielt die politische Orchestrierung eine entscheidende Rolle. In Deutschland gibt es bereits einige positive Entwicklungen in diese Richtung, aber es fehlen noch entscheidende Rahmenbedingungen, um wirklich erfolgreich zu sein.

New Mobility braucht politische Orchestrierung

Trotz der positiven Entwicklung auf dem Fahrdienst-Markt ist die Lage für viele Mobility Provider im Jahr 2024 nicht einfach: Hohe Betriebskosten, unzureichende Nutzungsraten, abflachende Wachstumsraten. Was können die Anbieter jetzt tun, um bei noch mehr Menschen zu einer veritablen Alternative zum Privat-Pkw zu werden?

Man muss die unterschiedlichen Mobilitätsdienstleistungen getrennt betrachten, da sich die Bedingungen in den einzelnen Bereichen unterscheiden. Über das Thema Fahrdienste haben wir bereits gesprochen. Hier gibt es eine starke Lobby von etablierten Organisationen, die nicht glücklich darüber sind, dass neue Anbieter und Plattformen den Markt dominieren. Ein anderer wichtiger Punkt ist, dass sich New Mobility nur dann durchsetzen wird, wenn es auch eine politische Orchestrierung gibt. Nehmen wir das Beispiel Carsharing: Damit es erfolgreich sein kann, müssen bestimmte Voraussetzungen geschaffen werden, etwa ausreichende und preislich angemessene Parkmöglichkeiten. Gleichzeitig wäre es hilfreich, wenn der motorisierte Individualverkehr ein Stück weit eingeschränkt wird, beispielsweise durch spezielle Fahrspuren oder Angebote für Micromobility. Letzteres ist auch ein gutes Beispiel dafür, warum Orchestrierung so wichtig ist. In vielen Städten sind E-Scooter-Anbieter momentan auf dem Rückzug, weil die Roller oft ungeordnet auf Gehwegen abgestellt wurden und für Unzufriedenheit gesorgt haben. Einige Städte haben daraufhin die Nutzung ganz verboten oder stark reguliert. Das bedeutet zusätzlichen Aufwand für die Anbieter, die dafür sorgen müssen, dass die Scooter nur auf festgelegten Abstellplätzen geparkt und regelmäßig gewartet werden. Diese Entwicklungen zeigen, dass eine enge Zusammenarbeit zwischen den Städten und den Anbietern notwendig ist, um langfristig erfolgreich zu sein. Es bleibt abzuwarten, ob Deutschland die nötige Kraft aufbringt, um solche Projekte langfristig erfolgreich umzusetzen. In den letzten Jahren haben wir etwas an Schwung verloren, wenn es darum ging, große Vorhaben über einen längeren Zeitraum konsequent zu verfolgen.

Alle Fakten und Analysen zur Mobilität der Zukunft lesen Sie im neuen Mobility Services Report 2024, der ab dem 6. November hier zum Download zur Verfügung steht.